（来源于乔普拉等《供应链管理（第6版）》、及【海外案例】达巴瓦拉：印度快递百年传统战胜现代技术）
想象一下，要在交通经常堵塞的城市里每天努力按时收取和递送15万份热午餐，是多么令人感到恐怖的一件事！孟买达巴瓦拉（Dabbawala）已经成功运行了100多年，他们为这种服务向每位顾客收取7美元/月的费用，并包括逆向物流，即所有的空便当盒在饭后送回去。
孟买是一个狭长型城市，南部中心地带是较为集中的办公和商业区，有大量的白领和小职员在那里工作，然而昂贵的房价使得即便是中产阶级也承受不了居住在那里的生活费用，许多人都住在北部城郊生活费用比较低廉的聚居区。孟买居民大多保留着要吃家里做的午餐的习惯，包括学生、小老板、上班族，特别是银行职员和工厂工人。他们有的是为了省钱，有的是为了卫生，有的是因为有特别的民族饮食习惯。
每个工作日早上约9点，大约5000名达巴瓦拉骑自行车收取午餐，每名达巴瓦拉会去30个家庭。这些新鲜制作的午餐被打包装进铁的或塑料的容器，这些容器被称作便当或达巴斯（因此有了达巴瓦拉的名称，或称达巴伙计）。每个家庭有1分钟的时间窗口供取货，该计划安排在每个工作日重复。巡回运送在当地火车站终止，在那里达巴斯被聚集并基于它们的目的地分类放进木箱。有一些多条火车交叉的车站，在这里达巴瓦拉在木箱间跨库运输达巴斯，以确保每个木箱装着到同一目的地的午餐。这些午餐盒大约在上午11:30到达目的地火车站，从这里木箱被送到目的地，在那里这些午餐被吃完。每名达巴瓦拉负责递送约40份达巴斯。他们通常骑自行车或用手推车巡回运送，所有递送在下午1点前完成。顾客吃完午餐，整个流程就逆向重复，将空的达巴斯在下午5点前送回他们各自的家。对于这个26万次各自不同的取货和送货的复杂网络，达巴瓦拉的平均延迟率是1/8000000。达巴瓦拉的行规是：无论发生什么，必须准时送达。
除了纪律和决心，达巴瓦拉配送网络成功的三个因素是：需求不确定性低；需求暂时聚集；使用未充分使用的交通资源。达巴瓦拉的取货点和送货点是固定的，而且每天不变。需求的可预见性允许他们设计每天重复的最优的巡回路线和运输路线。基于达巴瓦拉只有一个产品（午餐），每名顾客的取货和送货时间接近。暂时聚集可以让达巴瓦拉确保一栋楼里的所有取货或送货一起处理。达巴瓦拉在非高峰期使用孟买火车系统，这是世界上负荷最大的系统，在高峰期火车上非常拥挤，人群密集到不可能让一位乘客随身携带一个达巴斯。
达巴瓦拉的成功其实有章可循。
首先，他们真正了解客户的需求，即把正确的饭盒及时地送到正确的客户手里。他们的送饭过程中没有任何与送饭无关的工作，也就是没有任何不必要的浪费。
使用目视化管理。他们中大部分人是文盲，为了保证每天把这些饭正确快递到客户手里，他们使用了很简单的色卡加简单的字母来管理。简单的目视管理帮助每个达巴瓦拉轻易地找到客户的位置。
很强的团队意识。达巴瓦拉一般25—30人一组，每组有一个组长。当发生问题时，每个小组就地解决，不需要汇报到总部。运送过程是统一完成的，这就要求有很强的团队合作意识。每个小组中还配置一个替补员工，当发生有当班的达巴瓦拉生病或不能上班时，替补就要接上去。如果发生有饭盒没能赶上火车时，替补就要完成将落掉的饭盒送到终点的任务。
简单和快乐。达巴瓦拉是一群快乐并追求简单的人群，这也是符合精益思想的。精益追求的就是把复杂的工作简单化。他们从成立至今未发生过罢工，人员流动率极低，且从未做过任何体系的认证。
业务分工精细。所有的业务一环扣一环，每个角色仅做自己的一件事，效率和差错率都能很好地控制。
行之有效的编码机制。一个住在D区的客户，在N区的M中心3楼工作，编码是9MX310D。餐盒从顾客家被拿走，到D车站启运，在10号车站卸下，由9号达巴瓦拉送到N区，在M中心3楼，把餐盒放到顾客的办公室外。顾客用餐后，再把饭盒放回原位，整个过程井然有序，人单合一。
规则简单，执行彻底。管理如此，流程亦如此，复杂的事情简单化，简单的事情做彻底，是为管理智慧。
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