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周三晚8点，得到直播间请到北京大学汇丰商学院副教授，《北大领导力30讲》主理人刘澜老师，为你讲解提升领导力的关键方法——提出好问题。
普通人问：这个老板怎么这么糟糕？
优秀的人问：我怎么做能帮上级做得更好？
普通老板问：我怎么才能激励员工？
乔布斯问：我怎么找到不用我激励的员工？
人类定居前在游牧，
他们问：怎么能找到水源？
直到有人问：怎么把水源引到我住的地方？
成功和伟大的人有一个共同特质：善于提问。
好的问题远比答案更有力量。
一个巧妙的问题不仅能让你驾驭团队，解决难题，
还能获得客户理解，甚至处理家庭矛盾，改善人与人的关系。
这次直播讲什么？
1.问题心智的基础
——所有领导力，乃至人生问题，都有一个标准答案，答案是什么？
2.发现正确的问题
——如何在团队协作的五个方向上，问出不同的问题，发挥领导力；
3.学会问：你觉得呢？
——懂得“你”是你最大的问题，也是最大的答案；
4.具备问题心智的目的
——如何得出标准参考答案。
成功和伟大的人有一个共同特质：善于提问。
好的问题远比答案更有力量。
成功和伟大的人有一个共同特质：善于提问。
好的问题远比答案更有力量。
一个巧妙的问题不仅能让你驾驭团队，解决难题，
还能获得客户理解，甚至处理家庭矛盾，改善人与人的关系。
主讲人：刘澜
《刘澜·北大领导力30讲》主理人，正道领导力中心创始人，北京大学汇丰商学院副教授，领导力著作《领导力十律》的作者。
领导力跟你是不是领导没有关系，领导力叫动员群众解决难题。这个群众是一个泛指，指很多人，其他人，比如说也可能是一个人，比如陆音过去三个月一直在领导我一个人解决难题。
那什么是领导力呢？你说走，跟我一起登珠峰，这时候不会一呼百应了吧？而在企业里经常有走，跟我们一起登珠峰的情况，我们很熟悉的企业家张瑞敏，他刚到青岛海尔总厂，那时候就是一个还要倒闭的小厂，这就相当于登珠峰。
还有一些人觉得我们不相信你能做到，发挥领导力往往不是一呼百应的，往往是你一呼之后有三分之一响应，有三分之一人犹豫，还有三分之一可能是反对的。其实在我们人生中很多都是要干这样的事情，叫做动员群众解决难题。
动员群众解决挑战性难题，可能它没有答案，但是还有很多时候大家可能看到了答案，但是大家不愿意实施这个答案，因为这个答案太难做到了。
现在你可能会发现，我们说动员群众解决难题是领导力的话，家长教育孩子、老师教导学生，都应该是领导力。还有人对领导力提出了这样的定义，说是看到别人没有看到的方向，动员他们跟你一起去。
所以领导力就是八个字，动员群众解决难题，每个人都要干这件事情。我们生活中最常见的场景，老师教导学生，家长教育孩子，都应该是领导力。我们节目里还会有一个彩蛋，告诉你幸福婚姻的秘诀是什么，怎么在婚姻当中发挥领导力，爱情不等于婚姻，怎么在婚姻当中发挥领导力、怎么把婚姻变成爱情、怎么会婚姻当中维系爱情，这也是跟领导力相似的话题，今天节目最后我会告诉你幸福婚姻的三大法则、三大秘诀是什么。
今天的主题还是说说领导力，刚才陆音说是讲问题心智，节目的预告，他说领导力是从提问开始。提问是问题心智的一部分，非常重要，我今天讲问题心智，重点讲提问。我要讲的问题心智包括三大法则，我把它叫做刘澜三大问题法则，表示这是我个人的意见。
下面我就讲刘澜第一问题法则，在讲第一问题法则之前，我先问你两个问题，你想一想你会怎么回答。第一个问题，你的年龄是多少？第二个问题，管理者最重要的能力是什么？
你听听这两个问题差别挺大的，第一个非常个人，而且听起来非常平凡普通的一个问题，你的年龄是多少？第二个问题，听起来很重要，很抽象，有一点学术化，当然也很实用的一个问题，叫管理者最重要的能力是什么？
这两个问题听起来有点风马牛不相及对不对？但是对这两个问题我都有同样的一个答案，这个答案叫做什么？叫做看情况。这是刘澜第一问题法则，叫做所有重要问题都只有一个标准答案，叫做看情况。
好了，现在回到我刚才问的两个问题，你的年龄是多少？管理者最重要的能力是什么？我说我只有一个标准答案，叫看情况。你可能就奇怪了，你说我的年龄是多少，怎么也要看情况呢？我刚才说的是刘澜第一问题法则是，你注意，所有重要问题都只有一个标准答案，看情况。
