--前言
不知道研发部的KPI制定大家是否曾经痛苦过？或者在制定的过程中和执行的过程中曾经想放弃这个KPI？觉得这个KPI不适合研发部门，好麻烦，起不到什么作用？好吧，如果有这些问题，东仔把自己关于KPI的认知和执行过程分享给大家，希望能给各位研发leader们带来一点启发。
--KPI的目的
如果大家作为管理者在第一时间接受KPI是一种排斥、烦躁的心情，建议大家先调整心态，带着是为团队、为公司好的想法去先了解下什么是KPI。
在东仔的认识中KPI其实就是：通过考核和约束的方式让团队产生最大的效益、让大家有更大的提高。
为什么要考核？为什么要约束？因为人多事杂，以及人的性格，自我驱动力不够！你要相信，不是每一个人都是一个自觉的人！一个自觉的人，KPI的考核对他来说其实感觉不会太大，他自己能够驱动起来把事情做好。就好比有些公司对迟到进行扣钱，你觉得一个职业素养很高而且不迟到的人这个制度对他有感觉吗？肯定没有！但是不进行这方面的考核，长期持久下去，你会发现一个非常严重的问题：事情做了很多，成果没体现！
东仔从三个阶段讲述自己真实的KPI经历，围绕三个阶段为大家讲述我们部门KPI的历程。
-- 第一阶段：在研发经理岗的时候公司实行KPI考核
在17年下半年，我们公司来了新的人事总监，根据公司的发展速度、规模、问题，引入了KPI考核制。刚引入的时候，说实话，那时候很多部门其实是排斥的，包括我自己，但是我排斥并不是因为我不喜欢这种方式，而是当时事情太多，每天不光要写代码，还要处理项目、产品上的事情，觉得挺浪费大家时间的。
当时的KPI的模板和考核指标大家基本都是照搬网络然后通过各自部门的一些情况调整制定的。当时我们KPI的考核分为以下内容：
80%的KPI指标：分为项目完成度、产品完成度、任务质量、考勤、总结、博客、抽检、协调能力等。
项目完成度：根据OA的项目流程情况，按照回复的具体完成节点进行考核（问题：项目多变，需求蔓延，受顶层牵引，三方协调，商务问题很多，具体交付时间除开内部，外部因素比较多）
产品完成度：比较容易量化的点，因为我们产品经理会归纳项目需求，所以产品本身计划所以多变因素，考核有时候会调整。
任务质量：根据我们公司禅道BUG统计进行评估
其他：考勤、总结、博客、抽检等日常工作考核项
20%的宏观指标：专业能力、团队合作、工作态度、沟通能力
每项5分，自评分+领导评分取平均。考核因素大部分在人为，自评一般大家都打4和5分，leader考核打分可能都是拍脑壳觉得这个人这个季度还可以，打个4分或5分。非量化指标，情感因素过多。
第一阶段KPI的时候，我们当时还实行过月考核，后来改为季度考核。每个季度末尾25号是我最头疼的事情，因为当时我们KPI就是这套模板，存在每个人拿到的考核指标都是一样的（KPI的致命错误）。所以季度末的时候你去核对KPI的数据时候，发现，大家都好像做的挺好的。扣分只能在宏观20分扣一点儿，但是这个不准确啊。大不了在日常考勤、总结、BUG上扣点儿。但是项目和产品上，因为我们是下层部门，当时部门是项目+产品都要做的情况下，很多产线是哪个任务急赶哪个，我们产线当时也是，到了季度末，傻眼了，计划偏离了，干了很多事，又好像没干很多事。考核分数大部分都是没法扣，给满分又牵强。
后来我们是怎么玩这套KPI的。我们KPI是强制分布的SABCD。如果这个季度我们产线产品+项目都能做好的情况下，C和D比例就少些，但是具体到每个人的时候，麻烦了。按分数排吧，感觉不太合理，都做事儿了，计划上也都体现了完成。我们当时想了一个办法，由于每个季度的评分我们产线产出还是偏上的，没出现过D，那就轮着来拿C吧，我基本上是把A和S全部分给他们。自己全拿B和C.......真的是公司有制度，下面的人有套路！但是东仔虽然是这样玩的，但是原则性，犯错，做事真的不行的会严格考核！但是当时我们产线真的是相互帮助，大家齐心协力的那种，好到什么程度，你半夜撸代码在群里问个话，全部不睡觉起来帮你分担。感动.....
