《卓有成效的管理者》

海尔集团的张瑞敏先生说“日清”工作法归功于德鲁克先生。

禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。

真正有创造力的团队要使每个伙伴都具有企业家精神，在实践的工作中学会有效的管理习惯。

管理有效性不在于有效的“管理别人”，而是在于有效性的“管理自己”。因为我们没有办法真正验证管理别人是否有效，但管理者肯定能够管理好自己。

管理不在于知而在于行，让我们一起做知行合一的有效管理者的践行者。

自我管理的有效性是由管理者的见识，格局，思维，观念和行为

有效性是一种自我训练，有效性虽然人人都可学，但却无人可教。

真正有效的管理者是懂得把平凡人组织起来，做出不平凡的事情，这是有效的管理者所应自勉的目标。

懂得挖掘每个人的潜力和优势，发现并发挥每个人包括自己的长处。

管理者在做决策之前的第一件事就是弄清楚决策事项的性质

第二件事就是要确定目标和各种要求

管理者的能力是通过工作的实践，学习和修炼而成。

          卓有成效是可以学会的

卓有成效是可以学会的，这句话在我的内心震撼力如地震一般，让我清晰知道自己只要去学，实践，总结和行动就能成为自己一直想成为优秀的团队领导人。

有效性是一种后天的习惯，习惯是一种靠反复地实践的综合学习才能养成。

        卓有成效的管理者的五个习惯

一、时间管理

管理时间的起点是清楚自己的时间用在哪里，珍惜自己的时间而不要成为时间浪费者

1、记录时间的使用情况：为了要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

需要注意的是要在处理某一工作的“当时”立即记录，而不是事后凭记忆来补记。一次记录上一个月时间，一年记录两三个时段，可以一个季度记录上一个月。

管理时间需要坚持下来，这样才能避免回到浪费时间的状态上来，才能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。

2、分析时间记录：首先是找出什么事情是根本不必做的，再就是找出那些事情是可以让别人代替去做的，最后就是看时间浪费方面了，有没有浪费别人时间。

一个管理者花费在会议上的时间过多的话，那就是团队建设不健全的表现。一个人人都随时开会的团队，必是一个谁都不能做事的组织。作为管理者的时间，绝不能让开会占用太多。

3、支配时间：集中自己的时间，集中的“方法”是其次，重要的是时间如何用法。

一个团队的领导者真能自由运用的时间只有1/4用在要事第一的事务上。

有效管理者第一步是估计自己有多少自由时间，真正属于自己的时间。

第二步，根据持续不断地做时间记录和分析时间后根据自己可以支配的时间多少来将可以自由支配的零碎时间集中起来，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

“认识你的时间”是任何人只要肯做就能做到的，这是通向梦想与有效性之路。

真正卓有成效的管理者身边都会有两张完成期限表，一张去油管紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但非做不可的。

二、把眼光集中在贡献上

这一步是培养管理者的自省，自省上要求管理者承担起责任，着眼于贡献，目标和结果。

有效的管理者一定要注重使命和责任，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

一个人如果只知道埋头干活或者老是想着自己的职权和利益的人，那无论做到多好的职位都只能算别人的“下属”。一个重视使命感的人，一个注重对目标负责的人，也算是卓有成效的管理者。

管理者在得到自省的大伯够，却应该对自己提高更高的目标及组织的要求，应该进而关切个人及组织得价值。

               

                管理者的承诺

我们经常问自己：“我能做出什么贡献”来找到自己的远大目标和挖掘工作中还没有发挥出来的潜力。

一个人要想使自己的工作卓有成效，就必须先胖别人能够了解自己，就要以为别人做出贡献为目标，一定要了解别人的需要，别人的方向，别人的限度和别人的理解，以及使别人能够应用她的成果。

对于成效的要求来说贡献要满足三个方面：

1、直接成果（愿景目标）

2、确定价值（主张想法）

3、培养人才（挖掘人才）

一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，对贡献的承诺就是对有效性的承诺，能够适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。

很多管理者的失败有很多的原因，其中之一原因就是出任一项新任务时不愿意为适应新职位的需要而发生改变。

                  正确的人际关系

自我发展在自己的工作和人际关系上重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。因为把人际关系建立在“贡献”的基础上，他们能与人密切合作，凡事都设身处地地替别人着想。

有效的人际关系需要满足以下四个条件

1、互相沟通：下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

作为卓有成效的管理者还常常问下属：“我们团队和我，应该期待你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”

2、团队合作：各路大神的合作，贵在自主性，贵在能依殉情势的逻辑和任务的需要。

3、自我发展：自我发展在很大程度上取决于你是否重视贡献。

我们可以自问：我对团队能有那些最大的贡献？也就相当于说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能才能有助于我对团队做出贡献？我应该将那些优点用在工作上？我应为自己设定怎样的标准？

