92.正常的员工流失率应该是多少？

2013年，整个美国的商业系统，平均员工流失率是15.1％。根据怡安翰威特的数据，2016年，整个中国的商业系统，平均员工流失率是20.8%。所以大家一般认为，10%是合理的员工流失率。

杰克·韦尔奇认为，大家很容易认识到员工流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害，所以，他提出了著名的“末位淘汰制”（也叫“活力曲线”），他把员工分为：20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。这个制度，被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

案例一：

解雇员工是合格管理者的必修课。特别是第一次解雇人对于管理者甚至会有些煎熬。这让我也想起很多往事。 让被解雇的员工不要带强烈负面情绪而去并让其他员工通过这件事而重新评估自己，领导必须在平时建立全面绩效评估做到以事实为依据，让对方心理有谱；面谈过程细节根据对象特点设计谈话流程；更重要工作是使其他员工心服口服。 　 解雇员工有些个人原则供参考： 一、时间选择： 个人感觉这类事最好放在一天和一周的开始。因为下班之前通知，很快来临的夜晚会让被解雇员工感觉更消沉，将心比心。 还有我会给员工足够时间做好精神和经济上准备。争取提前一个月通知他。辞退员工时明确列出需要交接的工作和客户资料。 二、以事实为依据： 把有关被解雇员工效绩考核记录拿来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事做错了，同样错犯了几次。把简要纪录做成正式文件备案。 三、保留体面： 先对员工以往努力与贡献表示肯定和感谢，再明确公司目前的发展状况和对员工的要求，希望下属能够理解这一公司行为。 其次，对解雇员工提出建设性建议。千万别直说缺点。会伤害自尊心。要既尊重有坦诚。有时可以强调不是不够优秀，只是不适合你的公司，并赞扬员工的职业道德。 四、明确的价值观立场： 领导要坚决，不拐弯抹角表达公司立场，不轻易许诺，不能涉及个人感情，应突出公司理由，还要谈及雇员担心问题。

案例二：

解雇员工的几点原则的思考： 1、解雇员工是一种否定，但，否定的不是一个人，而是当下的工作。甚至要适当肯定其个人的些许优点。 2、准确真实的指出被解雇者与当下工作的不契合处，也许他在另一个地方会更优秀，但在此是绝对不能胜任的。 3、态度要坚决，不能暧昧。还要告知对方，是你做的决定。 4、绝对不能尝试站在被解雇者的立场上抱怨公司。 5、如果有可能，给对方送上一些衷心的寄语，不能在此长篇大论。

案例三：

如果是国企，一般来说不会主动裁人，多是员工因为各种原因自己选择出走。而对于外企和私企，如果业绩太差，是会直接和你谈话解除合约的。比如我以前在的外企，如果业绩连续两年垫底，公司会找你谈话，给你一定的缓冲时间去找工作，让你自己主动辞职。因为公司解雇你一是要支付赔偿金，二是你个人在行业内也留下了不好的口碑，影响你以后的就业。当然，一般外企都有竞业限制，如果你辞职，意味着你两年内不能在同行业竞争对手处工作，但确实只有一部分人实际遵守这种协议。而如果是被辞退的，则没有此限制。

案例四：

避免惊讶这一条我没有做好。 2016年年底，每年例行的年度绩效评价，我们部门要评出一个C类（不合格）员工。 我根据每月绩效取平均，最后三名差距很小。最终选定了一个女员工，等我找她面谈，告知时，她很惊讶，直接哭出来了。她表示非常惊讶，说没想到是她。 我事后反思，就是绩效的及时告知做得不够。

案例五：

朋友开的餐厅，用的大堂经理，干活非常卖力，但在其管理的服务上屡遭客人投诉，朋友一直下不了决心解雇她，一拖再拖，直到餐厅业绩下滑到赔钱状态。解雇她时，她又惊讶又委屈，说马上就要过年了，让她去哪儿找工作。朋友在用人上没有及时训导，告诫，换人。以致自己十分被动，餐厅经营陷入困境。把事情做好很难，事情变坏却很容易。

93.如何留住有效员工？

案例一：

不要设立“户口制度”。很多人提起户口制度，都会吐槽，觉得这限制了中国公民在自己国家的自由流动。但是，一旦成为了企业的管理者，他们很多也会在公司里设立“户口制度”，限制员工在不同的部门之间流动。

