给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XX事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节......”
五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做。俗话说“磨刀不误砍柴工”。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿着钝刀子就上山，到时候不但费力，还没什么实质性收获。
———《可复制的领导力》
上文这个片段是从樊登写的《可复制的领导力》第18页节选出来的。它告诉我们日本公司给下属布置任务时不是说一遍，而是五遍，当然这五遍不是简单的重复，而是一个逐步启发下属思考的过程。
对比中国公司，我们碰到的大多数领导在布置任务时通常喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，第二句是“不要让我说第二遍”。表面上看，似乎是领导信任下属，放手让对方做，同时领导的权威性也得以体现，但其实在这种模糊不清的指令下，通常会产生以下后果：
1、员工立即去办了，但因为没搞清目的，拿出的结果与预期不符，导致推到重来重做，这种情况是最多见的。大家可以回忆一下，我们在做工作的过程中
2、员工忙着完成工作，因为还没到交工作的时间，便没有及时给老板反馈，老板会觉得员工工作不主动，没有及时让自己清楚项目进展。
3、员工工作出错了，老板会气冲冲地为啥听不懂指令，员工有问题来请示，老板又怪员工啥都要问他，要员工有啥用处？员工自己做决定了，老板又怪他自作主张，不和他商量。
总之，员工怎么做都不对。
问题出在哪里？是员工太笨还是老板没说清楚？都不是，布置工作不是简单的执行指令，而是个双向沟通的过程，这个过程需要对这项工作的目的、反馈、建议非常清楚，这不仅是老板一个人清楚，重要的是，要启动下属的思维程序，双方达成共识。
那么具体布置一项任务，该怎么做呢？
1、先明确。清晰地告知对方需要做什么（项目内容、完成时间）
2、再重复。让下属重复一遍要做的事。
3、要目的。让下属说出做这件事的目的，并和老板达成共识。
4、识边界。下属要考虑什么什么情况需要和老板请示，什么情况自己可以做决定，并和老板达成共识。
5、谈建议。为了完成目标，下属要说出更好的想法或建议。
明白了“五步提问法”的步骤，我们就可以在工作中进行应用了。比如我司要与一家IT公司合作开发一个程序，要求程序是5月1日上线，现在我该如何使用“五步提问法”与同事进行沟通呢？
我：小张，咱们要与**公司合作，开发出一个线上客户引流程序，这个程序要在5月1日正式上线，你清楚了吗？
小张：知道了，我马上去找**公司。
我：小张，你能重复一遍这个任务吗？
小张：我要在5月1日前让客户引流程序准时上线。
我：那么你觉得做这件事的目的是什么？
小张：实现客户二次转发，帮助销售队伍获得更多客户。
我：很好。那你觉得会出现意外吗？什么情况下需要和我沟通？什么情况你可以自己做决定？
小张：开发程序最怕一开始不明确需求，等开发完了再推倒就来不及了，所以需求沟通这个环节领导能不能和我一起去？
我：当然没问题。
小张：这个项目周期短，每周汇报一次周期太长，这样我们和对方客户建立一个微信沟通群，需求明确后，我们在群里随时沟通，追踪落实的事我自己就能搞定，而界面设计、需求转化等环节我会和您汇报，您认同后我来跟进沟通。
我：好的，对这个项目你还有什么建议吗？
小张：咱们原来设置的是让客户提供音频，为了增加参与度，我想是不是可以加入视频，通过点赞提高人气。
通过“五遍提问法”的应用，我发现布置任务更清晰了，而且因为环节清晰，做事效率也得到了大大提升。
说到这里，也许有人会问，“五遍提问法”是对领导的要求，和员工没有关系，其实不然，“五遍法”的目的是达成双方的共识，所以即是对老板的要求，也是对员工的要求，当老板布置任务时，员工也可以运用“五步提问法”主动询问任务的目的、边界和建议，这样会对各种突发场景和预案有个清楚的了解，再去执行，心中就有数了。
网友评论