4、培养他人：重视贡献的管理者会启发伙伴寻求自我发展。

管理者设定的标准一定是以任务需求为基础的标准，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

一个团队必须为了一个共同目的而工作，还要必须符合总的行动计划，让每个人都能各自尽其所长，各尽其责。

三、充分发挥人的长处

有效的管理者的任务就是要充分使人发挥其长处来共同完成任务。

美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺在的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”

                  要用人所长

1、择人：

有效的管理者是以一个人能做些什么为基础，知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

识人之所长及用人之所长是人的一种本能。

有效的管理者他们问的是：“他贡献了什么？他能做些什么？”

我们要坚持因事用人而不是因人设事，不能根据个人的好恶来挑选人才，而是看他能干些什么，看他的工作表现，绝不能看他是否顺从自己。

    用人所长的四大原则

1，将自己管辖下的职位都设置得合情合理，让平凡人都能做出不平凡的是的团队。

职位必须由人来担任，是人都可能犯错，不要设计一个“常人”不能胜任的职位。

2，职位的要求要严格，而涵盖要广

只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需求。

职位的标准，应该作为日后发展的引导，应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，更应能够衡量他的组织。

每一位年轻人都应趁早做自我检讨:“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最合适？”

凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。

3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限这个职位。

我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。

我们可以学习日本的制度的精神:见人之所长和用人之所长。要以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

4、用人所长是卓有成效的管理者必备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是个人和社会不可或缺的素质。

卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

有效的管理者会问:“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”

有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务，结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。

管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

用人所长，不仅是有效性的要素，是管理者对机构承担的义务，更重要的是为人处世的道理。

             

          如何管理上司

要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。在向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。

卓有成效的管理者设法充分发挥上司的长处，身为下属应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议，才能将集中精力在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”

只有重视和协助上司发挥其所长，使其弱点不产生影响，是促使管理者有效的最好方法。

                  充分发挥自己的长处

充分发挥人的长处是需要“边学边做”，语言通过实践才能掌握。

这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。

管理者的任务不是去改变人而是在于运用每个人的才干。

有效的管理者应根据自己的个性特点来了解自己能做什么为基础，发挥自己的长处，从自己的能力和工作习惯和自己的成果而发展自己的工作方式。 

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。我们需要找出有条件做出突出贡献，能起到带头作用的人才来赋予领导人的地位，把他们安置在能“制定标准”和创造成绩的位置上。

四、要事第一

“领导力”并不是指智慧个天赋，而是指人人皆可达成的专心，决心和目标。

卓有成效的管理者总是要事优先，而且一次只做好一件事。

要“出新”，必从“推陈”着手，这是放诸四海皆准的原则。

第一问：“如果我们还没有进行这项工作，现在该该不该开始这项工作？”来删除过时和无效的计划。

有效的管理者打算做一项新的任务，一定会检视一切的方案，活动和任务，也一定先删除一项原有的业务。

              先后次序的考虑

要想集中精力专注一项工作，首先需要足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正先做的工作。

不能按照压力来决定优先，因为压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，喜欢危机而忽视机遇，倾向于急功近利对真正的现实世界视而不见，看重紧急事务而没有重视关系重大的事务。

五、有效的决策，重心在于合理得行动

在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行，因为决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须简单。

有效的决策，在本质却是一种行动的规范。

              决策的五个要素

1、确定问题的性质后建立规则或原则的决策

一位有效的决策者，先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。有效的管理者所做的决策一般不会太多

2、考虑“边界条件”和提出规范

“边界条件”在于确实了解决策应遵循的规范，决策的最低限度的目标是什么？应该满足什么条件？找出解决问题时必须满足的界限即问题的“边界条件”。

3、研究正确的决策是什么

仔细思考解决解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，再考虑必要的妥协，适应及让步事项和该决策能被接受。

4、化决策为行动

考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。

一项决策需要列举一条一条的行动步骤，并落实和指定到每个人负责执行的工作和责任。应该考虑某一决策需要怎么样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及有那些人才可用。

行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励制度，也都需要配合改变。

推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动是最重要的考虑。

5、建立反馈制度

建立反馈制度，可以检讨执行后印证决策的正确性及有效性，而最可靠的反馈，却在于亲自视察。

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。

决策的过程是先从其本人的见解开始。

认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及验证些什么，相关的标准是什么，是不是真的需要这项决策？

有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见，绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。他关切的是“理解”，只有在有了确切的理解之后，才研究谁是谁非。

如果利益大于成本和风险就该行动，有效的决策者，会采取行动或者不采取行动，而不会只采取一半行动。

管理者不会只做他自己喜欢做的事，而是的把该做的事做好，即就是要进行有效的决策。

管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，也必须放弃旧的工作习惯。