如果刚去一家公司任职项目经理不久，发现自己碰到的甲方是上一任项目经理，他存在一定恶意报复现有团队的意图，对于团队产出吹毛求疵，而目前团队成员工作效率不高，存在浑水摸鱼的现象。
基于此，项目经理应该如何管理团队，提升团队效率?又该如何维系与前项目经理的关系？
本期案例
行业：智慧政务
岗位：项目经理
案例(项目)背景：
空降地区项目经理，手头负责4个项目，带领一个团队。团队成员工作效率不高，活力不足，上班期间习惯性摸摸鱼打打游戏(10年老员工)，但是项目需求又比较多。存在历史堆积需求和新增大量需求，工作量实际超出团队有效产出。
此团队的上任项目经理跳去了现在的甲方，甲方与本公司存在持续合作关系。前项目经理具有一定恶意报复现有团队的意图，对于团队产出吹毛求疵。
个人背景：工作经验4年。开发出身转的产品经理，新公司入职成了项目经理，已入职近一个月。
遇到的困难：团队成员效率低下，团队远离公司管理。前项目经理有意刁难。
亟待解决的问题：如何提升团队效率?如何建立一定的管理威信 ?如何维系与前项目经理的关系(现任甲方需求对接人)?
主治医师01米奇
针对本次案例，惯例还是先总结一下问题。经过分析，目前该PM遇到如下难题：
1、空降，对团队把控能力不足。
2、管理老员工，但老员工凭借资历不服从管理，效率低下。
3、之前的PM跳槽至甲方，并对之前的项目团队进行刁难。
针对以上问题，个人建议应该从以下几方面入手，但因人员管理时需要对相关人员进行详细了解，本次未经详细沟通，无法给出针对其个性的具体解决方案，仅能参考以上文字材料进行分析。
01空降管理者如何在团队中树立威信？
其实很多项目经理都会遇到这种问题，入职一家新公司以后直接上手管理项目，但是在没有树立团队威信的情况下很难开展工作。
我的个人建议是：先细致的分析一下自己的优势，选择一个适合自己的管理方式。在做管理者时，最好的威信树立方式是凭借自身的人格魅力去影响团队成员。个人人格魅力也分很多类型，比如亲和力，技术能力，担当能力等。
其中亲和力方面属于个人风格，相比其他几个方面来说比较难以做改变，不过可以去进行一些尝试。比较能表现亲和力的方式有：多关心团队成员，尽量帮助团队成员解决一些不违反原则的小问题；平时与大家多沟通交流，融入团队小团体中；不定期组织团队聚餐，团建等。
技术能力，其实技术能力很多时候也能实现自身人格魅力，是一种权威能力的体现。比如在团队成员推诿说某功能因为技术难度而进展较慢时，可以指出其中的技术难点，并给出大致的解决方案。这种情况下可以实现技术的权威性。并且能很快的与技术型人员结交。
担当能力，这一块是管理者最需要的一个能力。遇到问题在向坏的方面发展时，轻易不要直接甩锅。甩锅过多时会给人一种：“这位领导没有担当”的印象。尤其是不要将问题直接甩个团队成员担责，这样会导致你的领导力急剧滑坡。作为一个项目经理，你是项目的第一责任人，团队成员出现问题时，你需要先承担好管理责任，之后再私下与团队成员协商处理问题。遇到外部问题影响团队时，需要将该问题化解好，尽量大事化小，小事化了。总结来说是：尽量对内温和，对外强硬，把内部问题消化在内部，把外部问题抵挡在外部。
以上是对PM个人管理方向的建议，可以结合自身情况灵活选用，适当增减。
02针对“老油条”该如何进行管理？
针对老油条，我个人的应对方式是：先给他戴高帽，比如说：某工，您是公司元老了，经验比我们这些小年轻都丰富，很多东西我们要向您多学习，也麻烦你到时候给我们一些指点。然后再试用一些小手段，比如富兰克林效应，或者拆屋效应。前者是说，你要让他帮你完成一个比较复杂的工作，不如先温水煮青蛙，先给他一些随手就可以处理的小问题，慢慢递进。后者是说，如果你想让他动起来，不如先给他一个很大的压力，让他很难完成，在他提出困难或反对后降低难度，让他去实现一个相对更容易一些的难题。当然这两个效应也可以尝试混合应用。可以视自身情况进行选择和增减。
03如何面对之前的PM，现在的甲方对接人提出的刁难？