要打破这种部门壁垒，允许、甚至鼓励员工内部流动。内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。

案例二：

提供多选的“职业生涯”。内部流动，并不是自古华山只有“晋升”这一条路。完善的“职业生涯”，应该有多种选择。

比如对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。

案例三：

给员工提供多种“职业生涯”的选择，减少优秀员工流失率的同时，也要注意维持公司的稳定性。

这可以通过一些制度来保证。比如根据之前讲的“活力曲线”分类，允许优秀员工和中等员工的流动，但是限制末位员工的流动；为了防止部门之间恶意相互加薪挖人，可以规定：可以转岗，但不能同时加薪。

案例四：

曾经业务部有个女员工，刚开始做电销，但是一段时间后，发现不合适，她自己也做的挺累（但业绩没有提升），本打算辞职，但询问她打算出去做什么，也一脸迷茫。 后面我想起曾经给她交待过一个短期的任务，处理公司对外的宣传文案，她完成的很好。 我就征求她的意见，转岗到市场部，做对外宣传和推广，不和终端客户直接打交道，反而她做的非常起色。 想起曾经看到的一句话“没有不合适的员工，只有不会安排工作的领导”，和“没有不爱吃饭的宝宝，只有不会喂饭的妈妈”是一样的道理，可能这就叫“知人善用”，这是一个管理者的基本功。

案例五：

内部跳槽是很不错的一个选择，之前我在这家公司的采购部，做到了采购部主管，后面主动去找老板，申请调动到业务部，原因很简单，就是感觉做腻了，没啥发展的空间，调到业务部都是从零开始，除了工资，还有原有的公司福利也都下调了，从一张白纸开始；做了五年，提升部门经理，自己创组，带团队，之前五年积累的客户资源也都还给原来领导，又一次从零开始！我自始至终都认为:人生就应该给自己清零的机会，才能成长得更好！

案例六：

我之前的公司，有一个文化叫做"老人做新事，新人做老事"。新来的人在公司现有的岗位中可以不受固有思想的限制，放开手脚去大胆挑战。而原有的员工已经很熟悉企业本身，做新事情也在有谱的范围里面，并且她也需要去一个对于自己来说全新的岗位上，去重新做出一些东西来证明自己。 在公司里，如果部门内部没有合适的机会，也可以向其他部门多看看，是非常好的人员流动氛围。

94.如何处理哪些负能量的人呢？

为什么一勺污水能污染一整桶酒，一颗老鼠屎就能坏掉一大锅粥呢？这是因为批评，比做事容易；破坏，比建设容易。作为管理者，你需要花120分精力，钻木取火，点燃大家的激情，但他用1分的精力，用一盆水就把火苗浇灭了。负能量扩散的能力，十倍、百倍于正能量。

不仅是在管理中，生活中也是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友。他们眼里的生活永远是灰色的，和他们聊天就是听他们抱怨。他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。每次和他聊完，你都觉得心累，怀疑人生。

所以，作为管理者，我们首先要懂得如何识别这些“污水”，然后在企业里装一个“净水器”，坚决地过滤掉这些污水。

案例一：

这里说的公司里最忌讳的就是让负能量的老员工带充满憧憬的新员工。首先这个观点赞同，其次这个观点可以用隔壁万维刚老师提出的概率论方法来证明：2个正能量的优秀员工完成工作的好品率为100%，2个负能量的员工完成工作的好品率为50%，最好的组合是让2个正能量的优秀员工一组，2个负能量的员工一组，而不是两组各一正一负能量的员工搭配，2正能量同为好品率为100%，2负能量同为好品率为25%，2个组整体好品率为（100%+25%）/2=62.5%，一正一负能量组则均为50%，因为62.5%大于50%，所以因该让正能量的人跟正能量的人一起工作，负能量的人和负能量的一起工作，而且必要时还要及时清除负能量的人以提高整体的工作效率。好，证明完毕。

案例二：

高手配高手。千万不要发慈悲心试图拯救坏员工，让高手配坏员工。

案例三：

很不幸我曾经就是负能量爆棚的员工，因为工作过度劳累，而升迁无望，感觉付出总不会有回报，虽然因为责任在强撑着，但内心确是一片灰色，失望至极…… 但突然因为一个变故换了岗位，虽然职务未提升，但跳出圈子看圈子，我的心态逐渐平和，并在新的岗位上努力完成好各项工作…… 我想说的是，作为管理者要洞察员工为什么会被负能量所影响，如果他真的是对人生都有所怀疑，一点都不思进取，那么这样的人就应该坚决清出公司，如果他是因为压力过大导致的，且本身能力不错，就应该放开公司内部岗位流动，让他找到适合发挥的岗位，因为每个人的抗压、抗挫折能力不同，而不同岗位的抗压要求不同……

