导语：
评价指标是指企业用于考核、评估、比较社会经济活动质量及其效果的统计指标。例如员工劳动效率、设备利用率等。
企业和团队可以利用评价指标来驱动绩效。
一些管理者虽然设定了很多评价指标，但实际并没有取得很好的效果。主要是因为他们在设计评价指标的时候，完全凭借自己的空想，或者把设计绩效指标的任务推给员工。
某服装店的店长在设计绩效考核的评价指标时，仅凭经验主义要求员工做到：微笑迎接顾客进门、让顾客至少试穿3套以上衣服、对已经购买的顾客推荐3-5种相关产品……在这样的评价指标指导下，该店的所有导购都表现得“过于热情”，导致很多顾客不得不“逃离”。即使有些人能坚持到最后成交环节，也会因为导购一直推荐产品而决定“下次不再来”。
案例中的店长并非个例。这样设计出来的评价指标显然脱离了实际情况，不但难以起到“驱动绩效”的效果，还有可能会拖后腿。
要实现用绩效指标驱动业绩，需要做到以下几点：
Ø 确定企业的关键成功因素；
Ø 从关键成功因素中，确定适合企业的评价指标；
Ø 构建一个能够向所有层级报告评价信息的框架；
Ø 锁定成果指标、关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标；
Ø 召开评价指标展览会，让员工明确指标评价的好处；
Ø 建立指标评价模板和检查表，完善后续工作。
在设定评价指标前，需要先确定企业关键成功因素，即明确哪些关键因素能够促进企业成功，并从中提炼出评价指标。例如，企业的关键成功因素是保留关键客户，那么评价指标就是关键客户调查活动的实施次数。再如，上述案例中提到的导购绩效评价指标，微笑、顾客试穿、推荐相关产品显然难以成为促成“成交”的关键成功因素。顾客会因为衣服符合某种需求而购买，却不会因为导购微笑或者多试穿几套衣服就决定购买。所以，这样的评价指标是难以驱动绩效的。
从关键成功因素中提炼出来的评价指标具有针对性，能够给员工明确的行为指导，让员工清楚地知道提高绩效的方法，达成个人目标和企业目标。
有管理者曾指出，管理层所扮演的角色之一就是要向员工传达公司对他们的期待。实际上，员工一般会按照公司的评价指标展开工作，却不一定按照管理层期待的标准展开工作。所以，要想确保员工能够完成绩效目标，必须综合考虑管理层期待的评价指标标准和员工能够达到的评价指标标准。在此基础上，建立合理的评价指标标准。
此外，根据评价指标的类型和重要程度，再进一步将其划分为成果指标、关键成功指标、绩效指标、关键绩效指标等，然后就可以建立系统的绩效指标框架，有效确定绩效管理工作的实施。
最重要的是，明确而有效的评价指标，有助于员工对自己工作进度的掌控，规范员工的行为，推动员工的工作进展。管理者也能通过评价指标全面掌握团队的绩效实施情况，避免出现偏离绩效目标的行为。
一是绩效考核究竟要考核哪些东西？二是绩效考核的目的到底是什么？
第一层意思，考核哪些东西，顾名思义，就是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去；
第二层意思，目的是什么，提高企业绩效、调动积极性、提升管理水平，让战略落地……众说纷纭，这些说法都没有问题，但我认为，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配。
从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：
一是除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？
二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？
三是如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？
我们看看两位著名的企业家是怎么说的。
华为的任正非认为，企业有两件大事：
一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。
他还认为，有时分钱比赚钱还要难。
阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法。
这个办法，我认为就是绩效考核。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是内部分配的合理性与公正性，让大多数员工认为是合理的，公正的。所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。
我认为，通过绩效考核，如果解决了企业薪酬的合理分配问题，就非常了不起。
能把钱分好，分得员工有积极性，分得上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计。
否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。很多企业的绩效考核之所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。
再次，就是要选好考核使用的工具。
为什么员工反感绩效考核？以KPI为主的考核已经成为过去式，因为KPI强调公司的需求，基本上是做减法；而KSF则是从员工的需求出发，实现利益的平衡。
KSF可以给中小企业带来什么呢？
对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值；
对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案；
对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。
KSF为什么强大呢？我们可以从以下八点做分析：
1、让员工为自己而做
2、员工与企业利益趋同、思维统一
3、极大地挖掘员工的能力与潜能
4、让管理者转变为经营者
5、强调企业与员工的公平与平等交易
6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
7、平衡推动企业向上发展
8、快速促进企业利润增长
所以，中小企业的绩效管理工作可以先从KSF着手，转变员工的打工思维，形成一套极具有激励的薪酬绩效体系。KSF已经广泛运用运上千家企业，数百个行业，是中小企业实现利润倍增的法宝。
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