课程前面的内容重点讲了招聘管理、培养管理、企业文化，接下来张丽俊重点讲的是绩效管理。对于绩效管理，其实大多数人都有一个误区，就是分不清楚绩效管理与绩效考核，要么就是把绩效考核等同于绩效管理，要么就是只注重绩效考核，而不重视绩效管理。
绩效管理的本质是要提升员工能力，让员工具备完成目标的动力和能力，而不仅仅只是给员工打分。对于企业而言，老板或者高管们商讨决定的战略决定什么是正确的方向，那么绩效管理就是保障企业能够走在正确的方向上，而不是在走的过程中走偏。对于企业来说，当确定好战略之后，就会有组织目标，如何达成组织目标，就需要绩效管理贯穿整个过程。首先根据公司战略确定整个公司的目标，公司将整体目标分解到各个组织和部门，形成组织绩效，再将组织绩效分解到个人，形成个人绩效。个人绩效既包括上司为下属制定目标和衡量标准，也包括员工为自己制定计划目标和衡量目标，关键就在于上司与员工之间要达成共识，对于目标和衡量标准要达成一致。很多时候说绩效管理推不下去，或者说员工对绩效考核结果不认同，实质上是因为上司与员工之间并没有就目标和衡量标准达成共识，上司只是简单的分解数字下去，员工也只是被动的接收，没有沟通讨论的过程。当制定了个人绩效之后，只能算启动了绩效管理这个事情，接下来的重点就是要追踪进度，按照不同的时间维度，比如周、月等进行持续不断的跟踪跟进，确保员工是走在正确的方向上，有问题要及时改进。再按照季度和年度进行考核评价，将考核评价的结果作为人才盘点和人才绩效，比如哪些人要晋升或者淘汰，哪些人要有期权激励等。根据考核情况要复盘整个公司绩效情况，以此来对整个公司的战略目标来进行审视和优化。
这就是一个完整的绩效管理需要经历的全过程，在这个过程中，绩效考核只是最后的执行环节，而不是绩效管理的全部。对于企业来讲，为什么会需要绩效管理，不同的层级对于绩效的需求是不同的。企业需要通过绩效管理来达成组织目标，毕竟当老板或者高管层确定了战略方向之后，想到还必须要做到才行，怎么才能做到，那就是需要绩效管理来作为点燃员工底层动力的燃料。管理者需要通过绩效管理实现目标分解和传递，并且在整个过程中跟员工达成共识，获得员工的反馈，并且帮助员工来成长。员工则需要通过绩效管理来知道公司和上司是怎么评价自己，自己的方向是什么，要怎么做才能获得激励和提升能力。
绩效管理的落地工程，主要就是三步，即体系设计-组织保障-循环发展。在体系设计中，就包括了最常见的怎么制定目标和考核方法，考核原则，考核制度等。对于考核方法，已经有很多很成熟的方法，比如OKR、KPI、BSC、PBC等，每个方法都各有优劣势，企业的战略、业态、价值观决定了选择什么样的绩效管理工具，没有绝对的好与坏，只有适不适合，或者老板喜欢哪种而已。因此当开始思考如何落地绩效管理的时候，并不需要过分纠结于选择哪种绩效管理工具，而是从实际情况出发，选择最合适的。比如我在用友的时候，都是采取PBC，现在对于数字药店研究院，我希望采用OKR，本质上都是想要带领团队完成目标，并且在这个过程中来提升员工能力。
当然要通过绩效管理提升员工能力，不仅仅是达成共识就可以了，更重要的是在整个过程中要给予足够的辅导。一方面在绩效管理的过程中寻找辅导的机会，同时也要确认被辅导者的意愿，有的人可能很抗拒被辅导，认为自己没有问题，有的人可能很开放愿意接受辅导。另一方面则是要识别被辅导者所处的阶段，或者说所处的情景，来选择适合的辅导方式。比如按照员工能力和员工意愿两个维度画出一个员工发展阶段的话，可以分成四个阶段，分别是生死期、黑暗期、迷茫期、爆发期，不同的阶段要进行的辅导是不一样的。比如生死期，对于一些新上任没有经验的管理者，生存下去是首要考虑的，这个时候的辅导来不及去用体系化的方式，必须是手把手的教。到了黑暗期，除了要给予能力的辅导，更重要的是建立信心。迷茫期则需要构建信任，提升员工能力的提升进一步提升员工的意愿。爆发期则是要授权，让员工可以放开手脚去干。
对于辅导员工，张丽俊老师的十六字真言总结的特别好，对事方面，我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；对人方面，晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法。管理除了讲战略、组织那些宏观方面的东西以外，落实到每个人的具体行为上面，则需要这种简单的每个人都能明白的道理，只有大家都听明白了，才能够达成共识，才有可能形成一致的行为。因此对于绩效管理也是如此，不是为了要考核而设置一大堆员工都搞晕的考核指标，而是从本质上出发，思考如何帮助员工成长来达成组织目标，以此来思考怎么样进行绩效管理。好的绩效管理，一定是公司与员工双赢，不好的绩效管理，则很有可能公司和员工双输。
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