文/作者：许老师丨人力资源实战专家

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案例一

一家行业排名第三外贸制造企业，在推行绩效管理后，2015年销售只增长8%（受大环境影响），而利润却徒增了30%多。在导入KSF薪酬全绩效模式三个月之后，员工收入平均提升了15%，成本费用下降20%，次品率下降了60%。。。。

案例二

有一家餐饮连锁企业，一年前辞退了一位职业经理，因为怀疑他收了回扣，但他在职的两年里为公司创造了数百万元的利润，这一年开始公司用了老板的表弟及几个亲戚打理，生意逐渐下滑、门可罗雀。民营企业常常对职业经理人要求很高，但对家庭成员却很宽容。信任能力低下、机制简单粗暴，直接制约企业发展。

这几年，我们公司一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效的导入薪酬绩效系统，而且不断在指导很多企业成功做好出不错的结果！！

全绩效具有双重含义：

• 全员绩效，只要有价值的岗位都必须实行绩效管理。

• 全面绩效，只要有价值的工作都必须实行绩效管理。

实行方式有两大值得推荐的模式：1：薪酬全绩效KSF,2:积分式量化管理模式

我认为，不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却无视了人的潜能与创造力（这些都是靠机制来实现）人才是也就倍增的核动力。没有绩效管理，就是谈不上管理。

但是，绩效并不是独立存在的，应该是一个循环协作系统：

“绩效管理”的核心归纳为三个字“人效薪”。不作讲绩效，企业何以生存？用对人、建队绩效系统、最对激励机制，企业才能无往不胜。

• 人（人才、潜能、团队）

• 效（绩效、人效、价值）

• 薪（薪酬、福利、激励）

三者是相互融合/相互因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得范，企业内在所有问题一定可以化解和超越。

下面我们一起来再清楚审核一下咱们企业薪酬特点和问题！！！

企业招聘员工，就必须给员工发工资。没有工资，企业就不可能招到员工，薪酬成了企业和员工最重要的纽带，但是，在企业中又有谁会思考给员工发的工资“值”吗？每一个员工到底是企业的资产还是负债？这个问题，除了企业主，估计员工们都不会去思考。

▌薪酬设计有4个特性，你知道吗？

1规范性

2公平性

3激励性

4增长性

经常会问企业老板：请问你给员工发工资，你最希望每月发出来的工资能实现哪一个特性？答案无一例外：“激励性”。

我又问员工：你最希望工资能实现哪个特性？答案也是无一例外“增长性”。

可是……

▌你的薪酬体系实现了哪个特性？

现实中，大部分企业只实现了“规范性和公平性”，要求同岗同酬、规范标准：“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”，看起来很规范，也很公平。但是，别忘了：同岗同酬才是最大的不公平，企业请员工回来，买的不是在岗，买的是价值（工作结果、成果、效果）。

如果价值大和价值小工资一样的，请问员工为什么要努力去创造更大的价值？

如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗，企业又如何能实现目标，如何能持续发展？

所以，我建议企业在建立薪酬体系的时候，一定要优先考虑激励性和增长性，让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。有增长性才能真正实现激励性，员工才有动力去做出更多的成果和效果，我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资！

▌怎样的薪酬才算有激励性和增长？

打破固定工资、打破高底薪

要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。

激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的，现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法，固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。

案例说明：

有一家企业的人力资源总监收到业务部门员工的投诉，说他们的销售总监很少对员工进行销售业务的培训，大家业务能力的提升很慢，人力资源总监去找了销售总监了解，销售总监并没有否认，他说自己确实太忙了没有时间去给员工做培训。人力资源总监也觉得销售总监好像真的很忙，于是又将这个问题反馈给老板……

解决方案：

公司决定给销售总监每个月培训补助800元，要求每月给员工培训4次，每次1小时，每少1小时，就少发200元，并提出了相关的培训标准和要求。

当这个方案一出来以后，销售总监有没有时间给员工培训了？

答案是肯定有，如果真的培训不够，少发补助销售总监也没有任何的不满。

案例分析：

这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪，其实这10000元里面公司肯定是包含了要带团队，给员工做培训的，只是没有明确要求和标准，但就是因为没有明确标准和要求，导致了很多企业给员工固定工资时，都是只能到期就发，无论工作结果、成果、效果的好坏。时间久了，员工都发现工作做得好还是不好，收入都不变，人性是懒惰的，既然都一样，慢慢就越来越不作为了。

总结建议

无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有有一天，公司会因为成本过高而无法经营。

加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？

加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？

所以，要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。

在统一了这种思维模式，我们再去做薪酬模式的时候，方向就明朗多了。

传统的绩效考核的弊端：

中国式考核，最常用的就是“德勤绩能”四维综合考评。通常对干部或员工的考评，从四个维度展开：

1、德：

工作态度和品德德，操守等 。具体指标包括：工作态度、工作责任心、工作积极性、团队协作、服从精神、执行力等。

2、勤：

出勤状况和敬业精神。具体指标包括：敬业精神、出勤类、请假天次数、迟到早退情况等。

3、绩：

工作结果、效率和业绩。具体指标因岗位而异。

4、能：

工作表现与能力。主要采用评估法，主要包括：岗位专业能力、管理通用能力。具体包括：领导力、计划执行力、沟通能力、分析能力、创新能力、思维能力、应变能力、逻辑和判断能力等等。

在以上四个维度中，“德”与“能”的考评主要采用主观法则，偏定性，考评周期一般较长。而“勤”的考核相对简单容易，几乎所有的企业都能做好，甚至开办公司时第一个要解决的就是考勤系统。

严格来说，德能考评是最不好做的，虽然难度不大，但由于主观性太强，员工的认同度很低，激励效果也很不理想。

对“绩”的考核，以前最流行的可能是KPI了。

今天小编与大家分享一下，企业如何给员工设计薪酬绩效模式，更为合理呢？这样薪酬绩效模式，被誉为中国最富激励性方案哦！

绩效激励最前沿增量分配法：KSF薪酬全绩效模式，适用于管理层和一线岗位。

这是能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

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KSF的设计原理是：

• 员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

• 这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

• 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理, 并形成目标或标准， 就是决定岗位价值的关键因子！价值分割，薪酬分块。

当下薪酬发展方向

1.高层：KSF+年薪制+股权（合伙人）激励（送案例介绍什么叫KSF绩效模式）

2.中层：KSF+产值+超价值、剩余价值再分配。

3.基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF.二线岗位：量化薪酬+宽度薪酬KSF.(价值管理指标为主）

在薪酬之外，增加多元化的双向驱动的激励模型，丰富员工价值与收入系统，实现员工收入由自己决定。自我计薪。

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为了更好的支持大家清楚KSF设计模式，我将分享一份从未对外公开的KSF设计模版。

举例：

企业类型：生产制造业

岗位职务：生产部经理

原方案（传统模式）：

1. 薪酬构成：月基本工资1800元/每月+月绩效工资800元/每月+年度业绩奖金5000元/每年

2. 月基本工资计算方法：按：月基本工资（基准）÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算；

3. 绩效考核标准：

容易遇到的问题：

• 1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户需求，与销售部、设计部常有争执。

• 2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作。

• 3、生产经理忙于做事，但不愿对结果负责。

为什么会这样呢，是这个生产经理自己想要这样吗？？他态度有问题吗？

1、传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

2、这种设计最大的缺点是：

• 1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

• 2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

• 3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

（为保证客户真实数据保密，此方案数据有部分做了适当隐藏，它是某企业的实操方案）

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

总结：

• 一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？

• 一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？

• 一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？

• 一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，怎么又可能带着团队达到更高的发展目标吗？

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