因为没有进一步了解对方个人情况，仅从案例描述中无法深入分析此人的想法。但个人判断应该会有以下这几种心态中的一个或多个在作祟。
1、从乙方做到了甲方，想彰显一下手中的权利。
2、对人不对事，其实是想针对团队中的某个人。
3、给新PM一个下马威。
4、嫉妒心理，我之前管不好的，如果新来的PM把事情解决了，会显得我没有能力。 其实在项目中最难处理的相关方就是这一类人了，对项目的团队熟悉程度超过了现在的项目管理人员，知道团队的弱点在哪，知道问题会出现在哪里。并且会有针对性的去挑毛病。
针对此类人员，我个人的建议是先礼后兵，“先礼”是说可以先尽量和他单独出来聊聊，看一下他的心态属于哪一类，他的需求点在哪里，尽量以说服为主，让他意识到现在你们还是属于同一战壕的战友，你们的关系属于一荣俱荣，一损俱损；还可以尝试找之前和他关系不错的老领导来一起做说客，尽量拉近和他的距离。另外可以尝试先从私交入手，尽量和他拉近关系，以“朋友”的身份来打感情牌。如果他针对的是团队中的某个人，也即是“对人不对事”，可以尝试“敌人的敌人就是朋友”，和他针对的这个人沟通好，演一出苦肉计。让这位“前PM”看到你和他一条战线，你也在帮他“收拾”这位他想针对的成员。但是私下与这位成员沟通好，以其他形式对他进行安抚，补偿。
另外，在其他手段都成效不大的情况下可以尝试“后兵”，在一些关键节点上适当的撂挑子，给他造成一些影响，在他意识到他针对你的团队其实最后会影响到自己的时候，再尝试与他进行谈判，争取能达成“搁置争议，共同开发”的妥协方案，或“消除内耗，一致对外”的合作方案。
其实作为一个管理人员，最难的点在于和各相关方达成一致。俗话说：“与人斗其乐无穷”，“有人的地方就有江湖”。只要处理好了人和人的关系，你会发现其他问题都不算大问题。但是在处理如何与人相处的问题上，需要各位知己知彼，发掘自身的长处，弥补自身的短处;并且要擅长发现别人的长处，尽量不要碰触别人的短处。愿各位PM都能和相关方相处愉快。
主治医师02Mavis阿镜
首先是问题的拆解，从描述中可以了解以下信息：
1、项目经理空降，之前是产品经理；
2、现公司项目经理去了甲方，有时还刁难现在项目团队；
3、项目团队有人白天摸鱼打游戏；
4、项目效率不高，旧需求没处理完，新的需求又来了，团队跟不上。
在回答问题之前，可以看出这个情况比较槽糕，新项目经理空降，团队不配合，甲方还找茬。但逆向去想，公司挖空降人才，也可能就是寄希望于新项目经理，去解决问题，而不是制造问题，新项目经理会是老板进行改革的刀：新人要比老人下手狠，但做的过了也会伤到自己。下面来具体谈谈解决办法。
01提升团队效率的侧面是“换新血”
该项目经理入职不到一个月，试用期可以参考2-6个月，目前的地位不够稳定，如果大刀阔斧进行改革，会面临3个风险：
1、团队成员情绪大，投诉该项目经理，失去人心，项目经理失落离开;
2、老员工离开，留下的团队成员被影响到，连续多名成员离开，项目经理变成光杆司令;
3、核心员工出走，现有团队没人hold住，项目进度受到影响，甚至严重影响，项目经理被责怪;
【解决措施】
1、找到公司HR，借用HR身份颁布上班期间禁止摸鱼的通知，通知上提醒大家遵守公司规章制度，如日常巡查中发现有员工开小差，未专注工作的现象，特此重申，上班中需专注工作，不能做与工作无关的事情，经提醒屡教不改者，将依据公司管理手册开除处理等。
2、公司禁止摸鱼通知下来后，PM可进行多种方式的谈话，比如一对一的沟通，开放式沟通，周会沟通等等，可以每个成员一对一的过一遍，对员工情况摸底，从工作能力，沟通能力，技术能力等全方位调研，了解团队成员的个人实力及团队整体实力，避免让摸鱼员工认识到在针对自己，只是一个常规的谈话。
3、摸清摸鱼成员的底细后，判定他在项目上的身份，做好人员替换准备。一个上班时摸鱼打游戏的人，这种员工工作是比较低效的，也没有太好的职业操守，可清退，也可以给机会留下来。可以通过招聘渠道寻找可快速上手的替代人选，也可以内部提拔直接替换，一切渠道尽可能低调保密进行。人性化的角度，是可以找他多聊聊天，屡教不改就没多大意义，不必浪费时间。
