今天分享的模式，有一定代表性， 能在一定程度上，供大家参考模仿，甚至给企业重新制定薪酬管理方案
有个老板，跟几个朋友一起，开了一家餐厅，每天客流不断，高峰时爆满。但是每次到月底结算时，却发现竟然亏损，整整持续两年亏损。
这两年，虽然不停的进行产品迭代，产品没问题，营收还不错，但却依然亏损，甚至将房子、车子卖掉来维持餐厅的经营。
至于亏损的原因，分析之后， 得出的结论是“成本控制”出现问题，经营成本高、效率低，利润率被成本蚕食。
因为这个老板，之前做金融的，为了重新把控成本，他尝试就把金融业的经验，用到餐厅里，把各项数据细化为一个个指标，通过指标的设计来倒逼餐厅的管理，指标完成便可实现预期的成本管控。
比如，股票每天都是波动的，而收益是按天结算的，同样餐厅员工的状态也是波动的，而工资却是按月结算的;
股民可以根据股市行情变化进退自如，而餐厅员工状态不好时依然要工作，效率低却拿同样的薪水，能不能根据员工的工作量，让他们的收益按日结算，甚至是洗一个盘子、点一次单的收益都能够量化呢?
然后，他就进行了一场脑洞大开的尝试。
把员工都转变为合作伙伴，餐厅只提供工作岗位，合作伙伴工作1天、甚至1个小时都可以得到相应的薪酬，出勤不是必须的，而是按照自己的意愿。
这些合作伙伴分为三类：长期合作伙伴、临时工、小时工。并且，这3类都是“无底薪”的。但关键在于，如何去设计你公司的合作伙伴的“收入模式”？
他把合作伙伴的收入，分为三部分：提成、奖金和补贴。
提成，是合作伙伴收入的主要来源。
比如服务员，他核算过，自己餐厅的人力成本在营业额中占比为25%左右，而他了解的同行的人力成本比率通常为18-22%，所以需要在这两个比率间寻找平衡
根据人力成本，制定提成比例
其次，定岗位，明确工作职责和区域范围。以前厅为例，服务员职责是搞卫生、点单、传菜、拉新、送外卖、会员卡的推广。
比如：之前给洗碗工发500元，但通常洗碗工希望餐厅生意更差而不是更好，这样就可以少洗一些碗，这与餐厅的经营是相矛盾的。
于是，她将餐具清洁费用这样设计：洗碗工的收入是每天餐品的营业额乘以餐具清洁费用比率。如此，员工享受到了餐厅收入增长的红利，工作热情自然高涨。
比如水电等能源成本，历史数据显示，水电气等能源成本在营业额中的占比通常为4.55-5%之间。
他制定了这样一项指标，若能源成本可以控制在3.8-4.2%之间，则每个员工可以获得225元的能源管理奖。
把能看到的每一项工作都数据化，这样大家成为了利益共同体，而不会对自己增加的工作量牢骚满腹。
合作伙伴除了拿提成，还有奖金和补贴
奖金针对业绩优秀的员工，如全勤奖、补休奖、前厅点单冠军奖、拉新冠军奖。
而职务补贴针对特殊的工作岗位，如店长、财务。
一张图表，看整个“无底薪”的薪酬体系
试行了三个月后，营业额增加了35%，而利润率增长了7%。而人力成本占营业额的比例从25%降到20%左右。
而员工，只要做的越多，拿的工资就越多，相当于把收入来源标准化了。
这种无底薪模式，不一定适合所有人借鉴操作，但它依然具有一定的代表性，把员工变成合伙人模式，共富贵。
如果要采用这种模式， 你必须要清晰的知道，自己企业改变哪些地方、什么工作事项，才可以增加利润。
就好像现在出现了“积分制管理”模式，跟这种“无底薪”模式，有本质相同之处。
积分制管理，把工作内容积分计算，从而给与工资提成、奖金、晋升标准•••
如积满到500积分，可升职经理职位等！
今天的分享只是抛砖引玉，供你参考，更多内容将会在嬴政商道群内部分享！
一个好的营销，胜过千军万马！
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~~未完 待续~~
好了，今天的分享先到这。请注意，如果你把它当一个故事看了也许你将一无所获，我们应该要深度的挖掘其背后的本质，这样才能让自己更快的成长，这也将是我分享的价值所在。
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