这本书被奉人力资源领域选、用、育、留的经典之作也毫不为过，市面上很难找到第二本书能有这样的高度、和丰富的实践案例去阐述人力资源全流程的问题。
前面读书笔记（一）更多的讨论了“选人”的问题，即:
1）何时进行人才决策；
2）从哪些方面考察人才；
3）在哪里搜寻人才。
【第七章，如何有效评估人才？谈及的依然是选人环节的问题。可见，关键人才决策，“选对人”是多么的重要。】
在人才评估中经常遇到的两大挑战:候选人的欺骗和面试官的仓促判断。
【关于候选人的欺骗，很多没有做过招聘的人可能难以理解（即使是专门负责招聘的人员，有时候也往往分辨不清人选的欺骗行为。）。候选人的欺骗，往往是从简历造假开始:伪造学历、隐瞒离职事实和时间、编造工作内容、夸大职位、伪造项目经历或成绩、虚假上下级汇报线等。
回归到前面第五章，我们讨论过从哪些方面考察人才，其中第六点是:价值观。在涉及价值观问题上，尤其是诚信，候选人一旦踩线，每一家企业几乎是零容忍的。不仅如此，诚信出现问题还有可能断送你一生的职业生涯。】
如何进行人才评估呢？对比了众多的人才评估方法（占星学、笔迹学、评估中心、个性测试、简历、推荐书等），有效的方法是:面试。
1）结构化面试（请做大量的准备工作:面试设计，包括每一次面试的详细计划、确定需要评估的能力素质、合适的评估方法……）
要注意:随意的、非结构化、对要评估的能力和要问的问题没有做恰当的准备。这样的面试大约只有0.3的有效性。
a.基于行为的面试-过去的行为是预测将来行为的最好基础。【又称行为面试法】
1）确认你在寻求什么，列出新工作所要求的关键能力素质清单。
2）评估候选人在以往工作中取得的成绩，并从中评估候选人所展示出来的能力。
3）通过这些能力和新工作所需要的能力进行比较，预测候选人未来表现。
要注意:面试官要避免在交谈中说大部分的话。
正确的做法是:在最初阶段，首要目的是从候选人身上收集足够的信息，以判断候选人是否会在工作岗位上有成功的表现。
在确信面前的候选人符合要求时，可以致力于推销这份工作。
在评估人才时，要重点关注候选人的软性能力，因为软性能力往往决定了他在未来工作中的表现。（而非硬性技能）这些能力素质包括:成就导向、分析性思维、概念性思维、发展他人、灵活性、影响力、信息搜寻、主动性、人际理解、组织意识、自信和团队领导力等。
【很多能力大家经常有所耳闻，但:发展他人、灵活性、信息搜寻、人际理解等，这些能力素质大家了解和关注的可能不是很多，而这些能力，正是人与人之间拉开巨大差异的、同时也是很多管理者欠缺的能力。】
b.基于情景的问题-侧重于了解候选人在各种假定的与工作相关的情形下会做些什么。【又称情景面试法】
结构化面试题型
结构化面试题型
结构化面试需要培训、注意微表情的解读（很关键）
人才评估中，和面试技巧同样重要、甚至更重要还有:高水平的评估人、严格的第三方调查（背景调查）、以及恰当的评估轮次等。
即有效评估的关键条件-----HOT-SHOT模型。
高效评估的条件 高效评估的收益
H*O*T = S+H+O+T
高效评估的HOT-SHOT模型
高水平的面试官比评估方法更重要。
最好的面试官对于人才的预测效度是最差的面试官的10倍。
组织层面操作建议:
1）让高级领导者对候选人进行评估
a.对职位相关能力和经验比较了解；
b.倾听技巧、理解非语言行为的能力、自我调整、边谋划边行动的能力等。
2）面试官有对候选人进行完美评估的内驱力
即能够对人做出正确判断的个人+掌握合适的评估方法+人情练达的社交能力+内驱力这是对面试官的整体要求。
3）贯穿最初对关键能力的确认直到最终决策的纪律化过程。
第八章 如何将人才成功揽至麾下？
最关键的四个要素:
1）站在候选人的立场考虑
【要求我们说人话、而不是站在第三方的角度去评判。直面候选人的问题，解决候选人的顾虑，而不是光打鸡血或给候选人描绘蓝图。这是建立信任的关键。】
企业不仅要考虑这个人能为该职位做出什么贡献，还要考虑什么因素可能毁掉这个职位上的人。
推销工作最重要的一步是理解候选人的主要动机和最关心的问题，并把这些情况与职位的实际情况对照，来看看有多少吻合之处。