02关于团队成员效率低下，需求太多的问题
1、看信息描述，可能是软件一类的项目，项目经理可以发起集中办公，将累计需求梳理清楚，安排分工，制定项目计划，评估处理时间，任务未完成的，了解清楚为什么没有完成，什么时间可以完成，什么时间必须完成等等，把控项目进度，将项目进度控制在可控范围内，像PMP®中有每日站会，可以利用起来，等忙的时间过去，可以调整例会频次。利用公司团建费用，带大家去放松一下。
2、不排除是工作量实在太多，人手不够，可以评估下工作量，核算成本，看能不能增加编制，从老板的角度，增加一个人，就少了十几万，几十万的利润，项目经理要核算增加编制前后的利润变化，只要毛利率在合理内，老板或许会同意的。也可以跟团队商量，要不要辛苦一些，毕竟多一个人，分到手里的奖金就少一些，相当于是拿大家的奖金请一个人，将工作外包出去。
03如何维系与前项目经理的关系
这个问题需理性看待，再厉害的人，他也是打工人。大家互相体谅就好，做到管理层级的，没有什么绝对的坏人。他也需要去向自己的领导汇报工作进展，如果项目实在烂，他的职位也会有波及。
项目经理可以通过私下和前项目经理接触等形式，大家一起吃饭，交流下之前团队的问题，并询问他是如何解决的，调节关系，也可以了解下公司的八卦。前项目经理是合作伙伴，是共同利益者，不是敌人，平等真诚就好。
我有话说
J.瑞：
我觉得可以和甲方就是原项目经理沟通下，或者找领导求助攻关。
甲方爸爸的吹毛求疵无外乎3点：
1、原来在公司是项目经理，员工的状态、项目存在的问题乃至项目需求变更的修改等相关内容都很拖拉的处理，甚至现在有一直催确处理不了的问题;
2、站在甲方的角度，可能甲方的上级领导给他下了明确指标，这个问题不给改好，你就别在这干了，所以甲方爸爸对新的项目经理压力很大;
3、新跳槽甲方爸爸，也想做出些成绩，想在老东家头上迈出新的台阶。所以要更加严格执行。
作为乙方：新的项目经理：
1、可以执行项目激励制度，来调动新老员工的积极性，共创奖金池。同时，在筛选团队成员(有机会的话)要有一定比例的新员工，起到促进作用;
2、和甲方爸爸单独沟通，掌握目前合作的来龙去脉，沟通项目组成员的优缺点，取取经(条件允许的话);
3、高层领导多促进项目的沟通，至少要比甲方爸爸到岗之前的重视度提高50%，即给甲方爸爸足够的面子，也可以把事促成。项目能好的开展。
Ame-北京-在线教育：
萌新项目经理和老油条员工
1、先借着新上任和团队多沟通了解实情，组织团建和伙伴拉近关系，了解核心人员的喜好和弱点;
2、建立新的规则和流程，拉着领导和关键人员制定新的玩法，只有在新的无论是薪酬绩效还是项目流程下，才能按自己的玩法来进行制衡，明确新规则的赏罚机制令行禁止，必要时可以选一两个倒霉蛋祭天;
3、和前项管尤其还是晋升甲方爸爸的，一定要多沟通搞好关系，做到信息互通合作共赢，有交换的关系才是有价值的，对于吹毛求疵的行为，可大可小，可以作为契机借势作为尚方宝剑按新规则请示领导后，对相应责任人杀鸡敬猴
MONEY：
第一步，解决现有团队的凝聚力：首先向上级申请组织团建，建立新的凝聚力，并进行采取匿名反馈的措施获取团队的各方面建议和意见。并逐个击破鼓动士气对任务进行在分工。倘若无法利用魅力及领导力获取谅解，则上报管理层获取新的资源。而后对项目进行梳理，利用SWOT分析法重新排序需求及任务量。并将相关的项目资料进行合理归档。
第二步：解决前项目经理：对前项目经理进行公关，获取相关思想和意图，尝试进行谈判，化解相关项目危机，倘若无法获得良性沟通，则寻求本公司高层管理介入公关。
第三步：视前两步的效果而定是否接管或指派团队成员进行沟通对接，并上报管理层沟通管理计划，对项目进度进行赶工，争取再规划的时间内完成项目交付。
第四步：更新项目相关文件，并汇报给项目相关方，继续进行项目。
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