在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：
1）重金投入研发
2）重金投入广告
3）重金投入渠道
在资本和渠道为主要壁垒的行业中，
1）有一部分产品或服务被过度开发了
宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品，但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润，那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位？
再比如，被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头，但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”，也就是说每个用户要多花很多倍的钱，来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终，用户们发现，好像三刀头就已经足够了，所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。
2）广告平台的迁移
传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上，而新兴媒体的预算只有个位数，这明显是和大势不符的。
社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道，而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道（根据贝恩咨询的研究报告：10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道）。
在2016年，宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算，放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。
3）线下渠道的自限性
地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。
传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的货架位置上，而最致命的是，产品和货架是死的，他们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈，且匹配效率简直低的惊人。
而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈， 线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐 。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。
DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。
而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是：
1）研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。
2）广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播，在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多。
http:// v.qq.com/x/page/n0315jc hqog.html
这个风格略恶搞的广告视频在Youtube上有超过2300万人观看
3）渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。
而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。
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