“三化”时代催生的增值工具
《集团管控与集团供应链管理》这本书很好地帮助我理解了一个问题：即供应链究竟在什么样的组织背景下是最能发挥价值的？
答案是是“三化”这个框架，即“全球化”“信息化”和“集团化”，这是过去20年企业界最大的宏观趋势和背景环境。也就是说在这三个大趋势下，供应链管理作为一个增值降本的工具被催生。
换另一个角度讲，最需要供应链（人才）的企业，一定是在“全球化”“信息化”和“集团化”这三个方面的战略诉求强烈的，或至少是在某一个方面诉求很强烈的。
以上结论对我很重要，因为我已经有参与全球化的经验，目前也在参与信息化，而集团化供应链的设计这一点对我来说几乎是个盲区，因为我以前是regional role。而在这个点上WHY/WHAT/HOW，对于成为一个真正对供应链有全面深入理解的人很有必要。
供应链增值的途径，所需能力与结构
总体来说，集团总部的功能定位越来越从“管控”为主向“管控＋创造价值”为主。“创造价值”意味着必须优化价值流或者支撑的能力与工具
集团供应链的增值途径，如书中所言，无外乎复制、共享与协同三者，或组合，这点很清晰，但书里没有说明的是为什么主要是这三个途径，这里我来做下解读：
实现增值，需要结构与能力，其中主要是结构决定了实现途径。
供应链的本质是为了高效实现从产品到市场的衔接，所以供应链的模式也主要取决于产品和市场这两个要素的相对关系和组合，如下图，呈现了复制、共享与协同这三种途径主要适用的企业环境；
当然这里主要是企业内部结构，而外部结构，则涉及到了能力以及实现能力所需的资源。
资源和能力如何获取呢？一般有两种方式：一是内部发展；二是外部整合。目前资本经营是集团实现发展战略最普遍采用的手段。投资管理也成为集团总部的一项重要职能。投资权的集中控制是战略管控的重要内容，也是实现战略协同的重要工具。
MAKE OR BUY这一核心决策除了影响到产品层面和运营层面，也影响到企业的能力和资源层面，并最终成为外部结构和能力的重要输入。
三种途径殊途同归，都是为了在既有的结构下，实现更顺畅的“流”，即能力和资源的利用
整体框架见下图：
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