金钱能够激励一部分人，而挑战能够激励另一部分人，还有一些人喜欢跟一群志同道合的同事一起工作。专业人士比较喜欢有成就感，管理者和领导者更倾向于权力和影响力的激励。每个人都是不一样的，你必须先弄清楚每个人的特点和诉求、兴趣和动机。
【在实际工作中，这么深入地考虑每个候选人的诉求并不是做的那么细致，值得加强和反思。尤其在后期吸引候选人加入时，结合他的求职动机和职位实际情况和他的诉求吻合之处，可能可以一击即中候选人的内心。】
2）与候选人分享你的热情
如果自己内心有坚定的信念，自然就能令别人信服。
设身处地地去了解候选人和他们的动机，解决他们的顾虑，分享你对公司、项目以及你所提供的工作的热情。
【我们经常会问一个候选人离职原因、为什么想看机会，他的出发点或者初衷是什么？有些人选可能觉得不舒服，但是反过来想:如果不了解你的求职动机，怎么知道我给你提供的工作机会合不合适你、是不是你感兴趣的？】
聘用最优秀的人，尤其是不想找工作的人，你需要付出足够的热情。
3）提供有吸引力的收入
用什么策略吸引不想换工作的顶尖人才？
杰克*韦尔奇:“给他们钱，很多钱，再加一幅美妙的蓝图。为他们描绘一幅前景-如果成功了，他们就是大人物。
但在描绘蓝图时要诚实。
就这两样-金钱和前景”
【不能再认同了。但是往往挖掉不想换工作的顶尖人才，需要高级顾问有顶尖的沟通和商业洞察能力，对顾问的要求很高。同时，能说服企业花很多很多的钱，同样需要一个足够有高度的顾问，现实情况是，企业往往更愿意吸引性价比更高的人选（未必是最优秀的那个人）或者当顾问做了充分的talent mapping后告诉客户:1）没有比他更合适的人选了（坚信候选人的能力并相信他适合这个岗位）。2）其他候选人的薪酬和这位候选人的期望值相比非常接近，在某些情况下甚至更高。3）期望薪酬与他将给公司带来的潜在价值相比是微不足道的。4）结合市场行情和候选人的能力，给他提供的薪酬太低，如果候选人接受了聘书，上任后存在能否留住他的风险。5）除了薪酬，候选人很喜欢这次机会。6）对候选人工作动力的绝对信心，阐述候选人期望报酬的合理性。】
4）平衡风险和激励，设计合适的薪酬组合，或在不同阶段采用不同的薪酬组合。【评估高薪酬对内部的风险及避免内部利益冲突。】
没有人应该为他们不信任的雇主工作。
薪酬的目的并不是鼓励不合适的人做正确的事，而是首先要吸引并留住合适的人才。
薪酬很重要，但应该和候选人的贡献相称。
5)找对人最重要
候选人真正的驱动力所在:合适的挑战、良好的匹配、值得追随的领导。
6）关键时候拼尽全力影响客户和候选人
影响客户六部曲:
1）没有比他更合适的人选了（坚信候选人的能力并相信他适合这个岗位）。
2）其他候选人的薪酬和这位候选人的期望值相比非常接近，在某些情况下甚至更高。3）期望薪酬与他将给公司带来的潜在价值相比是微不足道的。
4）结合市场行情和候选人的能力，给他提供的薪酬太低，如果候选人接受了聘书，上任后存在能否留住他的风险。
5）除了薪酬，候选人很喜欢这次机会。
6）对候选人工作动力的绝对信心，阐述候选人期望报酬的合理性。
对于人才寻访顾问来说:你必须提升分享知识和信息的能力。
第九章 如何使人才融入组织
【如果四、五、六、七章，即何时进行人才决策、如何考察人才和在哪里搜寻人才、如何有效评估人才讨论的是“选人”的环节，那么第八章如何将人才成功揽至麾下则回答的是选人（吸引）和用人（匹配合适位置，将合适的人安排在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配；授权；取消糟糕的人事决策-即解雇等 。）的问题，第九章则讨论的是如何“留”住人才的问题。本书重点讨论“选人”的问题，对于“育”，即培训和发展方面探讨较少。】
【前面讨论的问题是:寻找+评估+吸引最好的候选人，那么最后的一公里，将是如何使人才融入组织，以至为组织创造巨大的价值。如果这一步走不好，那么对企业，甚至人才寻访公司来说，前面所做的一切都将是徒劳。】
哈佛大学教授:约稿J*加巴罗（John J.Gabarro《如何执掌新职位》
