行动学习的目标有两个着眼点，一是发展或重塑领导人，也就是各级各类管理者。二是解决企业自身的战略和应用，其大规模的应用能够用来重塑整个企业的经营方式和做做法。
行动学习的参与者主要实现两个方面的转变，一是知识的增加和能力的提高，二是观念、情感、态度的转变。
行动学习机开发的人员开发的事业。因为它不是强调在现有的组织框架结构下学习，而是通过学习重塑现有的组织形态，打破各种壁垒和碉堡。
行动学习能够把具体职能型的管理者转变为跨职能工作的人才，把个人主义者改造成团队合作者，把人们注意的重点从自己部门转移到客户身上。
行动＋学习等于变革。
发起者
让发起者了解开展行动，学习可能遇到的抵抗。
战略要求
学习过程路线图
挑选参与者
来自不同背景不同职能部门不同业务单位，不同层级的人混在一起，会产生促进行动学习的张力。
在通用电气，我们通常会把这类专家，排除在行动学习小组之外，理由是，这些专家会影响讨论和决定，会有碍那些能够并肩激情和智慧火花的自由讨论的进行。
指导
不适当的指导会破坏小组那种情绪高涨，人人敏感的状态。
理想的指导者是一个有着丰富业内经验的局外人，一个能够自如的在跨职能群体中工作的人，一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。
以问题为导向
资料收集
资料分析
小组成员的部门差异和其他差别成为冲突和不同观点的源泉
由于行动学习的结论要向最高领导人汇报，这个报告能够对公司业务方向有深刻的影响。这种意识促使行动学习小组取得成绩。
起草陈述
陈述
陈述完毕之后，发起者和其他经理要进行，评论和提问。每一个行动学习计划，都把参与者的陈述活动之于严肃和重要的位置。
陈述会上必须决定针对建议的一些后续安排。无论后续安排具体是什么，强调责任都是极为重要的，要明确时间安排制定完成任务的人。
反思探询
为什么要变革？
现代商业环境所具有的复杂性，模糊性和两面性的特征，让那些以控制为导向的传统领导者感到痛苦不堪。
现在比以前更需要从办公室中成长起来的领导人。分权化被赋予活力的组织，在所有层面上都需要领导者，由于招聘所有的新型领导人即使不是不可能，也是极其困难的。因此采用一种有效的方法来改造那些已经在位的人是非常重要的。
爱或领导力是买不来的
企业文化经常抵制这种人员一致的方式。
在一个受控的环境里，处理真正的商业问题是重塑领导人的有效途径，他们是围绕着自己公司的问题，而不是其他公司的问题，重塑出来的。
下面的十对行为/观念说明了传统领导方式和新型领导方式之间的差距。
指明方向与作出指示
所有者与管理者
未来是什么与现状是什么
开放与孤立
通才与专才
反思与活动
情感与智力
新型领导者制造情感的能量，这种能量推动他们的属下参与变革并作出承诺。
信任与怀疑
接受与拒绝
言论自由与审查挑剔
将行动学习付诸实践
行动学习给参与者的是一种认知的情感的和业务为中心的经历。
智力的挑战和情感的重塑的需要。
我们承认，的确有一些出色的师傅，他们有非凡的影响力，能够让他们的学徒得以重塑，但这只是特例，另外，能幸运的从顾问或师傅那里获得上述好处的人，往往是公司里比较年轻的人，他们并非处于关键领导岗位，事实上，当一个人获得了较高领导地位以后，他们正式的领导力发展活动就停止了。
大多数公司不能将他们下一代领导层的产生寄希望于那些不可控的因素上。
经理人员教育/商学院模式，在传统管理的一般性“硬”技能的方面，可能是一个有效的方法。
基于案例的教学，不要求人们去冒险，也不要求参与者去面对自己公司真正要处理的问题，参与者就像学生一样，被动的看着可爱的演讲者演绎理论和抽象的概念。
把未来的领导者轮换到一个具有高度挑战性的，没有通常支持系统的工作和区域中，会给他们带来有价值的新观点和新收获。这种方法的作用主要在于帮助未来的领导人，打破画地为牢的部门主义，但他不会将他们从原来的企业文化中脱离出来，不能使他们接触新思想，尝试新风险。要知道，空间的位移可不等于内在的转型。
在现在组织中，规划的变化司空见惯，上下级的关系也逐渐模糊，无边界组织打破了内外部的壁垒，领导层必须能够很轻松自在地在和各种团队中的所有人一起工作。
树立雄心勃勃的目标，并在缺乏足够资源的情况下，找到实现宏伟目标的途径。
加大人们实现有效转变的几率
清晰的进行重塑的原因和程序
如果人们认识到要求变革的明确业务现实或缘由，认识到变革对自己以及自己的组织的好处，怎么会更想改变自己。如果人们了解他们将如何达到终点。
阅历导致的开放性
感情投入
不投入感情的人是不会真正发生改变的。
不断强化
案例被认为是最佳实践，但与现实往往是不相干的。
2、知识性学习是否比情感与行为的经历和变化受到更为特别的重视？
5、反思和反馈是学习过程的一部分吗？
7、你们有后续促进平稳转型的行动计划吗？
催生全球化领导人
快速建立并维持跨文化信任关系的能力
让我们来看看公司所普遍面对的两个最复杂的问题，首先是需要同时处理的横向管理和纵向管理的这个问题。第二个问题涉及不同文化之间的差异。
当处理复杂性和不确定性问题是，信任和开放先得至关重要。
行动学习小组之间要对彼此行动变革计划进行分析。
对于全球化领导行为来说，最大的障碍是一个国家的整个商业文化。领导思想和行为都直接根植于文化。
打破职能部门和业务单位之间的壁垒
坚实的职能碉堡转变为灵活的团队或者是过程导向。
职能分工模式，对于军队和企业组织来说包括以下优点：
责任明确；控制有效；协作各项工作实现特定目标；权力集中于高层，有严格的指挥链；具有可预测性。
我们当今这个以知识为基础团队导向的全球化社会里，职能分工的模式，就像普鲁士将军们戴过的头盔一样，已经过时了，它限制了处理那些比过去更复杂更模糊的问题所要求的开放式直觉式的思维模式，破坏了全局观。
我们忘记了顾客是不会从职能分工的角度来看待自己所接受的服务的，我们不能奢望顾客为了接受服务而调整自己来适应组织。
跨职能的组织结构要求放弃某些控制，减少职责，重新的不熟悉的视角来思考公司问题，对未知事物的恐惧是人类的本性，跨职能组织对许多经理人员提出了不小挑战，因为，它增加了问题的复杂性，同时还减少了经理人的权威性。
许多公司仅仅停留在讨论上，但是缺乏任何步骤来石头论的成果转变为领导行为的一部分。
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