橙汁游戏 知识与心智模式

供应链管理有2个著名游戏，一个是上下游企业间的协同游戏—啤酒游戏；一个是企业内各个职能的协同游戏—橙汁游戏。

橙汁游戏（Fresh Connection ）是一款由荷兰咨询公司 Involvation 于2008 年开发的供应链运营模拟软件。它模拟了一家果汁生产企业（Fresh Connection），这家公司正处于内忧外困的境地，公司CEO 聘请了四位全新的供应链管理人员，分别是采购经理，生产经理，供应链经理和销售经理，每个参与模拟活动的团队由四位成员组成，分别担任上述四个角色中的一个，这四位管理者有若干次机会，根据各种数据报表分析的企业状况，基于自己的经验判断，在各自负责的业务领域内做出一系列的决策，从而帮助企业走出困境，获得可观的投资回报。

橙汁游戏极大的简化了现实中生产企业涉及的原材料、产品和客户的复杂性，以清晰的架构来阐述统一的供应链原理。游戏是基于SCOR模型进行的开发和搭建，模拟了一个完整的企业的所有供应链活动，包括采购、制造、物流、客户管理，同时延伸到了上下游企业的互动。每个部门都有很多不同的运营参数需要决策，整个系统的可调整运营参数有几十个，包含大量的数据，是一个高度仿真的，高度互动的模拟软件。

清明时节，我和团队的4人有幸参加了2016TFC 全球卓越供应链挑战赛（橙汁游戏，也叫橙色拯救），中国赛区上海站的初赛，同期参赛的还有汉高，振华港机等5家企业。我们团队就职于医疗器械行业，隶属于集团的售后备件分公司。售后备件也属于独立需求市场（IndependentDemand），虽然实际工作中没有像集团其它BU那样设置S&OP职能，但为了更好的协调各个参赛职能，我做为S&OP观赛并在有冲突时做最终决定。

成品品类  ：两种包装方式

1升纸盒装 、0.3升PET瓶装

三种口味 ：橙汁、维C橙汁‍、橙子芒果混合汁

成品保质期是20周

市场/客户

RFG公司：500家连锁店，供应链领先企业

RLM公司：300家连锁店，折扣店

Dominick：加油站内便利店，50家店，只销售PET瓶产品

胜负的标准：投资回报率（ROI）最高者获胜，初始状态ROI是-4%的亏损状态

第一轮，考虑企业已经亏损面临客户流失的高风险，我们根据初始数据在销售模块做差异化经营，提高了RFG保鲜时间，降低了Dominick的订单准时率和保鲜时间，并根据加油站的销量将交易单位从托盘调整为托盘层，同时把短缺规则从按销售比例分配改为按照客户优先级，以RFG为先。在供应链模块保持了成品库存，降低了部分原材料库存，在这里我们犯了第一个错误，在没有调整生产间隔时间的情况下，单方面从成本考虑将原材料库存降低。在生产模块，第一轮能够调整的参数只在原材料仓库和成品仓库，根据原材料库存的降低和成品保鲜时间的调整，降低了两个库的工人数和托盘数，在此犯了第二个错误。在采购模块，提高了部分供应商的承诺的交货可靠性，将不同供应商的收货时间窗从4小时到2天的状态，统一调整为1天。

第一轮结果是ROI降低至-16%，如果是真实场景，估计我们一队人没过试用期就全被炒鱿鱼了。损失来自未达到客户服务水平的罚金和仍高企的库存成本，以及峰值时期的仓库爆仓成本。

第二轮，带着备受打击的心情，在销售模块降低了客户服务水平，将大客户的交易单位从箱调整到托盘层，这里本可以根据货量计算有更进一步的优化的，但上一轮的罚金让我们将客户端的态度调整为少变动先求稳。供应链模块修正了原材料库存的错误，调整了生产间隔和每周原材料最小订单量，生产计划冻结期从3周调整到2周。生产模块针对有质量问题的供应商增加了入库检查，引入丰田快速换模项目以配合生产间隔减小带来的换模时间增加，原材料库增加了1个人头以满足峰值时的工作量。采购模块换掉了PET瓶供应商，尽管采购成本会增加，但高质量的准时交货率可以避免后续断线及客户罚金等一系列损失。四个模块也有其它一些微调，本着S&OP 协同的精神做了取舍。

第二轮结果成功扭亏，ROI 终于成正的了，可怜的0.2%。信心开始恢复，觉得团队的经验不是白干的，我那APICS一尺厚的一摞英文书没白啃。可其实这时我已经犯了S&OP的致命错误——没战略。