怎么看情况呢？在我告诉你怎么看情况之前，我给你讲一个管理学上的一个经典模型。这是一个管理学者叫罗伯特卡茨1955年提出的管理者三大能力模型，管理学教材都会收录这个模型。
卡茨说，管理者有三大能力，
第一个技术能力，跟你从事的工作性质专业有关，比如说你是一个财务经理，你要懂会计、财务，这是技术能力。你是人力资源经理，你要知道劳动合同法，知道怎么招聘，你要是一个汽车修理工，就要知道怎么修理汽车。
第二大能力叫做人际能力，不管你做什么工作，你都需要跟人打交道，需要表达自己，要协调跟其他人的行动等等，这叫人际能力。
第三大能力叫做概念能力，概念能力这个词听起来很抽象，他指的也确实是你抽象思考的能力。但是说得更具体一些，指的是你看到大局、看到整体，看到不同关系之间的能力，简单的说，是一种叫做系统思考的能力。我们这个课程专门会有一讲，讲到系统思考，讲到这个概念能力重要的内容是什么。
管理者有三大能力，第一，技术能力；第二，人际能力；第三，概念能力。知道了这三部分的能力已经很重要了，但是不够，这还不是这个模型的精华。
这个模型的精华在于告诉你，他说随着你层级的不同，你的三大能力的重要性是有区别的，当你是一个基层管理者的时候，技术能力最重要；
如果是一个基层管理者，技术能力最重要；如果是高层管理者，概念能力最重要；如果是中层管理者，人际能力非常重要。但是因为基层和高层分别有自己的能力了，我们说中层人际能力最重要。
你看这样一看情况，有什么用呢？当然有用了，你就可以对照自己的实际，你想我现在在组织当中是什么层级，我们每个人一般都是从基层做起来的，当你是基层的时候，你的技术是最重要的。但把你提拔成班组长、项目经理，你的人际能力就更重要了。然后是什么最重要呢？概念能力。
比如说你现在可以拿一支笔写下来你现在的职位是什么，比如刚才跟陆音说你可以拿支笔写下来，你在现在的职位上需要哪些人际能力、概念能力和技术能力。一定要知道，随着职务的上升，责任就越来越大，要求你的人际能力越来越强，要求你的概念能力越来越强。
了解这三个能力之后，你会发现我们这两天在探讨领导力要当老师，我们讲到了学校教育对领导力的危害。你就会发现学校教育对领导力的危害是什么呢？还有一点，学校教育只培养你的技术能力，它不培养你的人际能力和概念能力。
刘澜：很高兴又回到了直播间，我刚才讲了刘澜第一问题法则，叫做所有重要的问题都只有一个标准答案，叫做看情况。下面讲刘澜第二问题法则，这个问题法则叫做许多问题都问错了问题。
我提醒你一下，我发现这个问题问错了之后，我挺高兴，因为我有了一个重大发现，结果后来我读到德鲁克，我发现他早就说到类似的话，说这个问题问错了。一方面我比较高兴，我跟德鲁克不谋而合，另一方面又有点难过，因为已经有人提过了这个问题。
为什么说问错了？因为它自带假设，第一个假设，一个管理者能管理多少个下属？已经自带了假设，就是管理是管理下属，它把你的眼光只注意到了下属身上，这也是很多人对管理的一个误解，认为我有下属我才是一个管理者，或者我有下属我才是一个领导者。其实不是这样的，管理不只是管理下属，什么叫管理？管理就是创造预定的目标，创造你想要实现的成果，有意识地去做这件事情。
那你需要不仅仅是要管理下属，你要在五个方向上进行管理，哪五个方向呢？一个方向是向下，就是管理你的下属。还有一个方向，你还要向上，管理你的上级。还有一个方向，你要平行，你要管理你的平级。
还有一个方向，你要向外，你要管理你的客户和供应商等等。还有一个方向是什么？是向内，你要管理你自己。你需要在五个方向上管理，或者五个方向上领导，我们暂时不区别管理和领导，待会儿我会给你区分一下。
这时候你会发现没有下属你也是管理者，或者没有下属你也是领导者，为什么？因为你需要实现你的成果，同样需要去领导你的上级，或者管理你的上级，你要去管理你的平级，五个方向，管理在五个方向上展开，管理下级、管理上级、管理平级、管理外部的客户供应商等等，还有管理自己。
