HBR | 成功的错觉：乐观情绪如何破坏高管的决策

今天和大家分享的文章标题是《成功的错觉：乐观情绪如何破坏高管的决策》（Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions）。

首先简要介绍两位作者：Dan Lovallo 和 Daniel Kahneman。

Dan Lovallo 是新南威尔士大学澳大利亚管理研究生院的高级讲师，前麦肯锡公司战略专家。

Daniel Kahneman 是普林斯顿大学的心理学教授，普林斯顿伍德罗·威尔逊学院的公共事务教授；2002年获得诺贝尔经济科学奖。

文章开头，以一个计算机系统建设计划、欧洲军用飞机建造计划、铁路公司并购三个案例说明大多数大型资本投资项目都在延期和超出预算，而且效果都没有达到预期的水平。从商业而言，不良后果的发生频率是企业在不确定的情况下承担合理风险的必然结果。但作者从心理学家的角度提出，这些投资失败并非是承担合理的风险，而是错误决策的结果——管理者的决策是基于妄想的乐观主义，而不是基于收益、损失和概率的合理加权。他们高估了收益，低估了成本。他们编撰了成功的场景，同时忽略了潜在的错误和误算。因此，管理者追求的是那些不太可能在预算或时间上实现的计划，或是不可能实现预期回报的计划。

接着作者分析了过度乐观的两种来源：认知偏差和组织压力。

认知偏差方面，包括个人倾向于夸大自己的才能，认为自己的积极性格和能力天赋高于平均水平；强调成功性的初始计划带来的锚定效应；只关注自身能力而轻视竞争对手。

组织压力，包括组织中不同团队对资源的竞争造成人们更倾向强调成功；组织本身鼓励乐观主义，而压抑了悲观结果的预测。

由于认知偏差和组织压力的相互叠加，对计划的不切实际的想法得到了从高管到基层的认可，最终造成失败。

如何缓解过度乐观主义的影响呢？

在高管、部门经理或者项目负责任层面，引入外部视角法——注重参考国外同类项目的实施情况，保证决策者做出现实可行的决策。另一方面，乐观主义对组织是有积极作用的，能激发执行团队的绩效，让执行层满怀信心实施计划。

下面是全文译文，有兴趣的同学可以继续阅读

1992年，牛津健康计划开始建立一个复杂的新计算机系统来处理索赔和付款。从一开始，这个项目就受到了不可预见的问题和延误的阻碍。由于该公司的进度和预算进一步落后，它努力阻止不断增加的文书工作，但收效甚微。1997年10月27日，牛津披露其系统和账户混乱时，该公司股价下跌63%，在一天内损失了超过30亿美元的股东价值。

20世纪80年代初，英国、德国、意大利和西班牙宣布，他们将共同努力建造欧洲战斗机，一种先进的军用飞机。预计该项目将耗资200亿美元，这架喷气式飞机将于1997年投入使用。如今，经过近二十年的技术故障和意外开支，这架飞机尚未启用，预算已经翻了一番多，达到约450亿美元。

1996年，联合太平洋铁路公司以39亿美元收购了竞争对手南太平洋铁路公司，成为北美最大的铁路运输公司。几乎立刻，两家公司开始面临合并业务的严重困难，导致交通拥挤、货物丢失和大量延误。随着形势恶化，公司股价暴跌，客户和股东起诉铁路公司，铁路公司不得不削减股息，筹集新资金来解决问题。

像这样的灾难在商业上太普遍了。大多数大型资本投资项目都在延期和超出预算，而且都没有达到预期的水平。例如，北美有超过70%的新的制造工厂在运营的头十年内关闭。大约四分之三的兼并和收购永远无法偿还——收购公司股东的损失超过收购公司股东的收益。进入新市场的努力也没有好转，绝大多数人最终在几年内就被抛弃了。

根据标准经济理论，高失败率很容易解释：不良后果的发生频率是企业在不确定的情况下承担合理风险的必然结果。企业家和管理者知道并接受这个发生率，因为成功的回报足够诱人。从长远来看，一些成功带来的收益将超过许多失败带来的损失。

