近期在和语培机构的校长沟通中，谈的最多的是如果制定合理的工资，让自己的团队更稳定。其实公司的运营中，薪酬体系一直是困扰公司创办者的重要问题。毕竟创业者举办公司是为了盈利，从业这就业是为了工资，谈工资是天经地义之事。
但出现员工以离职为威胁，要求涨工资的时候，就是比较尴尬的事情。这个时候其实老板与从业者产生茅盾的开始，很难在一起长期发展了，分开是迟早的事情。就像恋人一样，只要一方提出过分手，这段感情大概率没有结果。
聪明的创始人一定要重视薪酬的设计，防患于未然，避免员工提出以离职为威胁要求校长涨工资。那么作为校长，遇到这种情况是该涨还是不涨呢？
如这样问题，可能很多校长都非常头疼。
其实，如果当员工提出要涨工资的时候，说明咱们学校的工资体制就已经出问题了。因为员工的工资涨不涨，不应该是由校长说了算，领导说了算，而是应该员工拿工作结果来换。这个就需要依托于我们学校完善的组织架构，员工晋升的核心通道，接着就是分职分责，每一个岗位要有不同的岗位职责，只有职责明确了，责任明确了，才能让员工知道我做到什么样子，就可以晋升一级，晋升一级收入就可以跟着达到什么样的标准。因此我们可以通过四个步骤来完成：
第一步：制定人才成长AB计划表。A计划是管理成长序列，B计划是专业成长序列。让员工从入职实习起，就能明确的看到自己未来成长的希望，有希望员工才不会绝望。通常我们可以将员工分为四个级别：员工级—组长级—主管级—校长级。同时又可以把这四个级别分为两类十档。举例：
人才A计划十个等级（管理序列）：实习老师—初级老师—中级老师—高级老师—见习组长—组长—见习主管—主管—见习校长—执行校长。管理序列是为学校培养管理型人才，是学校未来做大的基础。
人才B计划十个等级（专业序列）：（以咨询师为例）实习前台—初级咨询—中级咨询—高级咨询—见习明星员工—明星员工—见习特种兵—特种兵—见习功勋员工—功勋员工。专业序列是为学校培养专业型人才，是学校未来做强的基础。
第二步：设置X级N等N薪法。工资体现的不一定是工作结果，而是岗位差别，提成和奖金彰显的就是工作结果。工资每层之间的差别是多少可以根据西方管理哲学说的达到11.6%，约等于12%，也就说2000要涨到2240块，大概才会有感觉。当然越高感觉越大。 就比如：我们去商场看见商品打折，9.5折我们没感觉，9折我们也没有感觉，但是8.8折我们就会有感觉，原因就是遵循了12%的比例。
同时，岗位不一样，全勤奖也是不一样的，可根据岗位设置若干种全勤奖，职位越高在学校的价值就会越大，所以设置的相应全勤也是最高的。
薪酬＝“心愁”，设置不好就一直是校区发展的绊脚石，作为校长，不管有多少名员工，薪酬体系一定要科学。毕竟员工工作的目的是为了生活。如果薪酬制定不好，再好的校区也经营不好。
企业的问题，学校的问题，永远是人的问题。
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