胡老师：
还记得丰田老师给我们讲过的有关丰田培训教育体系的课吧，说丰田有三大法宝。
第一个是方针管理，简称MAST。方针管理是丰田的第一大法宝，能够让公司的目标转化到分公司、部门、班组乃至个人的日计划中去，也就是把经营层的中长期战略转变到一线员工的手指尖的动作上去。
第二个是TWI（在岗培训、在工作中培训，也包括OJT/OFF-JT），意思是为了实现目标所需要做的事情如何能够做得更好。TW I不是讲理论课，理论课当然必要，但是更重要的是讲一点理论之后，让你能够去思考：我现在做的工作是什么？这个工作的难点是什么？这个工作要达到的目标是什么？基于这个目标怎样对今天的工作方法进行改善。TWI的全称是Training With Industry,在工作中培训的意思。着重的就是上级对下级的培训。比如丰田、以及其他优秀企业都是这样，部门长是部下的第一老师，这就TWI的精髓。
TWI强调时刻注意激发部下，协调部门的整体氛围明快活跃，积极向上。比如这些基本方法：
（1）直接告诉本人，其工作是否出色
领导应时刻注意部下的工作，表扬优点，指出缺点。当领导关注部下的工作时，部下也会对工作更为认真。此项内容有2条细则。一是“事先决定希望对方做什么”。指为了评价部下工作的好坏，领导必须事前确定希望部下怎样去做这项工作。其次是“引导其做得更加出色”。指当部下工作进展不顺利时，不要直接批评，而是应当用询问的语气亲切地加以教导，比如“这样做怎样呢？”。
（2）出色时要加以表扬
领导应对部下工作中的出色之处加以表扬，即使只是简单几句话甚至拍拍肩膀这样的表示，也会使部下因为得到领导认可而非常感动。这里也有2条细则，一是“注意到其不曾有过的出色工作和行为”。当平时不曾有过的出色工作态度得到认可时，部下就会坚持下去，并努力取得更好的成绩。其次是“尽早表扬”。掌握好时机，在取得成绩之后立刻加以表扬，会取得更好的效果。
3）提前通知会对他人造成影响的变更
这是由于人们都有一种想要继续一直从事的工作的心理，如果产生变更的话，提前通知会更容易获得部下的理解和支持。此处也有2条细则，一是“尽量告知其理由”。如果能得知变更的理由，部下也会比较容易接受。其次是“使他人能够接受”。即使多用一些时间，也要与部下好好商量，令其理解变更的必要性，这样才能使部下由衷地支持领导的决定。
（4）充分发挥他人的能力
任何人都希望工作时能充分发挥自己的能力。如果能尽量充分地发挥自己的能力，那么即使面对困难，人们也会有一种想要完成工作的心情。此处也有2条细则，一是“寻找其潜力”。应当创造机会，使部下能够充分发挥其潜能，有时能从其兴趣、娱乐、特长中发现惊人的才能。其次是“不阻碍其发展”。领导不能出于自己的方便，而抑制部下的发展。
最后是“一定要将部下作为独立的个人来对待”，要立足于尊重部下的人格这一基本理念，充分理解每位部下的过去与现在的不同经历，或每天的身心变化等，用不同的方式对待不同的部下，这一点非常重要。
尚和教材
第三个法宝就是QC Story，它的基础实际上就是提案活动。第一，提案活动鼓励大家进行思考。你只要愿意思考，就意味着你关注自己的工作，这就是我们所需要的第一层、最基础的东西。就是说，你只要愿意思考自己的工作，关注自己的工作，工作积极性就会上来，就意味着你对工作有激情、有热情，这是我们最需要。能不能思考出成果来没关系，你只要持续的思考，就肯定能够出来点东西。而且我要的是你持续思考的这种状态、这种热情。这就是为什么说日本企业都把提案活动当做劳务管理的重要工具。第二，培养员工的问题意识。当员工有热情了，有积极性、关注自己的工作了，开始去思考这些问题，这时候要科学地教给他问题意识。引导他如何能够科学地去提出正确的问题。第三，就是改善能力。对于提出的问题，想要达到什么样的状态，怎么样去改善。就要教给他们改善的基本方法，比如ECRS、5S的基本眼光、QC Story的改善步骤。第四，一定要积极反馈，就是表扬、鼓励、奖励、感谢！这是对员工最直接、最有效的激发和激励。