当然，从高管的角度来看，这是一个很有吸引力的论点。它有效地减轻了他们对失败项目的指责，毕竟他们只是在承担合理的风险。但从两个截然不同的角度——一个是商业学者，另一个是心理学家——来研究这一现象之后，我们得出了不同的结论。我们认为合理选择出错不是大量的商业失败的最好解释。相反，我们认为这是错误决策的结果。当预测风险项目的结果时，主管们都很容易成为心理学家所谓的计划谬误的牺牲品。在它的控制下，管理者的决策是基于妄想的乐观主义，而不是基于收益、损失和概率的合理加权。他们高估了收益，低估了成本。他们编撰了成功的场景，同时忽略了潜在的错误和误算。因此，管理者追求的是那些不太可能在预算或时间上实现的计划，或是不可能实现预期回报的计划。

高管们的过度乐观可以追溯到认知偏差——思维处理信息的错误方式——和组织压力。这些偏见和压力无处不在，但它们的影响可以缓和降低。通过补充传统的预测流程（通常侧重于公司自身的能力、经验和期望），对之前完成的类似工作进行简单的统计分析，管理人员可以更准确地了解项目的可能结果。我们用称为“外部视角”的方法，对更偏凭直觉的“内部视角”进行了现实检验，降低了公司盲目投入灾难性金钱和时间投资的可能性。

玫瑰色眼镜

大多数人大多数时候都非常乐观。对人类认知的研究将这种过度乐观的现象追溯到许多方面。其中一个最强烈的是，个人倾向于夸大自己的才能，认为自己的积极性格和能力天赋高于平均水平。以70年代美国大学理事会对100万名学生进行的一项调查为例，当被要求与同龄人进行比较时，70%的学生说他们的领导能力高于平均水平，只有2%的学生认为自己低于平均水平。在运动技能方面，60%的人认为自己高于中位数，只有6%的人认为自己低于中位数。在评估与他人相处的能力时，60%的学生认为自己在前十分之一，25%的学生认为自己在前1%。

夸大我们的才能的倾向被我们对某些事件的原因的误解的倾向放大了。这被心理学家称为归因错误，其典型模式是，人们将积极结果归功于自身因素，而将负面结果归因于外部因素，而不管其真正原因是什么。例如，一项对年度报告中致股东信函的研究发现，高管们倾向于将有利的结果归因于他们所控制的因素，例如他们的公司战略或研发计划。相反，不利的结果更可能归因于不可控制的外部因素，如天气或通货膨胀。在对年度报告和高管演讲的其他研究中也发现了类似的自利归因现象。

我们也倾向于夸大我们对事件的控制程度，忽视运气的作用。在一系列的研究中，参与者被要求按下一个可以点亮红灯的按钮。人们被告知，灯是否闪光取决于他们的操作和随机性。之后，他们被要求评估他们的经历。大多数人在判断光线是否闪烁时，都严重夸大了他们行动的影响力。

高管和企业家似乎很容易受到这些偏见的影响。将资本投资项目、并购和进入某市场的实际结果与管理者对这些风险的最初预期进行比较的研究显示出强烈的过度乐观倾向。例如，对各种行业的初创企业的分析发现，超过80%的企业未能实现其市场份额目标。这些研究得到了高管们的观察结果的支持。像其他人一样，商业领袖通常会夸大他们的个人能力，尤其是对于模棱两可、难以衡量的特征，如管理技能。他们的自信会让他们假设他们能够避免或轻松地克服项目执行中的潜在问题。这种误解进一步被经理们把运气的影响当作个人努力的结果的倾向夸大了。例如，想想并购。在经济扩张时期的浪潮中往往会出现合并。在这种情况下，高管们可以将公司的强劲表现过度归因为他们自己的行动和能力，而不是经济的繁荣。这反过来又会使他们对自己的才能产生一种夸大的信仰。因此，许多并购决策可能是傲慢的结果，因为评估收购候选人的高管开始相信，有了适当的计划和卓越的管理技能，他们可以使其更有价值。对并购后的企业表现的研究表明，一般而言，这些并购是错误的。

经理们也容易产生一种错觉，认为一切在掌控之中。有时，事实上，他们会明确否认机会在他们计划的结果中起到的作用。他们视风险为一项通过运用技来应对的挑战，他们相信结果完全由他们自己的行动和他们组织的行动决定。在他们理想化的自我形象中，高管不是赌徒，而是谨慎和坚定的代理人，他们控制着人和事。因此，当做预测时，他们往往会忽视或低估随机或不可控事件的可能性，这些事件可能会阻碍他们朝着目标前进。

