导读：
目前中小企业常用的薪酬方案有“固定工资”，“底薪+提成”，还有最具激励性的“KSF薪酬绩效模式”。老师今天来解析一下三种模式。看看员工工资到底该怎么发！
二线员工的薪酬设计，一向中小企业的难题，因为其工作繁琐，不产生经营价值，且难以量化和评估。
大多数企业会考虑采用固定薪酬或者固定薪酬+KPI绩效工资，但员工普遍反感KPI，落地效果并不好。到底二线岗位应该如何设计薪酬?
A公司新来了一个招聘专员，主要负责公司员工招聘、培训工作。她之前的工作是固定5000，在面谈的时候，她期望拿6000左右工资。
说实在，老板依她的资历和能力，我觉得可以给她6000，没问题。
但是，这样优秀的人才，如果只干招聘培训，有点浪费，她可以胜任更多东西。但按照传统的薪酬思维，
我向来不太喜欢固定薪酬，因为固定薪酬模式下，员工做好做坏一个样，没激励性，也最容易养懒人闲人。
一般来说，员工在试用期的3个月左右，工作因为这段时间是考核期，她需要通过努力工作让老板满意和认可。
可是，一旦转正后员工的工作热情和活力就会逐渐下降，可能会出现出工不出力的现象。
如果她拿着6000元，却没有做出结果，招不到人，她的6000工资就会变成公司的固定成本，这样对她对公司都没意思。
我不喜欢在员工背后踢着他前进，我希望员工自发工作，为自己而干!
一、固定工资
我以前一个学员高总给我讲，他刚大学毕业的时候，很幸运被一家大型民营公司招为业务员。他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。刚上班的头两年，他虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务员中前10名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军了。不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，他干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额
十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后，对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。他心中思忖，这不就意味着承认他在业务员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他后来了解到当地还有两家化妆品制造企业，都搞销售竞赛和有奖活动。而且人家还有内部发行的公司信息小报，让人人知道每人销售情况，还重奖每季和年度最佳业务员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对业务员实行固定工资制是不公平的，民营企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。过了一个星期，他主动去找了销售经理，谈了他的想法，建议改行考核工资制，至少按绩效给工资。
没想到，销售经理说这是公司已经定好的政策，而拒绝了他的建议。第二天，令公司领导吃惊的是，他辞职而去，到另一家公司了。
二、“底薪+提成”
从库存220万功能手机的危险边缘，到成为国内手机出货量冠军，OPPO的成功，原因是多方面的。除了OPPO经年累月囤积的渠道和品牌优势，更要看到其在产品上的努力。随着时代进步，OPPO一直在努力找到用户痛点，并推出符合他们需求的产品
恍惚之间，OPPO这个品牌就闯入了智能手机用户的视野。他的光芒如此耀眼，想躲都躲不掉。
oppo有一名业务员，在企业干了二年多，底薪2500+销售业绩提成。今年市场不好，业绩下降提成少了很多，萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果老业务员都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。迫于压力，老板纠结应该如何跟员工增加收入，那么选择加底薪、还是加提成呢？
一个人在公司连续工作了20年，典型的老员工。他每天都按部就班的做着同样的工作，就像“复制”和“粘贴”一样，当然每个月也领着同样的薪水。有一天，愤愤不平的人决定要求老板给他加薪及晋升。他对老板说：“我已经有了20年的工作经验。”
老板叹气说：“你不是有20年的经验，而是一种经验用了20年。”
同样 一个人有能力并不代表有价值，他的能力在工作中展现出来，并且取得一定的效果才是有价值。努力工作的背后是价值导向，不求结果，埋头苦干、蛮干，耗费了时间浪费了资源，却没有好的结果，企业关门了，打工者可以溜之大吉，留下老板抱头痛哭，这样的人及工作都是没有价值可言的。
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法就是从固定薪酬向宽带薪酬转变。
PPV设计原理：
1、多劳多得：
让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高;
2、一专多能：
在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值;
3、复合价值：
根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
很多企业老板觉得，自己的员工经常偷懒，出工不出力，上班玩手机，但实际上，老板需要反思的是，你是否给员工努力的理由?员工多做，又不能多拿?为什么要那么拼?更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
打破二线思维盲区的关键是薪酬模式
1、没有好的机制，就会埋没人才。没有选对人才，再好的机制也难以发挥最大的价值!
2、人才是舟，机制是水;人才是鱼，机制是海。
3、选人不一定要用最优秀的，而是适合的，关键是适合企业当前的环境和机制。
4、在机制面前，人人平等;在团队面前，机制要灵动平衡。
5、没有完美的人或机制，把人与机制组织合起来，就能创造趋近完美的人与团队。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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