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我身边有一些非常好的人，ta勤勤恳恳、认认真真，开始带团队之后，做起项目和统筹管理的时候就显得有点形单影只、势单力薄。不是大家不帮忙，而是ta习惯了自己上手，不想去麻烦别人，找别人去协作是打扰到别人。说白了，就是不想、不愿去“用人”。那么，去用人（协作），是麻烦别人吗？
首先问一个问题：
你为什么喜欢一个人工作，不喜欢给别人布置任务呢？
我的一个同事回答：
一是因为工作可以全部都在自己的掌控中，都能达到自己想要的目的；
二是我不太好意思去麻烦别人，去做相关的协调。
但是越来越感觉自己作为一个部门负责人确实精力有限，很多事做不了，需要团队来做。
思维颠覆：
1、不好意思麻烦别人，可以转换思考方式：用人不是去打扰别人，而是为别人考虑，是为了做到双赢。
就如品牌推广部，品牌部不是一个独立的部门，是和项目等部门协作的部门，品牌部门是为了项目和整个组织服务的部门，为了实现整体价值的传播。做的一切事情，都是为项目好，品牌部负责人就是需要联动项目人员一起执行。因为呈现项目，呈现背后的价值，项目或者产品被看到是所有人的共同目标。
2、双赢原则，个人在集体中的helpful(useful)的提醒。每个人都希望自己是有价值的，能一起完成一件事情，说明对方有这个付出的能力和价值。我们要站在对方的需求角度去沟通，给予对方成功完成这件事的他赢面和价值感的说明。
关键词：协作、双赢、学会站在对方角度思考需求。
再问第二个问题：
一群人一起，这个团队如何合作？
在合作方式上，许多的公益组织或者创新型机构期待用“共创”的方式激发各个人在团队中的参与度。《重塑组织》里还提出合弄制的决策方式。但是，并不是所有的团队合作都适合“共创”的，需要看情况决定，主要看现阶段的团队到达了哪种程度。有一句老话“不能与夏虫语冰”，信息的不平等、前期参与的程度会影响共创的发生。共创是基于大家对于问题的状态、发展历程都有一个基本的认知、有基本的共同理解基础上的。共创对于团队的每一个成员的思考力，对于事情基础信息的了解上都要非常的同频。当然也有其他特殊情况存在，比如为了激发某个人的参与度等原因，此处先不呈现。
一般合作我暂时分为：直接领导、共建和共创三个阶段。
小模型
个力——是指个人行动或者直接领导指派。团队成员没有或者状态还不成熟，领导人对所有都清楚，直接进行分工，让其他人负责哪些事，做到哪种程度，团队彼此间没有共识和蓝图。当然也有可能是领导人单干的情况出现。
共建——是领导者可以看到这个共同的目标，画出初步蓝图，号召大家一起来，给大家阐明这个蓝图、计划，要怎么做，可以达到哪种程度目标，然后把这个蓝图分解成各个小计划，让大家清楚理解，通过这样一个个小计划，最终会达成这个目标。在这个蓝图是大家共同认可的基础下把一个个小的计划分给大家做，每个人做参与进来行动，最终达成蓝图。
共创——是团队所有成员都在同一个（信息储备、理解能力、价值认同）基础上，可能对这件事或这个蓝图都很一些画面，此时大家可以来共同创造一个合适的方案或计划。一块块不同角度的“小蓝图”最后会重合出来团队当下最有共识的“优化蓝图”。团队成员会主动分担任务，共同去践行这个蓝图。
所以，有时候我们期待共创，但是要看团队成员的情况、或者现在所处的时机（下次分享），来决定采取哪种方式的团队协作方式。
问题三：
如果要进行团队合作，你的“团队”指的是谁？（多次问）
继续举例品牌部。作为品牌部负责人，你的团队指的是谁？不只是部门的人，还包扩组织里的上下级，上至董事会/理事会、管理层，外延到品牌部的实习生或者志愿者、广告合作公司等。这个团队是虚拟的能量、资源群体，是可以调动的资源范围。这里并不是说作为品牌募资负责人可以直接调用谁谁谁，而是他们都是你的行动相关方、团队目标人群。品牌部负责人可以请理事会出战略上的建议指导，可以请管理层调动更大的资源来支持某个目标，可以考虑外包或者请实习生做合适的内容。
作为部门负责人，就是需要清楚的了解部门都有使命目标，里面的哪些工作可以模块化、系统化、流程化，并知道哪些人可以负担起这个模块的工作，并交出去执行，且给他们参与权、参与感，让参与者有成就感、有所获得（精神价值或者金钱报酬）。他人参与的越多，越可以加强他们个体与组织的联结。把部门事务朝着共建，甚至共创方向，最后共享大家的成果，可以真正促进组织的有生命力的发展。
人人人
再一问：
撬动他人一起共事，还需要注意什么？
简述：
可持续性：需要长远角度看相关的共赢目标；
定期发生的约定：让一些约定是长期的、系列性地发生，这样会省去很多沟通和确认的时间与精力；
全局观：需要我们人人可以看到魔方里面的每一面；
雪球观：能量更大化，和每一片雪花沟通的时候期待ta推荐另外一片雪花的加入，开元的态度。
最后，请让我们手拉手一起去“用人”吧，用好我，用好你，用好“我们”这个团队，成就心中的理想！
百舸相伴行
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