产生过度乐观的认知偏见，由于人类想象力的局限而变得更加复杂。无论多么详细，计划中使用的业务场景通常都是不充分的。原因很简单：任何一个复杂的项目都会遇到无数的问题，从技术故障到汇率的变化，再到坏天气，人类无法在一开始就预见到所有这些问题。因此，场景规划可以严重低估事情出错的可能性。例如，管理者通常会建立一个“最有可能”的场景，然后假设其结果实际上是最有可能的结果。但这种假设可能是错误的。由于管理者没有充分考虑可能延迟或以其他方式干扰项目的所有可能的事件序列，因此他们可能低估了不利结果的总体概率。即使这些结果中的任何一个发生的可能性都很小，但结合起来，它们实际上可能比所谓的最有可能发生的情况发生的可能性要大得多。

强调积极的一面

在商业环境中，人们天生的乐观情绪被另外两种认知偏见——锚定和轻视竞争对手以及强调积极和淡化消极的政治压力进一步放大。让我们简要地看看这三种现象中的每一种。

锚定

当管理者和他们的下属对一个项目做出预测时，他们通常会以一个由提出计划的人或团队制定的初步计划作为起点。他们根据市场调查、财务分析或他们自己的专业判断，在决定是否进行以及如何进行之前，对这个初步计划进行调整。然而，这种直观的且看似毫无问题的过程有严重的缺陷。因为最初的计划将倾向于强调的积极性，作为一个建议，它是被设计来说明项目情况的——它将造成随后的分析偏向度乐观。这种现象是锚定效应的结果，锚定是认知偏见中最强烈和最普遍的一种。

在一个揭示锚定力量的实验中，人们被要求输入他们社会保障号码的最后四位数字。然后他们被问到曼哈顿的医生人数是大于还是小于这四个数字组成的数字。最后，他们被要求估计曼哈顿医生的实际人数。社会保障人数与估计数呈显著正相关。受试者从一系列随机数字开始，之后受随机数字影响不能充分地调整他们的估计数。

在预测主要资本项目的成本时，锚定尤其有害。当执行官为这些计划制定预算时，他们会建立应急基金来弥补超支。然而，他们往往没有投入足够的资金。这是因为它们与最初的成本估算是紧密联系在一起的，并且没有充分调整它们来考虑问题和延误的可能性，更不用说项目范围内的扩展了。兰德公司对3M、杜邦和德士古等大公司拥有的44家化工厂进行的一项研究发现，平均而言，这些工厂的实际建设成本是最初估计的两倍多。此外，即使在启动一年后，大约一半的工厂的生产能力还不到其设计能力的75%，四分之一的工厂的生产能力还不到50%。许多工厂的业绩预期都被永久性地降低了，而业主从未实现投资回报。

轻视竞争对手

影响商业计划结果的一个关键因素是竞争对手的行为。然而，在进行预测时，高管们往往把重点放在自己公司的能力和计划上，因此容易忽视竞争对手的潜在能力和行动。在这里，同样的，结果是低估了在这种情况下发生负面事件、价格战、产能过剩等的可能性。在1996年接受《洛杉矶时报》采访时，沃尔特·迪斯尼工作室前董事长乔·罗斯（Joe Roth）很好地表达了这一问题：“如果你只考虑自己的业务，你会认为，我有一个好的故事部门，我有一个好的营销部门，我们将走出去做这些事情。你认为其他人不会都是这样想的”。

忽视竞争对手对进入新市场的努力具有特别的破坏性。当一家公司发现一个快速增长的市场，它很适合自己的产品和能力，它往往会匆忙获得一个滩头阵地，在生产能力和营销上投入巨资。这种努力往往是合理的，因为它创造了具有吸引力的形式预测的财务结果。但这些预测很少能说明这样一个事实，即许多其他竞争对手也将瞄准市场，相信他们也有取得成功的条件。随着所有这些公司的投资，供应超过了需求，很快使新市场无利可图。即使是精明的风险投资家也在最近不幸的互联网繁荣时期落入了这个陷阱。

组织压力

每家公司投入新项目的资金和时间都有限。对于时间和资金的竞争是激烈的，因为个人和团队都在展示自己提案，试图获得投资青睐。由于预测是这些竞争中的关键武器，个人和团队有很大的动机来强调在制定预期结果方面的积极性。这有两个不良影响。首先，它注定用于规划的预测过于乐观，正如我们在锚定讨论中所描述的那样，这会扭曲所有进一步的分析。第二，它提高了选择那些最过度乐观的项目进行投资的可能性——也就提高了失望的可能性。

