公司愿景和价值观的递减效应

1. 什么是愿景和价值观？

愿景 Vison，是长远宏大的目标。

价值观 Value：是处理各项事务的基本评判标准。

不管是一个人，还是一个公司，大家都想要的结果就是赚钱，这是最接地气的说法。但是如何去赚钱，我们赚的是什么样的钱，在产业链条中产生了什么样的价值，或在赚钱的过程中我们个人是否也在成长和收获更高层面的体验（毕竟人生就是一场体验），这是需要个人和企业相互认同的地方。

2. 为什么要有愿景和价值观？

不少人认为企业价值观和愿景是过于口号的事务性工作，但直到真正开始做整体运营的时候，就会发现，梳理好价值观和愿景，不管是对内对外都是十分需要的。这里面的本质是：因为立足于愿景和价值观（前提是自己相信和认同，而不是泛泛而谈），就会站在格局的制高点，对于任何的事务和人物（对内管理和对外社交），都能够以此为基本出发点去判断处理。

每一个Leader都必须是一个演说家。纵观马云的演讲，无论他遇到什么样的突发情况，都能化解的同时，还能感受到似乎他所展现的格局更为宽广（仅仅只是展现出来的言语和行为）。和战场一样，只要你能够抢占到至高点，那么你就能够对局势快速做出判断和反应（就像《三体》中的降维打击）。这就是为什么我们需要去梳理愿景和价值观。

3. 愿景和价值观的递减效应

核心团队对于愿景和价值观是比较能够认同和去按此行为，因为离CEO最近。但是往往在向下传递的过程中，出现了很大的递减效应，这也是为什么不少人认为企业价值观和愿景是过于口号的事务性工作。

这里面的本质是：因为核心团队和CEO接触最多，最能够感受到CEO以身作则所传达的思想和理念。但是再往下的人员往往和管理层接触比较少，最直接的感受（或者感知）更多的是公司制度与报酬。所以我们应该在制度与报酬方面依照愿景和价值观去设置和修改，去积极聘用和大力奖励符合公司愿景和价值观的人员，去不留情面处罚和开除与公司不符的人员，让大家能够感知到这些和公司愿景价值观是关联的。

4. 愿景和价值观是否必须一成不变？

毫无疑问，愿景和价值观必须随着公司发展阶段的不同而不断更新与梳理。当然这个周期可能是3-5年，而不是1-2年。这里面的本质是：如果你在发展初期设置了过高的格局（并不是不好），而你所接触的资源和人，并无法感知或者认同这种格局的话，会让人误以为你在说大话或者不踏实。所以，所谓的阶段性格局，就是要把握一个度。而这个度就是你必须去考量你目前接触的人和事务是什么样的情况。

历史上第一家股份公司