在我们产线，我也在中途将KPI指标进行了量化的调整，根据每个人的能力来制定了不同的考核KPI。后来其他产线也参考我们这种方式，虽然比之前那种一样的指标要好很多，但是最终的问题依然没解决：量化不够问题！
而这种KPI的考核模式在公司执行了一年多。有变动，但不大。
第一阶段的问题：第一次开始实行KPI，很多东西指标不够清晰，量化不了。人情考虑因素占比重。虽然中期内部逐渐优化，但是依然治标不治本。
第二阶段：部门经理上任，查看全部产线历史2个季度KPI
二阶段指标的拆分28原则和第一阶段一样。
上任后，我也想做好这个KPI，也知道了些部门遗留的问题，除开自己原来的产线，其他3个产线历史2个季度KPI我也进行查看，总结。基本上大同小异，并且有些产线还是依然使用的是一套模板考核多人。然后我做了3个工作。
1.将存在问题产线的KPI和研发经理商量进行调整。把能够量化的考核项充分体现。比如A级bug不出现多少个，每个扣多少分；生产事故怎么衡量，产生经济损失在什么范围之内扣多少分；迟到限制多少次数等
2.每个人的KPI必须不同，且要有针对的性的有提高的考核。比如：本季度产品的某个技术问题要解决；重点项目要攻坚；培训多少次；谁上季度爱迟到，这季度重点考核等。
3.宏观指标20分拆解到产线内部相互有工作交际的人来互评取平均分，取消研发经理独评制，规避20分宏观人情分（这里其实还是错了，大家都想的是你好，我好，大家好！）
第二阶段的问题：换汤不换药，唯一有点突出的，就是针对个人有一些特殊指标，弱点项考核，让大家有所提高。
第三阶段：疯狂的想要做好KPI，开始认认真真的学习KPI
每周周例会，领导一定会强调的一件事就是，KPI量化度不高，绩效工资花出去（公司是额外绩效方式），效益没见着。头疼！
今年6月份打完二季度绩效后，我觉得我应该对KPI进行充分的了解，去看看其他公司怎么做的，其他的意见是什么。于是，我打开简书，开始挖掘一些对我有启发的KPI的相关资料，不过都是些介绍，或者说是人事组织啊这些乱七八糟的，没说到重点。可能是我搜索绩效考核多了，简书给我推荐了一篇OKR的考核文章，进去后就被吸引了，OKR的考核模式就是目标-结果导向。咋们研发部不就是目标-结果导向吗？任何公司谈效益，不就是产出吗？虽然这个道理我很早就懂了，但是我那时候投射的思考是我们现有的KPI考核项的问题。比如：考勤、日报、总结、博客这些考核有什么用，这些不都是日常工作或者个人学习相关的吗？它们和产出又没关系。比如20分的宏观分数，这个也和产出没关系啊。
于是，我开始疯狂的找OKR相关资料，PPT，文章，想充分的了解它到底适不适合我们部门。并和我们公司人事主管的姐姐一起讨论，（PS：这个姐姐还是帮了我很多，给我分享了很多资料，感谢！）光看没用，我又根据网上的指导自己做了一份研发部某个产线的OKR考核，一个O对应4-5个KR，制定完成后，我又和人事主管商量，充分的去分析OKR和公司目前的KPI是否有冲突，怎么结合，几次的改造之后，然后我做了4个工作
1.取消宏观指标20分考核，取消那些日常职业素养的考核。
2.根据中心目标和产品计划拆解部门Q3目标，再根据部门Q3目标拆解到各产线研发经理，研发经理拆解到每个人身上。
3.指标考核分配模式研发经理只控制到指标2级别，余下的任务由研发人员自行分配，我们只告诉目标是什么、衡量标准是什么、目标时间是什么
4.通过这个指标培养部门小伙伴自我驱动性能力，自我意识。将原来的被动工作模式，变为主动工作模式，这样避免研发经理分配任务时间不合理，主导性思维影响个人情绪。研发经理和我只做任务风控和节点检查。
给大家呈现一个指标图（部分）。全部是量化，这个指标也拆解到各产线，各产线针对同一指标存在几个人，指标完成，那么都完成，驱动大家相互帮助，共同进步，而且考核的时候，也可以根据每个人的岗位等级去检查他为自己分的任务在某个指标的占比来评估他的产值是否符合。当然我的考核也和每个产线每个人挂钩，开玩笑，以身作则！
KPI指标考核图
总结：通过3个阶段的演变，目前这个考核方式也只有我们研发部在执行，从目前的情况来看，从部门到每一个员工的KPI都是目标明确的，同时我们也改变了传统那种被动分配工作的模式，让大家充分的发挥自己的想法，变被动为主动，我们只需要把控过程风险，关注结果+质量就行了。做为一个产出部门来说这个就是关键点。而主管和我，更多工作应该是对产品、架构、技术、服务、质量、人才培养进行提高，去思考怎么才能带动部门产生更大的效益。而不是每天都去分配工作，问他们工作情况，问多了，反而是降低了大家的相互信任度。建立团队信任度，也是我们必不可少的工作！
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