0. 全书结构。
· 关于需求
1. 需求就是消除“理想与现实的差距”。
2. 需求从终端用户中来：数据分析，调查问卷，用户访谈。
3. 资源有限，只能做那些性价比高的事情。
4. 理解用户的需求，很重要。
5. 中小型公司的需求多数来自于老板。“以用户为中心的思想，以老板为中心的行动”。
6. 关于KPI。
{
# 是该关注高端用户还是一般用户？
取决于 如果用户数量不可能爆发式增长了，需要深挖客户价值，就需要关注高端用户。
如果产品刚起步，需要用户量，就需要关注一般用户。
# 以锤子手机为例，T1时，强调关注的是注重设计感并有一定消费能力的高端用户。而后来，推出坚果手机，开始关注学生等消费能力有限但注重设计差异感的中低端用户。其原因应该是，锤子科技初创时的定位就是高端差异化的手机，因此锁定高端用户就不难理解，这些用户理论上的利润率是最大的；后来，由于种种原因，在高端机型销量不行的现实情况下，推出坚果手机，是想扩大自己的用户数量，更准确的说，是想扩大自己操作系统smartsian os的用户数量，增加用户量是想加强对供应链的议价能力。
}
7. 产品可以自己试用，但不要臆想用户的情况。
8. 网络的价值最终还是要通过与线下结合来体现。
9.
横向，用户的说和做。
怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。
纵向，定性与定量。
定性研究可以找出原因，偏向于了解；定量研究可以发现现象，偏向于证实。
一般方案：
i) 听用户定性的说。随机访谈，写出需求列表。
{
# 用户经常会骗我们，是因为他们被问了自己没有仔细想过的问题。尽量在用户可以和产品发生交互的场合下进行。
# 注意客观事实的描述，“在什么情况下，做了什么，步骤如何，碰到了什么问题”；避免简单的主观结论，“我觉得，我认为”。
# 样本选择尽量做到随机，尽量识别出可能引起偏差的因素，可以做“增量式”的访谈。
# 牢记访谈的目的，不要在一个不合适的对象上花费太多时间。
# 用户行为背后的原因更重要，比行为本身。用户的解决方案通常短浅片面。不要和用户纠缠于产品实现的技术问题。鼓励用户讲故事。
}
ii) 听用户定量的说。调查问卷，确定需求优先级。
{
# 用户访谈，多开放问题，适合寻找产品的方向，适合较少的对象参与的深入交流。 调查问卷，多封闭问题，适合收集大用户量的信息，不适合问答题。
# 沉默者和骑墙派总是大多数。开始表态的那几个人的观点引导了群体的观点。随机的初始值决定了结果。
# 由于样本量的限制，为了保证样本的合理性，要标明筛选的条件，让读者知道数据获得的方法与来源。
# 应该尽量使用具体的数字，而避免百分比的表述。数字百分比要具备稳定性才有价值。
# 问题不引导性。注意“顺序偏差”和“位置偏差”。
}
iii) 看用户定性的做。边设计，边验证，做可用性测试。
{
# 通常只能做几个用户测试。可用性测试要尽早做，各个阶段都能做。步骤可以简化，做总比不做好。
# 是在测试产品，不是测试用户。
# 测试过程中，不要有引导或暗示，只做好观察和记录，只有在进行不下去的时候，给予提示。
}
iv) 看用户定量的做。根据产品的用户使用情况做数据分析，不断改进产品。
{
# 只要在用户的选择上不犯错，关键的是对结果的解读，对数据保持中立性。因为用户的行为比语言更能反映他的真实需求。
# 不要过分沉迷于“数据研究”，根据性价比，做到有效挖掘。有人就有天生的感觉，对数据的敏感，对商业的敏感。
# 应该在产品设计的时候就把数据分析的需求加进去。
# 在对产品足够熟悉的基础上，先做出方向性的假设，再提取相应的数据并分析，得到一些现象，最好是之前没发现的现象，然后尝试解释，接下来做用户调研修正解释，最终指导产品发展方向。
}
10. 听用户的但不要照着做。
{
# 我们的价值在于需求分析。将“用户需求”，通过“需求分析”，装变为“产品需求”。
# 需求分析师，可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正想要的渴望，再给出更好的解决方案。
# 用户跟福特要一匹更快的马，福特却给了用户一辆车。
# 产品设计的最高境界是创造需求。但千万不要没有乔布斯的命，得了乔布斯的“病”。
}
11. 从层次上，把需求分成“基础，扩展，增值”。