它还自带了另一个假设，管理就是管理人。你注意，一个管理者可以管理多少下属呢？同样还自带一个假设，管理是管理人，那它是管理什么呢？管理是管理关系。我刚才说陆音这几个月一直在领导我，他能够管理我吗？他管理不了我，他只能管理跟我的关系，他是通过管理跟我的关系来影响我、改变我。
管理关系不仅仅是你向下要管理关系，你平行也是管理关系，向上也是管理关系。曾经有一个跨国公司中国区的CEO，我们聊到这个话题的时候，我问他，我说你怎么管理你的上级？你要知道跨国公司中国区CEO其实是不太好当的，因为中国情况比较特殊，但是跨国公司又往往不认为中国的情况很特殊，有全球统一的规定，你非得去这样执行。
所以说跨国公司中国区的CEO有一个很重要的政务就是向上管理，要跟他的上级讲我们中国是很特殊的，所以说有些做法我们要特殊点。我问这个中国区的CEO，我说你怎么管理上级？他说一句话我印象非常深刻，他说不要把你的上级当做一个人，而是当做一群人。
我问他，这是什么意思呢？他说有的时候你的上级的平级跟你的上级说一句话，比你跟上级说十句话还管用。我这么一说你就明白了，这个跨国公司中国区CEO非常聪明，他不仅个在管理他的上级的关系，而且还要管理他跟他上级的平级的关系，通过影响他上级的平级去影响他的上级。
管理关系，这个观点并不仅仅只适用于CEO，在生活工作中你都需要管理关系，而且你都需要像刚才那个CEO讲的那样，你本来是要管理你跟A的关系，但是你找到了一个B，这个B对A可能影响更大，他跟A的关系可能更好，你通过影响B去影响A。
管理关系，这个观点并不仅仅只适用于CEO，在生活工作中你都需要管理关系，而且你都需要像刚才那个CEO讲的那样，你本来是要管理你跟A的关系，但是你找到了一个B，这个B对A可能影响更大，他跟A的关系可能更好，你通过影响B去影响A。
现在我想区分一下管理和领导。管理和领导在我的课程里我有一个区分，但是在今天的场景下，我想做另一个区分。什么叫管理，什么叫领导呢？管理是解决有现成答案的问题，领导是解决没有现成答案的问题。
这个首先你可能更能够理解为什么说提问是最重要的领导力了，提问对管理当然也很重要，但是管理毕竟是有现成答案的，提问对他来说还不是那么重要，提问对领导最重要，领导是解决没有现成答案的问题。
为什么提问很重要？只有通过提问，你才能发现问题是什么，而且只有通过提问，你才能够发现回答是什么，答案是什么。
我再换一种说法，我刚才节目一开始给领导力下了一个定义，我说领导力是动员群众解决难题，只有提问，你才能够发现难题是什么，你才能够发现难题的答案是什么。这叫解决难题。而只有通过提问，你才能够动员群众。
所以，这个课程就包含刘澜老师为你总结的包括沃伦本尼斯、约翰科特等等大师的观点都会在刘澜老师的课程中体现。而且注意，里面还有刘澜老师对这些理论的他自己的理解和他自己的升华，这是特别有价值的一点。
刘澜：很高兴又回来见到你们！我刚才讲了，提问是最重要的领导力。你可能会想，我不会提问怎么办？不要紧，我先教你一个最重要的领导力问题，这个问题只有四个字，就是：你觉得呢？
“你觉得呢？”为什么很重要呢？我们说领导力是动员群众解决难题，你觉得呢？首先是在解决难题，你听一听其他人的答案，你可能能够产生一个更好的答案。
哪四个标准呢？
第一个，叫做思想上有启发。你问了一个问题是对对方思想上有启发的，这是第一个标准。
第二个叫做情感上有激励，你问了一个问题给对方带来正能量的，这叫做情感上有激励。
第三个标准，是关系上有促进，你问了一个问题让对方跟你的关系变得更好了，这是关系上有促进。
第四个标准，叫行动上有推动，你问了一个问题能够让对方更愿意去行动，这个行动有直接的推动作用。
下属问我一个问题，我可不可以说看情况呢？当然可以说，但是我还没有跟你讲刘澜第三问题法则，第三问题法则是什么呢？叫做有些问题有标准参考答案。
标准参考答案有这样的特点，就是说它可以用的场合非常广，广泛地适用，而且用起来非常管用，用的效果非常好。而且用起来还比较简单，叫比较好用。当你的下属向你提问的时候，当你的孩子向你提问的时候，“你觉得呢”就是一个标准参考答案，在50%以上的情况下都会管用。 你可能知道有一个二八法则，20%的东西用到80%的场合起到了80%的作用。还有一九法则，99%的情况下用这一个答案就可以了。