融合进程充满风险。
三年的融合期似乎对不同的行业都适用。
【反推，为什么企业不倾向于考虑跳槽频繁的候选人:一个人在一家公司就职一年，半个月有什么用呢？公司和团队都未融合进去，能真正了解业务（公司产品、市场、人员、客户关系、行业竞争关系、公司现状……）吗？能融合团队吗（了解同事以及他们的能力等）？能对公司有什么深刻的理解和贡献呢？怎么认定这个“贡献”具有正效应、而不是让情况变得更糟或毫无帮助？】
再次提示情商对高级管理者的重要性和必要性☞若想新人快速融入，企业就需要雇佣或快速晋升高情商的管理者。
融合进程三部曲-“三波段”现象
“三波段”现象
融合进程中的六个陷阱
1）公司为了使招聘顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时往往会轻描淡写。/最小化学习和行动的挑战性。
2）新上任者被压力击垮。/压力缠身。
压力太大的情况下，学习和记忆的神经系统就会受到干扰，我们也就变得越来越具有防御性和攻击性。
3）信任领导者的管理风格和团队不匹配，尤其是在控制和授权方面。
如果管理者过分控制，团队成员就会很沮丧，他们会通过抵制或者退出来反抗。
4）新任管理者无法和关键人员搞好关系。
和重要人物建立和发展关系的能力，是预测新任管理者成败的最重要指标。【情商在其中的必要性】
创新领导中心研究表明，最高领导层通常会根据两个指标来界定执行官的成功:
1）在任期内达到的业绩目标；
2）和他人之间的关系，尤其是和下属之间的关系。【管理团队的重要性，管理好团队才能更好地完成业绩指标。】
5）前任留下的历史问题。
6）新人在融入阶段缺乏组织的支持。
公司如何管理新人的融合进程？
1）将融合工作尽可能前置；
2）为新人的融入做细致的准备；
对于高管人员而言，在融合过程中至少要注意以下几个方面:
1）对公司治理、组织结构和关键流程有清楚的了解；
2）对于当务之急和为此要采取的行动达成一致意见；
3）对长期目标达成共识；
4）投入足够的时间和重要的利益相关者相处，建立基于信任的关系。
3）定期密切跟踪整个过程；
4）当事实明显表明新任管理者无法融入组织时，提出中止任命。
让一个人留在他不能胜任的位置上，不会对任何人有益。
顺利融入组织:“空降兵”须知
1）确定有力的支持者
什么是最好的让高级管理者融入组织的方法，尤其是在候选人来自不同行业的情况下？
杰克*韦尔奇:“他需要一位内部人士的帮助！我的建议是候选人如果发现聘用决定不是由真正有实权、有影响力的人做出的，就不要担任这个职位。这些做出决策的人或多或少都会支持他们聘用的人，并对他们的将来寄予一定的期望。这很重要，也是成功的关键。”
【但是在实际操作中，经常会遇到帮一个新加入的领导者招聘下属的情况，也许他还没有巩固自己的位置和影响力,这种情况下如何吸引人才或使人才顺利融入值得深思。】
2）意识到融入进程比想象的要难；
3）主动要求组织提供其所需要的支持；
4）集中精力于少数关键领域上，而不是多头出击；
麦肯锡旨在指导CEO决策的研究报告，强调了三个关键方面:
1）更全面地理解组织和其他领导者；
2）评估并明确自身的弱点；
3）找到能够帮助自己平稳过渡的资源，包括合适的教练。
5）适当地调整双方期望值；
6）建立和巩固管理团队；
7）和利益相关者多一些面对面的沟通。
信任来自品质（包括正直、动机、行为的一致性和坦率）和能力，如果你已经具备良好的品质和能力，而且也拥有正式的职权，你建立信任的能力就取决于花了多少时间和你的老板、重要的团队成员和其他的相关人员进行交流。
小结:【本书最大的亮点还在于，作者和杰克*韦尔奇，丹尼尔*戈尔曼等国际顶级管理大师是好朋友，文中还融合了这些大师们对于人才决策方面的思想与精华。同时，这不仅仅是一本CEO、中高管、人力资源从业者、创业者在人才决策上的教练书，而是对于普通职业经理人而言，掌握人才决策能够帮助他们选出正确的领导者，有助于每个普通人的职业生涯决策。】
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