95.如何能够正确的处理离职面试？

案例一：

留不住人，就留住心。员工离职，多少可能有些对公司的不满，如果处理不当，很可能不满会变成怨恨，出去后，到处说你的坏话，处处与公司为敌。所以，离职面试很重要。它很重要的一个目的是：人可以走，把心留下。

留下他的心，就是要真诚地站在他的角度着想，看看能为他的前程提供什么帮助。比如，他如果想先休息一段，再找工作，那就看看能不能帮他写封推荐信，或者聘请他当一段时间的外部顾问；如果他是去创业，那就和他聊聊他的创业想法，给些建议，并安排相关部门和他聊聊合作的可能性；如果他是因为更好的职位，去别的公司，那就祝贺他，并欢迎他在合适的时候回来，一起做更大的事业。

这些沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。

案例二：

人之将走，其言也真。平常是你解雇员工，这次员工主动离职，就是他“解雇”了你。所以，你一定借离职面试的机会，了解他为什么要“解雇”你。是公司管理制度有问题，还是自己管理风格有问题，还是有些你不知道的暗文化、潜规则，让他不能忍受。

如果第一个环节的沟通没能交心，他会人之将走，其言也“善”，说：一切都挺好的，公司挺好，同事挺好，老板你也挺好，我离职纯属个人原因。但如果第一个环节的沟通，把你们从上下级，顺利地变为朋友，他就会人之将走、其言也“真”，给你一些有价值的反馈和建议。

案例三：

善于提问，乐于倾听。要想获得这些有价值的反馈和建议，你要善于提问，乐于倾听。

比如，很多人离职都是因为对直属经理不满。但如果你问：你对你的直属经理不满吗？他一定会说，没有没有，他挺好的。这是个傻问题。你要问：如果是你做你老板的位置，你会有些什么不一样的做法？这个问题可以让他说真话。他觉得可以做得更好的地方，就是他认为他老板做得不好的地方。再比如，你不能问，你觉得我们是家好公司吗？这个问题没意义。你要问，你能推荐几个朋友加入我们公司吗？如果他直接拒绝你说：我觉得我周围没什么合适的。那基本上就说明，他对公司很失望，不愿意让朋友跳火坑。

如果你很想了解他对其他员工的评价，不要问：你觉得谁怎么样？那个谁谁呢？你要问：你觉得，公司里谁可以勉强接替你的职位？他列举的名单，一定是那些他心中比他更强的。如果你问，谁谁谁合适吗？他说，不合适。那多半是他认为这个人水平很差。

你还要问一个重要的问题：你离开之前所负责的那个项目，怎么做下去最好？他这时给你的观点，不会阿谀奉承，而会是中肯的看法，值得参考。最后，不要忘了再向他提一个要求：我能不能再请你帮我最后一个忙？他会说：您说？你说：你能不能答应我，在1年之内，不从公司挖人？

他多半会答应你，因为在这个时间点上，他暂时只关心自己的职业发展，还没有动心起念要挖人。等他在新公司站稳脚跟，就可能要打老同事的主意了。提前获得一个君子承诺，非常重要。

案例四：

2016年底刚离职休养，感触良多。中小企业直属领导就是老板。因工作6年了感情较深，也是做了长时间的挣扎才做的决定，刚好老项目结束了，新项目没开始，就乘这个过渡期的契机提出了离职要求。离职面谈过程中，老板认真倾听了我的创业思路，给予了指点还说将来有机会一定要合作。当时感动的一塌糊涂，离职后心里一直觉得有点愧对前任老板对我这么多年的信任及培养。可惜他并没有问我企业内部管理和经营相关的问题。不但少了敌人多了朋友还可以有机会了解真实的状况…机会无处不在，善用人者，为之下！

