最近在整体梳理财务工作，想写一写对财务工作的认识。
在一个企业中，规范的财务管理工作应该是什么样的呢？
从事企业财务管理工作多年，我粗浅地总结了三个层面的内容，也称为“三算”，即“核算”、“预算”、“决算”。当然，财务工作还有好多其他分支，但这个划分方式简单好记、易于理解、逐级递增。
怎么理解“三算”？那么，来讲一个故事。
小T刚从国内某著名财经院校的会计学专业毕业，应聘进入一家大企业的财务部门工作。此时的她，对未来心怀憧憬、踌躇满志，希望能做出一番成绩。
到岗第一天，主管找小T谈话，说新入的员工，都是从基础核算做起。基础核算？小T心想核算不就是做帐嘛，我学了四年会计，借贷谁不会？
主管又说，核算可不是简单的借贷做帐，企业的核算工作要比想象中更加复杂。
小T有点儿懵，核算不是做帐，那核算是啥？
什么是核算？
核算的目的，是为了确保账务能够如实反映企业的生产经营情况，形成财务报表，为后续的企业经营决策提供准确的数据支撑。
核算的方法，是按照会计准则的要求，将企业的生产经营活动规范地计入企业的账务系统中。
小T进入公司已经三个月了，这三个月她一直在从事成本核算工作，对成本核算已经比较熟悉了。
这天，销售部秘书小Z过来报帐，“小T，给你，这是本月营销费用的报销单。本月我们可是做了不少大促活动，效果非常理想，销售业绩猛增呢！”
边说着，小T在一边审核着报销单，发现少了合同，发票上的业务类型也不对。
“小Z，抱歉哈，你这笔费用很大，但没有附合同，发票的业务类型也不对，不能报帐哈。麻烦你附上合同、重新开票后，再来报帐。”
小Y不高兴了，“啊哟，小T，这笔费用有特殊原因的，合同之前在法规部卡了很久，前两天才走完流程，还没来得及盖章呢。但公司的业务发展不能等啊，错过了大促日期，完不成销售指标谁来担责？
还有发票，对方只能开这种票，我部L总和公司副总C总都签字认可，你现在给我退了，让我怎么和领导交代？”
小T心里犯了嘀咕，怎么办，这个报帐不规范啊，但小Z是销售部的老员工了，又把销售部领导和公司副总都搬出来了，得罪他们，我也吃不了兜着走啊，“那你等等，我去请示一下。”
小T跑去问主管，还没说两句，就被主管劈头盖脸一顿骂，“你工作也三个月了，这点儿还搞不明白么？作为财务人员，你的职责就是保证所有的报帐流程规范，这种有问题的报销单怎么能放过去？以后被审计、被检查出问题，谁负责？你负责？你负得了责么？赶紧退了！但是，处理问题也要注意方式方法。”
小T无奈，回去和小Y说，这笔报账不能报，小Y非常不高兴，“那我请领导来协调吧”，气鼓鼓走了。
OK，我们再结合刚才“核算”的基本概念，复盘一下这个场景。
一、活动真实性
销售部做了活动么？做了。费用也确确实实发生了，可什么能证明这一点呢？合同、发票、业务大促的截图等等，这些是证明营销活动发生必不可少的材料。
但是销售部拿不出合同，发票也有问题，这将导致成本核算的重大疏漏，如果因一时心慈手软放了过去，在后续的审计、税务、各项财务检查环节必然面临着更大的压力，导致公司出现更大的疏漏。一个人一时的心软，很可能抹杀了所有财务人员的辛苦劳动，这个责任太大了。
所以，核算的目的需要变更为，确保企业的账务处理能够如实、规范地反映企业生产经营情况。
二、业财结合
好吧，这是一个“财务听到耳岀茧，业务仍然一脸懵”的概念。
销售部门一般不太关注报账的规范性问题，他们会觉得，这些都是财务部门的职责。从各自的立场上看，这倒也没错，但作为财务部门，理应确保压力向业务部门进行传递，确保各部门在报账时就增加规范性。
说到底，“业财结合”就是让业务部门按照财务要求进行规范操作，确保整个流程的顺畅，这也是保证核算工作高效的重要手段。
三、协调能力
根据前面讲的，其实现阶段的核算工作，账务处理已经不是最重要的内容，基本按照系统设定好的模板倒入即可。更多的工作，则是需要和其他部门的人打交道，那么协调能力是必不可少的。
而且业务部门在理亏时，往往拉出高层领导为自己背书，希望特事特办。在这种情况下，财务人员就更需要有比较好的协调能力，能够做到依规办事、以理服人、以情感人，在保持财务规范的同时，仍能处理好同业务部门的关系。
好了，粗浅地理了理核算工作，那么，后两层的预算、决算工作又是如何定义，在日常工作中如何把控呢？请听下回分解。
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