0.商品部组织架构
1.商品订货小技巧
2.商品货控小技巧
3.商品开店小技巧
以上4点是我们大区总给我们今天开会的主要内容。
老板开始就给我们捋商品部组织架构。有的主管一个人带3到4个品牌，品牌直接的跨度很大，工作过程大大分散了主管们的精力，所以老板三下五除二把品牌重新划分了，目的就是为了聚焦主管们的精力，更好的管理货品。
为什么老板开始就给我们捋商品部的组织架构呢，我觉得主要原因是事情都从源头开始处理，源头的事情解决了后面的事情处理起来就更省精力，更有效率了。
他在斯凯奇品牌以后发展的事情上做的处理办法就是首先把斯凯奇从我主管那边拎出来分给新的领导管理，为的就是专人专管及时处理解决商品事情。现在货品的sku很宽，货品的深度非常的浅，导致店铺的货品断码率非常的高无效货品多，店铺虽然有货但是卖不出业绩，所以老板把品斯凯奇品牌交给另外新来的主管负责，品牌不多的情况下精力更集中事情的处理上落地更有效率。
在安徽有20多个品牌，他们的商品经理在处理品牌执行上已经形成了自己工作的一套流程，而我们这边在有些事情的处理上还比较薄弱。比如一件事情要跨部门沟通落地，他们是其中一个处理办法是，如果是商品的事情先由商品来沟通，在商品再三沟通无果的情况下，请其他相关部门协助沟通，比如和品牌公司的事情就会找品牌部协助，还没有协商好会请求区总甚至大区总的协助，目的就是无论如何把事情解决下来。他讲了一件他们商品经理执行的例子，如果区总给商品经理定说这季某个品牌OTB只能定到4000万，品牌公司要你定到5000万，他们商品经理不管怎么样都会去把OTB的金额讲到订4000万，当然这离不开这位经理的专业。
现在我们公司老货的处理还没有形成具体的操作流程，或者说成比较科学的货控方法更准确。而大区总给我们分享了安徽商品经理的处理办法。关于货品控制他两条线走，一是线上找切货渠道，二是线下实体折扣店清货。比如网上切货销售是这样的他会管控10~12个月的货品，定时跟人家谈切货，而且他基本是几个品牌一起连带切货，这样操作的好处就是一次性可以解决几个品牌的老货。另外，不仅仅是10到12个月的货还有6个月的货如果有库存压力他也会提前切这样还可以挣到折扣，即使老货连带切可能会影响折扣但是他们的线下折扣店的货品基本的销售折扣还不低，所以总的来说他们是挣了钱的。这就感觉打通了任督二脉一样哪里都顺畅。切货留下的B品他就会请零售谈特卖场做个3到5天的清货动作，剩余部分再往办公室一拉来个员工特卖，员工特卖结束那就再把剩余的办公室周围的公司周围的人一吆喝买一遍基本也就清完了，若还剩实在卖不出的就主管们低价兜底直至清完。牛逼的人牛逼的团队，厉害。一般办公室特卖他们金额不会超过15万的吊牌。
他们在源头上就把控了货品的深度，他们订货是这样的SKU会订得相对较窄一点，会把深度下深一点，目的就是为了销售末期SKU少更好处理，因为断码就非常难卖切货也难切出去，如果不断码的话，切货也更好切折扣可能还可以切的高一点，而且线下折扣店不断码的话也比较好销售，事情从源头捋顺厉害耶。
说到货品订货的事情，大区总还讲了一个事情。比如现在库零库存比较有压力，那么季节性的订货就可以控制一下，比如春秋季的货品是可以搭着卖的，所以秋季的货品可以少订或者是不订，因为夏季的货品可以卖到8月底到9月，那如果我们春季有库存的话，那9月份可以销售春季的货品，到9月底冬季的货品基本上也开始上市了，这就形成了很好的衔接，可以少订一次货品少一些库存压力，而且资金上也好把握。如果是春夏、秋冬两季订货，那我们春夏季可以压夏季，秋冬季可以压冬季，这样我们可以少订两个季度的货对货品、现金的把控更灵活。
另外一个例子，如果鞋子有半码比如39 39.5 40，那如果是这样的话，我们可以把39码半去掉因为39跟40只差一点点没有太大的差别，完全可以不订39.5，这样的话一个sku就不需要订十几个码，把我们的宽度变窄了货品也更好把控。
所以订货这个事情还有很多很多可以好好研究的门道呢。
听老板开一个小时的会，抵我干几年都可能无法接触到一些知识，所以这一个小时的会议我是挣大发了。
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