导读
企业有员工就要发工资，薪酬方案是决定员工工作状态最关键的因素，好的薪酬可以激励员工自动自发，不好的薪酬模式会让员工越来越安逸。
好的薪酬，我认为是面向未来的，而不是面向过去的！
薪酬面对过去，还是未来？
面向过去的薪酬
1、工龄工资
这是典型的面向过去的付薪酬模式。
有一家企业从固定工资制改革到计件制，最后有一个工资让大家都觉得非常不满意，那就是工龄工资。
产量2万的员工比产量3万的员工工资还要高，原因就是产量2万的员工是老员工，在公司任职10年，工龄工资就有1000元，最重要的是入职10年的老员工工作状态还非常不好，经常传播负能量，企业却为这样的员工付了高薪酬。
老员工重不重要，看得是当下和未来，而不是过去，过去的10年企业已经为老员工付薪了，就不应该再为过去付薪。
建议：企业应该根据老员工的贡献，让优秀老员工成为企业的合伙人或股东，而不是简单的固定加薪。
2、年终双薪
很多企业都有这样的福利，就是到了年底统一发双薪，这也是面对过去一年的付薪模式，应该调整为目标激励，而不是固定的双薪。
现在普遍使用的三种薪酬模式价值分析：
一、固定薪酬
二、底薪+提成。
三、年薪制/分红。
传统薪酬模式有哪些劣根性？
一、刚性：薪酬水平能上不能下，干多干少干好干坏差不多，要安全、求固定。排斥弹性、向下波动；
二、主观-不可衡量性：缺乏客观衡量标准，喜欢与人比较“与物价、以前、同事、同行比”，就高不就低；
三、表面公平性：追求感觉公平，所谓“不患寡而中患不均”，强化以自我中心的公平，重表面数字忽视背后的价值。
下面分析一些现在中小微企业常用的薪酬模式明显缺点：
固定薪资的缺点：
1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；
2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
底薪+提成绩效设计缺点：
1：员工工资越来越高了，企业利润越来越低了。
2：会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！
3：在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。
KPI模式这种设计缺点：
1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
年薪制或分红设计缺点：
1：年薪制备受质疑，原因就是它的激励周期太长了。
2：到了年底的时候 ，就是到了考验老板格局的时候。
3：是它忽视了短期的激励而把焦点放在了中长期的激励。
4：无法看到管理者在月度对企业贡献值。
假如今年初你公司某主管月薪是1万元，现在下半年了，他找你要求加薪2000元，你会同意吗？假如你在权衡再三甚至讨价还价后被迫接受，他会感激你吗？在加薪后五个月内，状态还不错，用心整点事。可是五个月后的情形如何？年后，他提出辞职，称有企业愿意付1.5万元请他，你又作何打算？
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢的有计划的推动组织变革。
我曾工作的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期、需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我个人认为：面向未来的薪酬，才是好薪酬方案（面向未来薪酬有哪些？）
1、提成
这是销售岗位最常用的方式，也是因为这个简单的提成，销售部门员工的状态几乎是整个公司最好的，因为提成是做出结果才有，这是面向未来的，富有强大的激励性。
2、绩效工资
1）管理者
管理者采用KSF薪酬全绩效，可以让管理者找到自己的方向和价值，企业也可以提供多渠道给管理者加薪，每一个加薪渠道都是面向未来的，这是管理者最好的薪酬激励模式。
KSF薪酬全绩效模式：
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；
（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
KSF薪酬全绩效模式操作指引
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
2）基层员工
基层员工采用PPV量化薪酬，可以让3个人干5个人的活，拿4个人的工资，多劳多得，不让雷锋吃亏。
“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工，而是先把5个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现3个人拿到4个人的工资。
PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
适用对象：二线基础岗位、操作人员
PPV设计原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV结构：
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
那我们如何做做PPV实操呢？
第一步：
先做岗位价值分析，将不同的岗位，其对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。（每完成一次这项工作，就可以得到对应的钱）
经过一轮的岗位价值分析，你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的，他完全可以承担跟更多的责任，让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的，完全没必要因人设岗。
第二步：
制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准，要达到制定好标准，才能拿到对应的产值工资。比如说，公司财务，她的部分工作室完成每月财务报表，这项工作价值1500元，她必须做完才能拿到。
这样做，你会发现，每个员工不仅仅要对过程负责，还要对结果负责。对企业来说，结果才是最重要的。
你不仅仅需要去做这个事，你还要做出结果，才可以拿到产值。
其实PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
如果有员工离职了，企业不必急着找人，可以把他的工作量化算产值，分配给其他员工，对其他人来说，是一个加薪机会，对企业来说，提高了人效，共赢。
3、目标奖励
1）单向驱动
员工不用掏钱，只要做到就有奖励，这样的激励性比较弱，很多企业把目标定得很高，员工觉得目标根本无法达成，最后选择放弃努力；
2）双向驱动
员工需要先投入资金，共识目标，达成目标给予N倍奖励，目标没有达成，本金归公司所有，这样的激励效果是最好的，只要员工肯定投入资金，说明就把目标当成真正的目标去努力，效果就完全不一样。
请问你企业的薪酬模式是面对过去，还是未来为主？欢迎评论！
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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )
职位｜咨询师
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