弓长张的杂货铺
9月3日 · 心理咨询师二级资格证持有者 情感领域创作者
不想当将军的士兵不是好士兵，人人都想当管理者。
为什么想当管理者呢？因为可以不用看人眼色，想干什么干什么，可以不用受别人管束，想用谁就用谁。虽说想法有点天真，但还是有这个权利。
作为一名管理者最大的权利之一莫过于对人才的选择和任用。
选对了人可以让自己的管理工作事倍功半。
那作为一名管理者该如何选人用人呢？
美国南北战争的时候，林肯任用嗜酒如命的格兰特为将军，很多人都认为林肯肯定是疯了，选这样一个人做将领必败无疑。
但是，事实证明林肯的选择是对的，后来格兰特在战场表现优异，使得南北战争发生转折。
在前几次战争中，林肯选用了一些几乎没有什么缺点的完美大将，但都逃不过惨败的结局。
可以看出，用人不一定要用完人，而要用能人。
用人不是要弥补他的短处，而是要尽力发扬他的长处。
一个浑身上下没有任何缺点的人，也意味着没有任何优点，最终沦为平庸。
说起来容易，做起来难。
在为某一个职位招聘人才时，很容易被履历光鲜的人所吸引，所谓的看起来完美的人，工作了一段时间之后，发现压根就不是那么一回事。
那么如何才能招到适合公司职位的人才呢？我们要牢记以下四个原则。
第一个原则，合理设计职位。
有的管理者会设置一个完美的职位，什么是完美的职位呢？就是在管理者心中，这个职位可以帮自己处理掉想处理的一切事务。
如果职位很是完美，那么很多人都很难满足要求，因为人无完人，职位也是一样，管理者要抓住核心，根据需要来设计职位。
在设计职位的时候，要考虑到，你最需要这个职位达到什么样的目标，那这个人最需要什么能力，按照这样的出发点，来合理设计职位。
管理者上任第一件事，就是要合理设计职位，有时候，上一个职位的拥有者很优秀，职位要求很符合他，但当他离开后，原来的职位就很可能不适用下一个人了。
如果出现好几个人都不能适用职位的话，管理者就有必要考虑一下职位的设计问题了。
第二个原则，职位要求严格，而且涵盖要广。
也就是说，我们可以给他设立高远的目标，但不能限制他的发挥。
有的管理者给一个职位提出极其严格的要求，设立详细的条条框框，任职者，感觉被束缚其中，无法大显身手，发挥自己的长处。
在这样的环境下，任职者想要继续做下去，只有改变自己，来符合职位要求，压抑自己，逐渐熟悉所谓的规则，成为一名老油条。
如果面临重新任用的情况，太多的条条框框会限制对人才的运用，很难选出完全符合要求的人才。
所以职位要求要严格，涵盖要广，从大处着手，给足任职者发展空间，才有可能发现其长处，达到用人所长的目的。
第三个原则，进行正确的人事评估。
每个组织都有一套自己的评估体系，在进行人事考核时，我们一般都按照绩效考核表来认定。
但在进行人事升迁时，很难按照绩效来做，大多数管理者都不愿意翻看绩效考核。
也不愿意找下属谈心。
为什么呢？
因为翻看绩效考核和找下属谈心，被认为是找茬，是挑刺，是在找毛病，谁也不愿意被贴上这样的标签，所以在进行人事升迁时，管理者很难做到公平公正，做出的决定有失偏颇。
在这种情况下，管理者需要自己的独门秘方。
主要分为三步：
第一，列出管理者期望下属的贡献，明确自己对下属的要求。
第二，将下属的实际贡献和期望贡献进行对比。
第三，检讨四个问题。
问自己，当事人哪些地方做的确实不错？哪些工作他可能也能做？他还有哪些方面需要加强？如果我有孩子，我会不会把孩子放到他手下去工作？
如果当事人绩效突出，对这几个问题的答案也满意，那我们就不会选错人。
如果这个人有明显的品质缺陷，不诚实，不正直，那我们就可以一票否决了。
这点很容易看出来，只需要问问自己，如果有孩子，会不会到他手下去工作就可以了。
这样，我们既能发现当事人身上的优点，也可以看到其不足。
谁也不愿意让孩子到一个品行不端的人的手下去工作。
第四个原则，容人之短。既要用人所长，也要容人之短。
虽说三个臭皮匠顶个诸葛亮，但在三个臭皮匠和诸葛亮之间，我们还是会选诸葛亮。
有的人能力很强，但有一些小缺点，我们要明白，人无完人，在缺点不影响他的本职工作时，管理者要有容人之量。
但是，切记不能出现，没有他天就塌了的情况，没有他公司无法正常运转。
这就是我们的管理出了问题，可能是职位与当事人的才干不匹配，也可能是管理者本人能力太差，也可能是公司内部结构有问题，别的员工太差，显得他很有能力。
总之，需要我们进行反思，找到问题所在。
作为一名管理者，要在工作中不断的反思自己，在四个原则的指导下，在管理者的道路上越走越远。
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