原则：用对人
打造良好的文化，但更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。
文化与人是共荣共生的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。
如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。
如果用错了人，则会一损俱损。
要用对人，因为用人不当的代价高昂
本质上讲，招聘时所作的是按照我们固有成见来寻找有关雇员。
我们当中的线性思维者会倾向招聘线性思维者，我们当中的发散思维者会倾向选用发散思维者。
我们只招喜欢的人。
在桥水做了两方面改进招人结果：
（1）清晰而明确我们要什么样的人；
（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
在高层次上，我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。
由于我们对待工作不仅仅是谋生，我们要寻找的潜在员工不仅仅是一名雇员，还是能够与我们分享生活的人。
01 让合适的人做合适的事
创建一部“机器时”，有什么样的设计，就有什么样的人，因为你需要的那类人要有设计来决定。
为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。
不要因人设职。
a 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）
价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。
能力体现在思考方式和行为方式上。
一些人是了不起的学习者、问题快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。
有些人更关注细节，而另一些人善于创新思维、逻辑思维或心思缜密。
技能是可以习得的工具，例如：能讲外语或写计算机代码。
在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。
然而多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。
我们的识人标准最重要的就是三个"C":
品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。
b 要用系统性思维和科学方法招聘人才
c 注意：人与职责要相匹配
d 要找出色的人，而不是“此类即可”。
e 不要凭借你的影响力帮别人找工作
02 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义
人格评估是对人员的能力、表现和行为风格获得快速印象的有益工具。它们通常比面试更客观、更可靠。
b 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
不要选那些你不信任的人来做面试官（换句话说，要确保他们都具有可信度）。
c 选用那些能客观认识自己的人。
d 要记住人一般不会随岁月有太大的变化。
03 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须要战胜对手
团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。
当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非凡的人际交往。
04 关注人的过往经历
在应聘之前，应聘者的性格已经成型，他们自童年期就开始到处留下印记。
做好功课：了解他们的价值观、能力和技能。
他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？
他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？
如果没有，你就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。
a 核查情况
招认识他们的可信的人谈话，找记录在案的证据。
b 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
c 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
要看一个有天分的新手与已成名的明星相比表现怎么样，一个方法就是看他们相互较量的结果。
d 警惕不切实际的理想主义者。
那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的，而务实的理想主义者能使世界变得更好。
e 不要嘉定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f 确保你选用的人要品格好、能力强。
05 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a 选那些会问很多问题的人。
b 让求职者知道这份工作的阴暗面。
c 合作者必是意趣相投之人，但也必须是诤友。
06 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
07 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。有些人看重的是宽厚，有人看重的是金钱。
对人要宽宏大量，也这样要求别人。
要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你做珍视的是什么，把它置于金钱之上。
08 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。
当你了解一个人时，就会知道可从他那里，得到什么。
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