对本书的理解：
分为三个部分：1创建愿景，找出价值点。2实验测试，确定可行方案。3加速发展。
思维导图：ProcessOn-精益创业
其他资料：
1商业模式：用三分钟时间，让你彻底明白什么是商业模式！
2产品思维30讲 梁宁
实验测试，确定可行方案
测试
一个最小化可行产品（ MVP ）有助创业者尽早开启学习认知的历程。 它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
▶为什么早期产品可以不用完美？
早期使用者乐意接受，并且将自己融入产品开发。
▶最小化产品到底要最小到什么程度？什么功能需要有，什么功能又不需要呢？
我们无法用公式来确定一个最小化可行产品到底该多复杂。通过案例讲解：
视频最小化可行产品Dropbox
贵宾式最小化可行产品：Aardvark
衡量
▶如何创新核算
第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据（基准）
第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。
每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。。比如，一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是：新顾客的“激活率”是增长的驱动因素，而且它的基准线目前低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之，新的设计就应该被判定是失败的。
第三步：转型还是坚持？
无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻
▶同期群分析
它看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（ cohort ）。该图中显示了 IMVU 每个月内增加的新顾客的转化率。每个转化率说明了在当月注册的顾客中，有多少比例的人接着做出了一些我们预期的动作。
好在有同期群分析，我们才不会把失败归咎于以前的顾客不愿意改变，或外部市场环境，或其他什么理由。每个同期群代表了一张独立的产品成绩报告。
▶可执行指标&虚荣指标
从整体指标转向同期群、对比分析、看板。
▷可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。
▷可使用：
第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。记住“人也是衡量指标”的说法。随着总数的增大，指标的使用性变得越来越重要。很难想象网站点击量在某月从 25 万降到 20 万是什么意思，但绝大多数人会马上理解损失 5 万个顾客意味着什么
第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
▷可审查：略
转型
案例：Votizen
Ⅰ早期有一批使用者，也有四个“信任飞跃”问题等待解决。3个月做了第一个最小化可行产品，有顾客使用，价值假设问题得到解决。但首批数据并不好，注册和使用率较低。
Ⅱ花费两个月更新，注册率提高到90%，但推荐率和保留率很低
Ⅲ花费3个月更新，推荐率和保留率提升很低
Ⅳ在和用户接触的过程中，戴维找到了一些信息，决定转型为社交游说平台
Ⅴ四个月重做最小化可行产品，注册率和激活率，推荐等都很高。但问题付费用户比较少
Ⅵ再次转型：从toC转为toB。花费3个月开发，和企业用户签订意向书。失败
Ⅶ再次转型：平台型转型。花费了1个月开发，付费率很好。
转型：财富前沿
Ⅰ早期开发出了评估交易员能力的算法，通过开发虚拟交易游戏，吸引了众多用户参与，包括专业和业余。然后吸引用户转为付费打理财务，以此盈利但效果不好，游戏的免费用户很少成为付费用户，需要转型。
Ⅱ与用户做过交流后，确定了自己的商业模式：通过职业经理人为用户理财。公司的核心技术是早期开发出的评估交易员能力的算法。
（讲述的方式：先故事，后总结。知识点在各个故事中，关键时期公司做了什么，怎么做的）
转型列表：
★放大转型
在这种情况中，之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。 Votizen 就做了这种转型，从一个完整的社交网络转变为简单的选民联系产品。
★缩小转型
在相反的情况中，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
★客户细分市场转型
这类转型中，公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求，但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客。换言之，产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客。
★客户需求转型
随着对顾客了解的深入，有时候我们可以清楚地看到，我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要。但是，由于这种密切的顾客关目前拥有200 多家连锁店的大肚三明治（Sandwich Shop ）就是一个著名的例子。它在1997 年开办时是一家古董店。为了吸引更多顾客到他们店里，店主开始售卖三明治。他们很快就改了行，转型从事一种完全不同的业务。
★平台转型
平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。通常，新创企业想要开发新平台的话，开始先会销售其平台上的一种应用产品，即所谓的“模范应用产品”。到后期该平台才会作为一个载体逐渐显现，让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。但是，这个顺序并非固定不变，有些公司必须经历好几次这样的转型。
★商业架构转型
这个转型的概念借用了杰弗里· 摩尔（Moore ）的理论。他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。6 前者经常和企业对企业（B2B ）或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关（但也有一些明显的例外情况）。在商业架构转型中，新创企业会转变其架构。有一些公司通过进入大众市场（比如谷歌的搜索“装置”），从高利润低产量架构中转型；另一些原本计划服务大众市场的公司，却发现他们需要长时间的、昂贵的销售周期。
★价值获取转型