第三轮，想着多赚点钱，销售模块提高了RFG的服务水平，提高了Dominick客户端保质期等能提高售价的措施，这时已经偏离了客户差异化经营而不自知。另一面又想着降库存成本，继续减少了生产间隔，降低了原材料库存，增加订单频率，调整了不同产品的成品库存，生产计划冻结期调整为一周。为了应对供应链的调整，在生产模块增加了一个班次。采购模块更换1升装包装的供应商，提前期从15天降到5天，再次以采购成本上升换取稳定高质供货。看着好像是各个部门沟通配合的更紧密了，为了公司统一的赚钱目标，生产和采购不再只盯着自己的业绩指标了。

第三轮的ROI继续好转成为1.8%。继续好转迷了眼，尽管看到了销售的增加主要来自超越订单的奖励，而并非合约销售收入的增加；库存成本好转了，但同期生产成本大幅上升。更换供应商带来了管理费用增加，庆幸的是游戏逻辑强调供应稳定的相关隐性成本，所以整体采购成本不升反降。

第四轮，稳定销售，服务水平不变的情况下，依据好的保鲜数据提高了客户端保质期；继续降库存，提高订单频率，没有做详细的计算对比运费成本和资金成本；采购再次更换了更高质量的PET瓶供应商，为解决橙的偶尔缺货选择了双源供应商。在第四轮销售模块中开放了促销选项的情况下，我们选择了轻促销，同时根据稳定的销售将生产计划冻结期调整回2周。这种没有统一战略，看似每个部门都有部分优化的做法注定失败，游戏程序给了我们直接的反馈，亏损ROI -4.6%。

第五轮和第六轮，继续挣扎于稳定销售和降成本，终于再次扭亏ROI为正0.5% 和1.5%。对比同期胜出的汉高公司团队ROI 提升至8%，我们这种反复的挣扎在亏损线上的小队可以回家洗洗睡了。

游戏的过程中，书本知识带来的改善在第二、三轮发挥了作用。客户服务水平关注订单行，关注与交易单位相关的运输成本；安全库存和订单频率的配合；仓储托盘数人工对峰值的平衡；供应商选择中的交付水平和价格的平衡。但游戏玩了3轮，巧妙权衡内部供应链参数的同时，我们却在不经意间丧失了对产销协同，即S&OP的关注，抓战术而失战略。差异化客户的高成本高利润策略和降低成本低利润促销跑量策略，两种不同策略所对应的应该是不同的销售和生产参数，而我们在第一轮差异化客户时，本应从高端市场（RFG）攫取充足利润，并在低端市场（RLM）节省运营成本，两种不同策略应对应是不同的销售和生产参数。实际操作本该着重与尽可能满足主要客户的期望以提高利润，而我们费劲去降成本了，结果导致高昂的缺货成本（客户罚金）。第二、三轮为弥补首轮的失误，降了服务质量没差异化客户了，本该转向成本领先战略低价跑量（促销参数没有在前三轮开放也是原因之一）但我们在没有降质、促销跑量的情况下，又想着降低库存成本，结果库存控制很优秀了但生产成本巨增。在第四轮到第六轮运营中，我们纠结于内部的优化，尽管也一齐协商着配合着，但在缺乏清晰运营战略的情况下，仅仅优化了供应链指标而已，导致我们的整体经营在盈亏中挣扎浮沉。

当我重新回顾这6轮游戏的决策日志，请教往年参赛且将ROI做到20%的人时，由衷感叹知识累积也许可以为心智模式升级做好准备，但如果不是通过这样生动的模拟情景演练或者切实的工作实践，仅凭学校读书或是考证学到的知识是无法变成能力的。心智模式升级比学习具体的知识更重要，好软件装不进低版本的系统说的就是这个道理。

相比其它团队，基本没有扮演S&OP的人使用游戏的观察者帐户，部门制约带来的好处就是没有激进的或者说创新的做法，屁股决定脑袋也是有利有弊的。一个没有清晰战略的S&OP，还不如没有。每一轮的参数调整，我都是先和销售商量，然后是供应链、生产、采购。每次都是供应链和生产、采购沟通的很好，要降库存多频次，生产加班次也配合，采购更是舍小家保大家，尽挑高质高价供应商。结果是产销协同中的销和产不在同频策略上，供应链的指标做到了参赛队中最优，公司也没怎么赚钱。我们小队以事实说明，任何组织内都是：将挫挫一窝。

是我的知识和经验储备不够吗？相反，在与SCOR模式相通的APICS考试中，我的BSCM，MRP和SMR都是高分通过，从贸易公司到物流公司到生产企业，供应链行当里做了十几年。感谢这个游戏帮助我的心智版本升级，书本上、商业杂志上读到的战略，听公司老板谈到的战略，都不如亲身参与运营一家公司体会到的战略。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。