我在回想当年我新入职现在公司的一些情况，作为以后再入职其它企业的一个参考。也可以作为新创事业的一个借鉴。
首先，管理变革需要有一个包容变革、拥抱失败的大环境。
记得当时刚入职时，经历了一段困难的时期。各种准备工作需要花费时间，而且管理措施见效也需要一定的时间。在这个过渡期，由于很多管理理念、做法都与之前的管理者不一样，甚至是大相径庭，对原有的管理团队来说，冲击是蛮大的。在这个过程中，团队内部进行了分化，有些人拒绝改变，有些人中立，有些人拥护改变。那些拒绝改变的人会制造各种各样的难题给你，会向上级领导打小报告，会造谣中伤你。我在现在这个公司入职初期就碰到了这样的情况，各种人会打小报告，给你设置各种障碍，幸好上级领导比较支持、认同我，所以管理变革能够推行得下去，能够坚持下来，否则早就失败了。我曾经服务过的一个企业，由于我团队内部的人打小报告，我的上级领导耳根子软，没有主见，最终导致管理变革失败，无法推行下去。所以赢得上级领导的支持是非常关键的，管理变革的主导者要随时跟上级领导保持顺畅的管理沟通，及时向上级汇报变革进展，赢得领导的支持。
因此，从这个意义上来说，企业内部的管理变革，首先要有一个宽容失败的大环境，这是管理变革的前提条件。离开这个前提条件，管理变革注定是走不通的，也没有必要开始变革。这其实相当考验管理者的沟通能力，也考验上级领导的胸怀与气量。
管理变革，首先要打破原来的管理体系，在这期中，肯定会影响到一部分既得利益者的利益，这些人将会是变革的最大的阻力，各种小报告、造谣、诽谤、怠工、挑战、对抗、威胁等异常事件，层出不穷。这些异常现象其实是变革的必然现象，上层领导者的支持与包容非常重要。
变革开始期间，工作绩效会出现不升反降的现象。因为一部分既得利益者会制造各种各样的问题，尽力阻挠变革。而那些对变革持中立态度的人会观望，静观其变，由于处于权力交接的真空期，管理者的精力关注不到，很多中立者也会处于消极怠工、等待观望的状态。
只有一部分对变革持积极态度的人，这些人是原有机制下的失利者，对原来的状态与机制不满意，渴望变革。当然，变革要能够满足他们的潜在需求，否则，他们也不会配合你的变革。
变革初期，做好向上与向下的管理沟通非常重要，管理变革如果不能赢得上级领导的理解与支持，这是根本走不下去的。而如果没有下面员工的理解与配合，管理变革也是阻力重重。管理变革的考量，必须充分协调好公司与员工的利益，尽可能实现三赢，公司赢、员工赢，最后才是管理变革者赢。所以管理变革的措施要接地气，要能够落地，而不是纯粹的空想，让公司领导可以接受，让下属员工可以接受。
其次，管理变革者的管理定力也很重要。
在我的管理变革初期，有些员工反弹很激烈，多名员工提出离职相威胁，各种小报告、谣言满天飞，让我有点焦头烂额，幸好，赢得了上级领导的大力支持。当然，我自己内心也足够强大，能够顶住各种压力，始终坚持我的原则不动摇。
学过物理学的人都知道，力的作用是相互的，作用力越大，动力就会越强，只有当作用力超过阻力的时候，势能就发生了，运动状态、运动方向就会改变。管理变革亦是同样的道理，当额外施加的管理变革动力没有超过变革激发的阻力时，变革是根本不可能发生的，只有超过这个作用力的平衡临界点，管理变革才会朝向你想要的方向去变化。
在管理变革的全过程中，管理沟通非常重要，要不断地宣扬你的管理变革理念，千万不要因为误会而产生不必要的阻力，很多管理变革就是因为沟通工作没有做到位，致使产生了各种各样的误解，从而阻碍了变革的发生、发展。
人的心态是很奇怪的，很多的对抗、阻力其实是纸老虎，他们只是想试探一下你，看你是不是真的想要这样做，但是，他们的样子做得很吓人，声势搞得很浩大，感觉乌云压顶的感觉，但是，只要你有定力，敢于坚持，你的定力就像太阳，终究会冲破乌云的阻挠。我当时的情况就是这样的，刚开始情势挺严峻的，感觉天要塌下来了一样。后来，员工看形势不对，马上就转向了，以致后来都像温顺的羔羊，根本想像不到之前的阻力是如此之大，以致我后来都有点不适应了，怎么一点阻力没有了？
从这个意义上来讲，企业内部的管理大环境也是很容易改变的，别看变革之初斗争那么激烈，只要核心领导人定力足，能够挺住，没有什么阻力可以阻挡变革之路。小到一个部门的变革，大到国家的变革，莫不如此。变革的过程其实也是一个不断培养新的利益既得者的过程，这些拥护变革的人会形成新的势力集团，促进管理变革的继续。当然，随着既得利益的固化，当深一步的变革继续时，可能变革的拥护者的愿望与意愿没有那么强烈，变革的阻力反而又会增加与强化。
第三，管理变革要选一个最小的点切入，减少变革的阻力。
心理学上有一个“登门槛效应”，也叫“温水煮青蛙效应”，先从简单的、容易的小事着手，后面再做较大的事情就容易了，就顺理成章了，就水到渠成了。
变革，原本就是打破原有的体系，打破原来的习惯，建立新的规则、体系、习惯，阻力是少不了的，所以不要硬干、蛮干，不要人为地增加阻力，一定要借势、用巧力、用巧劲，四两拔千斤。阻力越少，成事越快。千万不要没事找事，千万不要自己制造阻力。
阻力其实是由于人们对于陌生事物的天生的不信任导致的，如果他们发现管理变革在自己的掌控范围之内，他们的不安全感就会大大下降，自然而然，他们的对抗心理就会下降。从这个角度来讲，从最小的切入点切入，就能够快速打消团队成员对变革带来的负面的超额预期，从而放下戒备心理，试着接受变革。至少能够拉拢一大批中立者，意志摇摆不定者，用统一战线的话来讲，就是团结一切可能的力量，集中于当前的问题。
第四，管理变革的措施要灵活。
先行先试，在实践中检验真理，在实践中摸索变革之路，不要将你的方案视为圣器，不容他人质疑，不容他人反驳。不要将自己局限在特定的框框内而动弹不得，不要作茧自缚。
最好的方案是在变革过程中，结合团队众人的智慧而凝结成的方案，由于有大家的参与，使得方案更容易为团队成员所接受、认同，而不是用你的方案硬压下来，大家不是执行你的方案，不是贯彻你的意志，而是团队的方案，团队的意志。这是关系到由外而内，还是由内而外的问题。一定要形成团队共识，这是变革成功、持续的坚实基础。
方法可以讨论，可以有异同，只要结果指向预定的目标即可，要坚持结果导向，而不要过多在细节上纠缠。很多人将关注重点放在过程、形式上面，却忘记了最终目标是什么？一天到晚纠结在细节上面。
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