有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。但是这类术语的局限很大。货币化概念的潜在含义在于，它是产品的一种独立“功能”，可以被任意添加或去除。在现实中，获取价值是产品前提假设中的固有部分。通常，公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响。
★增长引擎转型
我们将在第十章中介绍，带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也很常见。
★渠道转型
在传统销售术语中，公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道。比如，消费品在食品杂货店内销售，汽车通过经销商销售，很多有大量定制要求的企业软件由咨询或专业服务公司销售。通常情况下，对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局。渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客“直接销售”，那么渠道转型就发生了。正是因为互联网对销售渠道的破坏式效果，才使它对以前那些需要复杂的销售和分销渠道的行业，比如报纸、杂志和书籍出版业，产生了颠覆性影响。
★技术转型
有时候，公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。技术转型在成熟的企业业务中更加常见。也就是说，它是一种用来吸引并保留现有顾客群的可持续创新，一种递增式的改进。成熟企业极擅长这类转型，因为很多东西并没有改变：顾客细分市场相同，顾客的问题相同，价值获取模式相同，渠道合作方也是相同的。唯一的问题是，新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能。
加速阶段
批量
信封故事引入小批量
还讲到了丰田的小批量和安灯拉绳
☑小批量的好处：以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题，无须返工。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起。小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。
☒大批量：积压工作，比如版本更新周期很长，就会对新版本要求更多，导致最后无法上线。
题外话—问题的关键点之一：小批量标准化生产制约点是换模时间。大批量生产优点在于成本低，但如果出现质量问题，需要整体换模具，这时，换模时间会非常长，一周左右。小批量标准化生产要求经常变更，所以换模时间压缩是一个重大课题。这在联滔时，没有关注到过。
成长
案例开头
1增长来自何方
口碑
产品带来的衍生效应（身份地位）
有收入来源的广告（会带来收入的广告）
重复购买
2三种增长引擎（精益数据分析中曾提到）
★黏着式增长引擎：软件服务商和快消品对比，消费者增长有什么本质不同吗？书本上讲的是：前者的品牌转化成本较高，消费者流失一定是经过深思熟虑的，所以我们要仔细追踪顾客流失率。而后者作者没有展开讲，我觉得大概是消费者转化品牌会更容易受到外界影响。
（突然想到我们公司使用购物积分这种东西做会员。购物积分：优点-激励多购物。缺点-会员的时间价值无法体现，做会员很大的目的是留存，也就是时间。）
（之前看到一个说法：企业增长方法几种，靠渗透率，靠提价）
★病毒式增长引擎：讲解方式是案例
★付费式增长引擎：
适应
随着公司的发展，规模会有扩大，如何迎接随着而来的新问题？要不要做系统性的管理？
关键词：流程和系统协调公司运作、过度构架、折中、自适应流程、五个为什么
不能为了速度不要质量，因为返工会造成更大的时间浪费
★自适应流程
（逻辑：自适应流程之前都是培训，现在改为五个为什么的培训练习）
“为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题。自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题。当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。”
★五个为什么：日本的精益生产理论
使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。
通过五个为什么来找到工程问题的根源，而不是现阶段的出现问题就解决表面的。到最后可能出现很大的BUG。这呼应了前面的问题：不要为了速度不要质量。同时，五个为什么过程，可以调节开发速度，不会过快。
后面讨论的是五个为什么常见问题，实施
接下来是讲怎么使用五个为什么
案例：IGN
案例：财务软件
一个失败的案例，引出快速迭代的思想。从失败原因分析，改进对策等方面分析
创新
☞提出问题：如何培养创新？
成功的创新团队必须要有正确的架构：☑稀少但稳定的资源，☑开发业务的独立权，☑与绩效挂钩的个人利益
☞有了以上正确架构后，是否就成功了呢？
需要创建一个实验平台：1有一个稳定的组织机构管理项目。2创新可能会带来部门间的利益冲突，要有所准备
现有的误区：不应该把创新团队藏在黑箱子里，要和其他业务部门合作
☞如何在公开，开放的环境下创建向创新团队下放权利？
建立沙盒环境
1 ．任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多部分组成的产品而言），或某个顾客细分市场或范围（对新产品而言）。
2 ．有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。
3 ．实验进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实验一般为时几周，颠覆性创新的实验用时久一些）。
4 ．实验不应影响一定数量之外的顾客（一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示）。
5 ．每项实验的评估必须使用含有 5 ～ 10 个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告。
6 ．每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。
7 ．任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等），如有重大情况发生，应马上停止实验。
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