案例五：

离职的一个业务员现在经常给我介绍生意，离职的一个财务经常帮我参谋公司问题。 我做的就是：真诚挽留，问明原因，承认不足，大方善后，私人交好，加强联系。

案例六：

小微企业老板直接面对员工，老板的格局决定公司的格局，见过一些老板在员工离职的时候百般刁难，拖延时间，克扣工资，铁打的沙盘流水的兵，公司必定不是家，把一个一个离职的员工变成敌人，不仅仅是给自己的外部装了一颗颗定时炸弹，也给正在公司内部工作的员工留下不好的印象，真是得不偿失。离职面试非常重要，今天的课程适合所有的老板和职场HR作为模板运用。每个公司都太需要一面镜子了，老板们急着赶路发展发现不了其他角度存在的问题，在职员工也不会说真话，特别需要一个第三方的角度来看待真实的公司是什么样子，及时反馈，及时调整，公司才能健康的发展。做事就是做人，员工也好，老板也罢，少一些套路，多一些真诚，因为真诚才是通往真诚的道路。

案例七：

作为员工，讲负面的观点，借机抱怨泼污水，是下策；什么都不说，你好我好大家好，是中策；避免针对人，积极地给些建设性的建议，是上策。真诚，就是通往真诚的道路本身。

案例八：

我想到了一个离职处理不好的例子，据说现在的蒙牛就是当时伊利里的一员工闯出来的，或许当时老板没有做好离职面试这个工作，使得你的前员工成为了你现在最棘手的竞争对手。 而最近老公的一个核心员工也提出了离职的想法，还要和老公借钱去创业，知道后我一开始是很气愤的，我说那个员工是不是脑子有问题“你想走了，现在老板缺人手，你还要跟老板借钱，你觉得老板会借给你吗？提出这个要求也不考虑一下，是不是太欠缺考虑了！”老公说 ，话虽是这么说，但是如果不借的话，就怕他的交接工作不给你做好，留下一个烂摊子给你收拾呢。想想也对，不管他提出的要求有多么的不合理，我们还是得给自己留条后路吧，出于几个考虑，还是多多少少得借点钱给他比较好。 首先，多一个朋友总好过多一个敌人嘛； 其次，世界这么小，或许以后还会相逢； 最后，或许他干不下去了，他可以再次成为你的员工。 总之，话不能说得太死，事不能做得太绝，给对方也给自己多留一条后路。 据说高智商的人更会考虑长远和双赢，只有低智商的人才只在乎眼前和独爽。

96.前员工俱乐部建立的价值是什么？

案例一：

2014年11月27日，阿里巴巴召开了一个国内大型企业前所未有过的会议——离职员工大会。2000多名离职员工，从中国，乃至世界各地汇聚杭州。 马云上台演讲，他把离职员工比喻成“敌前、敌后的外援”，说：“阿里的工号是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。我一直相信，会有这么一天，外面的阿里人比公司里的多。”

他甚至说：“即使你今天加入腾讯、百度、京东，任何竞争对手，阿里对你不会有任何生气，我不相信你去了那边会破坏阿里的生态系统。” 他为什么如此重视前员工？因为前员工俱乐部对公司的好处，是显而易见的。第一，他们都是传教士，帮你宣传价值观；第二，他们都是大猎头，帮你推荐好人才；第三，他们都是内测员，帮你试用新产品。

相反，有一些公司非常自大，他们居然规定：离职者永不录用。这样的规定，是希望通过“恐吓”，来留住优秀员工，但其实，这是阻挡优秀人才“回锅”的愚蠢手段。

案例二：

前员工的各种福利

第一，各种聚会活动。

微软在中国有两个前员工俱乐部，一个在北京、一个在上海。我是上海俱乐部理事会的理事。这两个俱乐部，都经常在线上、线下办各种活动。北京俱乐部举行过盛大的前员工聚会，我们上海俱乐部也不甘示弱，专门组织大家坐游轮去韩国，畅谈人生。我还作为前员工，被邀请回微软，给老员工们做演讲。

第二，员工推荐奖金。

有职位开放招聘，你可以把职位需求发到前员工俱乐部中，求推荐。物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。很多公司有“推荐奖金”，比如我在微软推荐一名员工加入，可以得到不菲的奖金。可以把这个奖金政策，也开放给前员工，比猎头费便宜很多。

第三，自家产品试用。

你可以邀请一些你的前员工来提前试用自己的新产品，并且给予他们购买成熟产品的折扣。我常常试用微软的新产品，并且直接给微软西雅图总部的产品部门一些反馈。这种福利，会增加前员工的荣誉感，你也能得到不少专业反馈，他还会很自豪地帮你宣传产品。