12. 绝对不能因为某个需求的商业价值很大就马上去做，也不能因为另一个需求的商业价值不大就不做。关键看实现难度。 绝对不能因为某个需求的实现难度很小就马上去做，也不能因为另一个需求的实现难度大就不做。关键看性价比。
13. 部门按产品线划分，还是按只能划分？
{
# 按产品线划分的团队，对产品本身是有利的，产品经理权利更大，可以按自己的想法做，资源有保证，产品规划不容易被改变。此外，各种只能的员工之间沟通顺畅，单线领导，开放的领导、测试的领导等都对产品经理负责。 按职能线划分的团队，对多个产品间的资源共享有利，可以让资源流向更需要的地方，保证对核心产品的投入，但效率不高，由于产品规划的决策需要在更高层面上敲定，单个产品的发展速度会有所降低。
# 初创公司，打江山时，多数会选择产品线负责；大公司，有多个成熟产品，守江山时，多数选择职能线划分。比如，华为的“荣耀”，当初就选择了产品线负责，产品线经理拥有“端到端”绝对的权利，这也保证了“荣耀”品牌的成功。而相反在联想，本质还是基于职能线划分，部门多了，领导就多了，利益就复杂了，导致决策缓慢。
}
14. 少做就是多做。
{
# 用100%的质量去实现75%的数量，而不是反过来。
# 情愿把一半的功能做到尽可能完美，也不要把全部功能做成半吊子。
# 懂得选择，取舍，知道什么做，什么不做。
}
15. 世界上第一位产品经理。
· 关于项目
1. 产品 vs. 项目
{
# 产品是解决某个问题的东西，项目是个过程，有绩效，时间，成本和范围限制。
# 做产品需要探索，不断修正自己的判断，给出适宜的创新；做项目更注重计划和控制。
}
3. 产品经理 vs. 项目经理
{
# 产品经理：靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润。最重要的是判断力和创造力。 项目经理：靠做。项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。最重要的是执行力和控制力。
# 好的项目经理明白，一个项目真正的成功并不是看他是否在规定的时间和预算内完成，而是他是否达到了拟定的目标。 好的产品经理明白，如果项目被不断延期并从未投入市场，又或者因为大大超过预算而被结束，那么所有的产品功能特征都会变得毫无意义。
}
4. “产品线”。
{
# 一般说来，产品经理，会“多做，做细节”，而项目经理，会“少做，赶进度”。这两个职位由于职责不同，天然的具有对抗性，对抗性必将降低效率，拖慢节奏。这时，需要在这两个职位之上，有一个“做决定”的职位，而有时产品经理兼任。这样一个“端到端”交付的人，可以称作产品线经理，本质是平衡“设计”和“工程”。
# 多部门管理，必将降低效率，而单一管理，容易造成方向失误。
# 还是以锤子科技为例，在T1时，老罗拥有绝对权力，但他更多的是一位“产品经理”，而他的很多创新多依赖于软件的实现。这样一个“设计能力过剩”的产品经理提出了很多需求后，没有“项目经理”去把控项目进度的节奏，没人say no的后果就是严重delay了上市时间，即便硬着头皮按时上市，质量也无法保证。
}
5. Kick off。
{
# 需要传达以下几点：
i) 项目背景。 说过去，做项目之前的“悲惨境地”，明确为什么要做这个项目，让听众“痛下决心”。
ii) 项目意义，目的与目标。 说将来，做项目之后的美好前景，解决什么问题就是成功了。
iii) 需求，功能点概述。 说现在，具体用什么方法促使“过去”到“将来”的转变。
}
6. 项目计划。
{
# 在初期达成一致的项目计划，并在项目过程中遵守，很重要！
# 项目计划简单归为两点： i) 项目的时间点与里程碑。 ii) 各个阶段需要的资源，即每个人要在各个阶段做什么事。
}
7. 项目TRQ。
{
# 项目时间（Time）、项目资源（Resource）、项目质量（Quality+Quantity）
# 做项目的本质就是在保证质量的前提下，在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡。
}
8. 计划于与控制，就是项目管理。
9. 设计流程的目标，在于保证“无论谁来做这个产品的设计，都能达到80分”。
10. 个人的核心竞争力是把显性知识转化为隐性知识的能力；而团队的核心竞争力是把隐性知识转化为显性知识的能力。
11. 请赐予我力量，去接受我所不能改变的；请赐予我勇气，去改变我所能改变的；并赐予我智慧去分辨两者的不同。
12.
· 关于团队
1.
