领导者对员工的管理实质上是对信息的管理

自古以来，信息的重要性及其价值都是至高无上的，也是基于此，信息与能源、物质并称为人类社会赖以生存和发展的三大基本资源。有人说，要想让一个人一无所知，只需要关闭他的所有信息源，剩下的只是时间而已。由此可见信息对人的不可或缺性，以及人对信息的天生敏感性，这种敏感自带一种获取信息的冲动，也难怪会有诸多“八卦”的人存在。

即使在这个信息泛滥的社会，即便到处都是信息源，依然在人与人之间形成着强大的信息不对称网络，就像一张断了链的网格图谱，面对面却像是对牛弹琴。信息不对称属于一个中性的概念，本身没有好坏、优劣、善恶的区分，关键在于是谁在如何应用。在我们身边，可谓处处都是信息不对称的应用，比如师生之间，老师通过教授课程使学生掌握一定的知识，从而使学生和老师站在同一信息的语境中，消除信息不对称；再比如一个家庭中，父母通过示范炒菜的过程从而让孩子理解，以便掌握这些信息从而和父母达到同一水平。这些是主动消除信息不对称的场景，也存在很多借助信息不对称或主动建立信息不对称来达成自身目的的场景，职场上领导者对员工的管理就是这种形式的典型表现。

一个团队管理者能够比员工掌握更多核心信息，确切的说是掌握更多的信息源，这些信息源包括上层领导、同级领导、公司内参、高端会议等，这对员工来说是难以跨越的门槛。管理者借助获取的信息，在与员工的信息不对称中，选择性的抽取部分信息与员工共享，从而达成一定程度的信息对称，以此来分派工作任务、指导完成过程。对管理者来说，释放只需要员工知道的信息，促使其完成相应工作，就是一个管理过程；对员工而言，根据接收到的信息加工出管理者想要的东西，就实现了被管理。这个过程，管理者与员工之间始终处于信息不对称的状态，或者说管理者持续释放信息以让员工接近与自己信息对称的状态。这就是典型的管理者借助信息不对称来实现管理的场景，直白的讲，领导者对员工的管理实质上就是对信息的管理。

职场上的人有时候会遇到这种情况：A和B从领导那里得知了同一件事，但所描述的内容却截然相反，而且都宣称是领导单独告诉他们的。排除员工自身描述失真的可能性原因，这更有可能是领导通过这一释放信息的方法来达到某种目的。

管理者通过信息不对称来达到管理员工的目的，由此来看，我们可以得到两个启示：第一，作为管理者和员工，都需要持续拓展信息源，获取高价值信息；第二，特别是作为员工，要想接近管理者角色，首先就需要消除与之的信息不对称，提升自身获取高价值信息的能力。因为我们更多时候是以员工的身份出现，所以从员工这个角色出发，我们可以通过这个逻辑找寻一套快速晋级管理者的方法。

首先，要意识到、且认同领导者对员工的管理实质上是对信息的管理，领导者总会有选择性的释放片段信息以达成其领导目的。作为员工，要具备根据接收到的信息进而准确补全的能力，也就是先将能获取的信息打造为准确、全面的信息，并基于这样的信息采取行动，这种能力可以使员工快速成为管理者的心腹。

其次，要相信信息之间是存在关联的，也就是看似八竿子打不着的信息实质上是存在某种连结的，只是当下还未显现而已。这就需要员工自建更多的信息源，不局限于内部的各种形式，比如会议、报告、材料等，要去拓展到外部，比如图书、课堂、分享会等，储备的多了自然就可以找到一种关键性的连结了。

最后，要能够借助信息提升行动力，也就是建立在信息基础上的关键措施，否则信息只存在于语言中，而未产生切实的影响，这对员工而言就是致命的，因为很容易被贴上“只说不做”“会说不会做”的标签，对职业发展非常不利。

认同领导者对员工的管理实质上是对信息的管理这套逻辑，建立足够多的信息源，并基于此提升执行力，如此，就会快速成为一个卓越的领导者了。而当成为领导者之时，又可以借助此种方式激励员工或跳往更高的层级，成为信息不对称的掌舵者。