案例三：

每个大公司都有自己的非官方离职员工组织：百度的离职员工组织叫“百老汇”，阿里巴巴的叫“前橙会”，网易的叫“离易”、“新浪的叫“毕浪”，金山的叫“旧金山”，腾讯也有“南极圈”，“单飞企鹅俱乐部”等。 看了关于腾讯前员工俱乐部的新闻，我发现有几件有意思的事情。 1-辞职员工中的一部分人辞职后选择服务于“前同事”，做老东家的生意。 “现在针对我们的定制服务有果汁外卖、婚礼设计、旅行规划、房产中介等，多数都是腾讯离职员工创建的。”一位腾讯员工表示。 2-对前员工联盟官方态度的变化。前腾讯HR侯峰在2013年创立单飞企鹅俱乐部时，曾有个腾讯高级副总裁过来以个人的身份递话，希望他低调一些，因为担心“引发在职员工动荡”。而到了2014年，另外一个前HR潘国华开始做“南极圈”时，却得到了来自腾讯官方或明或暗的支持。 到2018年，腾讯前员工将达到2万人，这和目前腾讯在职员工数量差不多。前员工将是一个庞大的组织和宝库。 前员工有价值，老东家也高兴。除了获得传教士，大猎头和内测员之外，老东家还可以通过前员工获得有投资价值的好项目。 互联网改变了人和人的沟通方式，也将前员工连接在一起，企业变成一所学校，前员工将以新的身份存在。

案例四：

优秀的人周边也是优秀的人。想起来我第一次和博士在一次吃饭，是一个硕士同事的同学。所以对这句话越来越有感觉了，我们总部n多名牌大学的硕士和博士，乃至海归高才同事，而我们却连一个名牌大学的学士都木有。高管层一定会认识到这个问题的严重性，人力资源部也一定会成为是公司成长最快的部门。

案例五：

能够让员工自发的建立“前员工俱乐部”的公司，在业界应该也是首屈一指，鼎鼎大名的，很多前员工会因为在这样一家优秀的公司工作过而感到自豪。 站在求职者的角度，如果应聘的公司，有“前员工俱乐部”，且前员工对老东家好评如潮，甚至声名在外，那这家公司就是优秀的公司，果断要想办法进去。

案例六：

以我们传统实体销售来说，优秀的员工是一位难求的，符合人才的二八定律，也就是10个员工里优秀的只有2个左右，而留住优秀的员工各公司也算是使出了浑身解数，无论是底薪，提成，福利都比普通员工高，但离职也是常有的事，如何处理好和前员工的关系就非常重要，因为好处不要太多，结合昨天老师的课程和自己的行业，本行业中小型公较多，不过也可以由公司出面举办前员工俱乐部。 1：以季度为单位举办前员工聚会，在控制成本的前提下设计一些实用的伴手礼，暖心的同时鼓励再次参加。 2：设立员工推荐奖金，现在不是招人难，是招优秀的人太难，前优秀员工身边多半也是优秀员工，这样比招人的费用低，员工质量也能保证。 3：员工福利，新款出来之前先发在前员工俱乐部，只要折扣足够低，前员工既可以做内测员，也能转身做顾客，提升公司销售额。 4：创业的员工鼓励支持，说不定有合作的机会。 总之，人留不下心也要留下，在公司外部才能形成良性的影响。

案例七：

腾讯对前员工就不错，不但有“单飞企鹅俱乐部”等组织，而且小马哥还公开场合站出来支持这种组织，更有甚者去年腾讯公司司庆还给所有的前员工发200左右的红包，一句“感谢有你”之类的话感动了多少早已单飞多年的老企鹅们，而且在这些人心中激发了善意。

案例八：

仙童半导体公司的离职员工，创造了整个硅谷。 任何一家后来的半导体公司，都会记得仙童的大名。 英特尔公司、国家半导体公司、ADI、Linear、AMD、ATMEL等200多家科技公司和半导体公司都是仙童的前员工创立的。 还有闻名世界的KPCB风险投资公司。 仙童八叛逆还包括戈登摩尔，他提出了闻名世界的摩尔定律。 由此可见，经营好自己的离职员工，会产生多大的价值。 如果仙童半导体能够及早地订阅5分钟商学院，也就不会导致其被收购的命运了。 反而，会成为世界上最大规模的公司！