个人提案活动实际上只是第一层次，第二层次是说我们进入到了QC部门活动。个人的提案活动，是说他自己提的小问题，他自己能够去改善，能够获得相应的成长。士气的首要评价标准就是这个地方，不断地去思考自己工作的改善，愿意去提升自己，愿意得到肯定的这种意识，就是士气。
第二层次是QCC，第二个C是circle，意思是圈子、朋友圈。它和QC Story不一样，QC Story是解决问题的方法，无论小问题大问题都可以用，都一定要用。丰田高管解决经营战略的课题，也是用这个方法论，这是科学的逻辑，我们都把它看得太低端太low，一点儿都不low，麦肯锡工作法实际上就是学的丰田的。但是这些问题得到相应程度的改善之后，也就是说“拔牛毛活动（多如牛毛细如牛毛的小问题的改善活动，胡氏说法）”解决的比较多了，看到牛腿了，看到牛头了，这个时候提出的问题比较大了，员工自己解决不了，也牵涉别人、牵涉到部门了，就要以部门的形式，五到六个人来共同思考，按照QC Story的步骤来进行改善。实际上，这个还依然有非常强烈的“劳务管理”的特征。就是通过QCC小圈子活动让大家形成良好的氛围。这个氛围指的是，我们几个关系很好，在这个过程能够互相切磋、互相激发、甚至互相争论，但是争论完以后能够形成更强的互相信任，小圈子的氛围就会很好，越来越好。一个一个小圈子，实际上就把所有员工都囊括进去了。这个时候圈子就很稳定、很积极。所以从某种程度上来说，QCC是从更高层次，从部门的角度进行的劳务管理、士气管理。到2021年能做到QCC的层次，就相当好了。
日本最大的公司食堂承包商鱼国总本社，把QC小组活动作为激发活力的基础活动
鱼国的员工95%是小时工短期工，靠QC活动激发对工作的热情和对小团队的喜爱
这个小组改善后的感想，这是工作成果的源泉，改善才是工作
翻译过来大意是这样的
第三个层次，真正去解决问题的不限于基层员工，经理、总监、副总们也都能够始终用QC Story这个工具对于经营问题、重大项目的问题进行讨论。比如，我发现现在市场调研的方法比较落后，分析出来的结果不足于让我们用来提提案。那么市场调研的方法、流程有没有改善的空间，或者说能不能让我们更有效的做好。对于这个课题，由高管层利用QC Story的思路进行改善，就样就达到了更高层次的改善。但是我们首先要做第一个层次，通过员工改善提案件数培养思考的意识、思考的热情、主动性。解决多少问题都是次要的。这是比较基本的一个想法。
方针书里边都是挑战性的目标、变革性的课题，就是说将我们目前没有用过的、革新性的手段当做方针书里面的方针（销售）。所以这就需要第一个学习新知识。就像我刚才讲的一样，首先作为管理层要能够对员工进行指导，让他去思考如何进行改善，他需要学习什么来挑战这个课题。然后他基于学习的新知识去思考自己的作业，关注自己的作业，寻找问题，然后提出改善提案，实现这个提案，从而反馈到方针的课题。最终，我们的方针书从总经理方针书到组长方针书，再到部门的方针书（或实施计划），再到个人的学习和成长。
为什么说这是丰田的三大法宝，也就是将公司的方针目标里面包含的变革型方针课题，通过培训的方式，让大家能够以新的眼光和思路去寻找问题，进行改善，从而反馈到结果上来。但是我们首先要去提升士气，才有可能提升技能，提升了技能才有可能提升改善能力、以及挑战课题的信心。
华与华营销咨询把QC story改善方法清切地称作松浦九条，实际是丰田九条
利用QC小组改善为客户创造价值
华与华改善前后，变化大不？
华与华一个部门通过改善提升效率减少加班，员工士气更高昂
聊得有些多哦。不好消化。
TWI，在上级指导完成工作任务的过程实施
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