{
# 创新者，类似于产品设计人员。早期追随者，和创新者最大的区别在于，早期追随者不是为了尝试新技术而使用某产品，而是为了解决某些需求才使用，早期追随者也会给产品提很多想法，但他们是从需求发出的。这两类用户偏向于“专家用户”，有可能是为了尝鲜，而不是用产品解决问题，才使用产品的。这类用户的意义在于，他们很可能是某些方面的意见领袖，影响力要强于普通用户，如果他们的肯定，对于提升产品的影响力和知名度会很有帮助。早期的小米就是这种思路，很重视早期的用户，他们口号是“为发烧而生”。
# 早期主流用户，是产品真正的用户。可以看到，他与早期追随者之间有一道鸿沟，是每个商业产品都必须跨越的。这个鸿沟的来源：正像之前说的，创新者和早期追随者，他们的尝鲜性很强，尝鲜过后，可能兴趣点就转向了更新的产品，他们目的就是尝试更新的产品，而用户是要长时间停留在这个产品上的，所以，他们还不是真正的产品用户，需要转化，跨域鸿沟。锤子科技对这种转化虽然意识到了，但是做的并不好，是在于他们并没有在适当的时间，推出一个价格合适的过硬产品，给用户。
}
2. 商业、产品、技术的三角支撑。
{
# 这三个方面构成了产品在空间上的三个维度，我们可以这样理解，任何一个维度上的提高对产品都大有好处，任何一个维度太弱对产品也都是致命的。
# 上述三个方面，任何一个公司必然有他的强项和弱项，他不可靠也没有必要在三个方面都很强，一是因为构建“性价比团队”的考虑，二是因为都强的话互相压不住反而造成内耗，所以更重要的是找到自己公司、或团队、或产品的那个突出的刀尖，也就是所谓的公司DNA。
# 锤子科技很清楚自己的优势和劣势，商业和产品设计的优势很明显，而硬件制造的劣势也很突出，更主要的还是因为CEO在早期对硬件制造的难度估计不足，造成的。而反观小米科技，在这三方面比较均衡，创始人中就涵盖了这三方面的顶级人才。在比如乔布斯时代的Apple，就是产品主导型公司，产品经理或者设计师拥有绝对的权利，甚至可以轻易否定别的部门的设计，原因就是简单的一句话：太丑。
}
3. 组织架构。
{
# 上面这个矩阵型组织架构，在很多公司都存在，这种架构的一个问题就是，员工有双重领导。那么是否可以让一个人兼任两个领导职位呢？回答是否定的。产品经理主要管事，像“猎人”，类比到军事上，就是对打仗负责，需要有攻城拔寨的能力；部门经理主要管人，有权力，像“农民”，对练兵负责，贡献技术和人，有防守与后勤的感觉。那么，部门经理如见人产品经理，就会用权力来寻求成就感，或者在产品KPI的重压之下，放弃农民的责任去做猎人，造成行为的短视，主动或被动的忽视团队能力的提升。这是人性的弱点，无法避免，目标不同导致手段不同。在矩阵型组织下，部门经理和产品经理就该各司其职，至于“双头领导”的协调，应该由用人的产品经理提供建议，养人的部门经理决定对员工的考核，同时培养每个人对事负责的态度。
}
· 关于方向
1. PETS分析。
{
#政治法律环境（Political Factors）、经济人口环境（Economic Factors）、社会文化环境（Social Factors）、技术环境（Technological Factors）
}
2. 帕累托改进。
{
# 在总资源不变的情况下，如果对某种资源配置状态进行调整，是一些人的境况得到改善，而且其他人的状况至少不变坏。
}
3. $APPEALS分析法。
{
# 从以下八个方面来全面比较不同产品，他们是：$——产品价格（Price）；A——可获得性（Availablity）；P——包装（Packaging）；P——性能（Performance）；E——易用性（Ease of use）；A——保证程度（Assurances）；L——生命周期成本（Life cycle of cost）；S——社会接受程度（Social acceptance）
}
4. SWOT分析。
{
# 分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）
}
5. SMART。
{
# 具体性（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、现实性（Realistic）、有时限（Time bound）
}
· 相关书籍
1. 《点石成金——访客至上的网页设计秘笈》（《Don't make me think》）
2. 《产品经理的第一本书》（《The product manager's handbook》）
3. 《产品经理的第二本书》
4. 《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》
5. 《赢在用户：Web人物角色创建和应用实践指南》
6. 《软件观念革命：交互设计精髓》
7. 《长尾理论》
8. 《黑天鹅》
9. 《统计数字会撒谎》
10. 《敏捷迭代开发——管理者指南》
11. 《敏捷估计与规划》
12. 《人件》
13. 《跨越鸿沟》
14. 《用户体验的要素》
15. 《设计心理学》
16. 《情感化设计》
17. 《美第奇效应》
18. 《水平营销》
19.《罗伯特议事规则》
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