为什么说“你觉得呢”非常管用呢？因为它非常关键，是一个关键答案。为什么关键呢？关键的英文叫做key，钥匙的意思，一把钥匙可以开一把锁，但是如果它是一个标准参考答案，就不是一把钥匙开一把锁了，而是开很多把锁。当你的下属向你提问的时候，当你的孩子向你提问的时候，你本来有一百个答案可以用，但是可能在99%的情况下你用这一个答案最管用，也最好用，就是“你觉得呢”。
第一，怎么保持幸福婚姻，这个标准参考答案是什么呢？叫做用最大的善意解释对方的行为。你想一想它为什么是一个秘诀呢？比如说今天你工作一天很累了，回到家，本来指望你爱人把饭做好，她没做，你本来很生气，想骂她一顿对不对？
再说幸福婚姻的另一个标准参考答案，这也是另外一个人提出的秘诀，这个秘诀也比较有意思，你听了就不会忘，让做爱的次数超过吵架的次数。这个答案我就不多解释了。
但是我最喜欢的是第三个标准参考答案，这是基于一个研究婚姻的著名学者的研究，叫做把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。
顺便说一下，这个答案据说在管理上也适用，叫做把赞扬和批评的比例保持在3比1以上，管理比家庭里的比例低一些，在家庭里就是把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。
关于第一个标准参考答案，叫做以最大的善意解释对方的行为，这个标准参考答案我是看谁得来的呢？有一个咨询师叫白金汉，他以前是盖洛普公司的咨询师，他们公司做了很多调查，他基于这些调查成果写了三本书，第一书叫做《首先打破一切常规》，第二本书叫做《现在发现你的优势》，第三本书叫做《最后告诉你三条一定之规》，他说的三条一定之规也就是我所说的标准参考答案。
怎么保持幸福婚姻，这个标准参考答案是什么呢？
用最大的善意解释对方的行为；
让做爱的次数超过吵架的次数；
把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。
真实案例
刘澜：好，很高兴又跟大家见面了！“你觉得呢”，这是一个重要的领导力问题，但是也有很多人疑惑了，说下属来向我请示，或者同事来问我一个问题，我想要启发他，“你觉得呢”。他我不知道，我就是不知道才来问你的对不对？然后怎么进行下去呢？
你来问我这个问题，我会怎么回答？我会回答看情况对不对？但是我要给你一个标准参考答案，这个标准参考答案不像“你觉得呢”那么管用，但是我想“你觉得呢”是在80%的情况下有用，这个标准参考答案我觉得在50%的情况下有用。就是他来向你请示，然后你问“你觉得呢”，对方懵了，说我不知道。进行不下去了，怎么办？我教你更具体的问法，怎么问呢？
第一个，问目标。你说你要新招这两个人，目标是什么？你要招这两个人，你要实现什么样的目标。这就是很具体的问，你要招这两个人你要实现的目标是什么？他可能说我们想增加销售额，增加两个人可能会增加二百万的销售额。
下一个，你问他现状。你说你现在的销售额是多少？你要实现二百万的销售额，离你的目标有多大的距离？他告诉你有多大的距离，这个现状包括障碍、阻碍。第一问目标，第二问现状、问阻碍。
第三个问什么呢？我知道你现在有这样一些问题了，你告诉我，除了招这两个人，还有没有别的方法呢？问方法。这个时候，他可能说我们是不是可以多做广告呢？比如说你引导他，尽量让他自己说出来，不止一个方法嘛，对不对？你引导他多想几个方法。
最后你再问行动，你说你刚才已经说了好几个方法，我觉得哪个方法我们可以着手去干呢？他如果选中了一个，你说你要决定采取这个行动了，那你觉得什么时候你可以来跟我汇报一下这个行动的结果是什么。
这四个是一个套路，你可以把它看作一个放大了的“你觉得呢”，你有没有发现它就是一个加长版的“你觉得呢”，比如说你觉得目标是什么，你觉得现状是什么样的，你觉得可以有哪些方法，你觉得你下面可以采取什么行动。
不是单纯问题这样四个字“你觉得呢”就完了，这背后是有功利所在的，你要更细地去问“你觉得呢”，“你觉得呢”不是四个字，而是一种思维方式、是一种提问的方式、是一种提问的心态。
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