其他组织实践也鼓励乐观主义。例如，高级管理人员倾向于强调夸大目标对其业务部门的重要性。这可能会产生积极性增强的有益效果，但也可能导致部门经理进一步扭曲他们对不切实际的乐观结果的预测。（当这些预测成为薪酬目标的基础时，这种做法会迫使员工采取危险的冒险行为。）组织也积极地劝阻悲观主义，悲观主义通常被认为是不忠诚的。坏消息的传达者往往被唾弃，被其他员工拒绝和忽视。当悲观的观点被压制，而乐观的观点得到奖励时，组织的批判性思考能力就会被削弱。个提员工的乐观偏见被相互加强，对未来不切实际的看法也得到了组织的认可。

外部视角

对我们大多数人来说，乐观的倾向是不可避免的。而且，企业不太可能，甚至不想，消除那些促进乐观情绪的组织压力。尽管如此，乐观主义可以，也应该缓和。简单地了解过度乐观的根源，可以帮助规划者挑战假设，引入替代的观点，并大体上对未来采取平衡的看法。

但也有一种更正式的方法来提高预测的可靠性。公司可以在规划过程中引入客观的预测方法，以抵消个人和组织的乐观情绪。我们将从一则轶事开始探索这一方法，该轶事说明了传统的预测模式和建议的备选方案。

1976年，我们中的一人参与了一个项目，为以色列的高中开发新学科领域的课程。这个项目是由一个由学者和教师组成的小组进行的。当团队已经运营了大约一年，并且在其领导下取得了一些重大成就时，他们的讨论转向了项目需要多长时间的问题。团队中的每个人都被要求在一张纸条上写下完成该项目所需的月数，即准备好一份完整的报告提交给教育部。估计值从18个月到30个月不等。

其中一个团队成员——一位课程开发方面的杰出专家，随后被另一个团队成员提出了挑战：“当然，我们不是唯一一个尝试开发以前没有的课程的团队。尽可能多地回忆这些项目。想想当它们与我们现在相当的阶段时，它们花了多长时间才完成呢？”在长时间的沉默之后，课程专家带着一些不适说，”首先，我要说的是，不是所有我能想到的处于可比阶段的团队都完成了他们的任务。大约40%的人最终放弃了。在剩下的人中，我想不出有谁能在七年内完成他们的任务，也没有谁能在十年内完成任务。”然后，他被问到，他是否有理由相信现在的团队比以前的团队在课程开发方面具有更强的能力。“不，”他回答说，“我想不出任何相关的因素能把我们与我一直在考虑的团队区分开来。事实上，我的印象是我们在资源和潜力方面略低于平均水平。”此时明智的决定可能是解散团队。相反，成员们忽略了悲观的信息，继续进行这个项目。八年后，他们终于完成了这项计划，他们的努力基本上是徒劳无功的——开发出的课程很少被使用。

在这个例子中，课程专家对同一个问题做出了两个预测，得出了完全不同的答案。我们称这两种不同的预测模式为内部视角和外部视角。内部视角是专家和所有其他团队成员自发采用的视角。他们通过密切关注手头的情况来做出预测，考虑到其目标、他们带来的资源以及完成这项工作的障碍；在他们的头脑中构建他们即将取得进展的情景；并将当前趋势推断到未来。毫不奇怪，由此得出的预测，即使是最保守的预测，也非常乐观。

外部视角，也被称为参考类预测，是鼓励课程专家采用的观点。它完全忽略了手头项目的细节，也没有试图预测会影响项目未来进程的事件。相反，它检查了一类相似项目的经验，为这个参考类列出了结果的大致分布，然后将当前项目定位在该分布中。结果显示，预测结果更加准确。

系统研究证实了内外部视角的差异。最近的研究表明，当人们被问到一些简单的问题，要求他们以外部视角看问题时，他们的预测会变得更加客观和可靠。例如，一组在大学入学的学生被要求对他们未来的学业成绩相对于他们同专业的同龄人进行评分。平均而言，这些学生的预期成绩要比同龄人高出84%，这在逻辑上是不可能的。另一组来自同一专业的新生在被问及他们的预期表现之前，被问及他们的入学成绩和同龄人的成绩。这条引导进入外部视角的信息——两组受试者都知道，将第二组的平均预期绩效评分降低了20%。这仍然过于自信，但比第一组的预测更实际。

大多数个人和组织倾向于在规划重大举措时采用内部观点。这不仅是传统的方法，也是直观的方法。思考一个复杂的项目的自然方式是把注意力集中在项目本身上，让所有人都知道它，特别注意它的独特或不寻常的特点。计划者就很少有外出收集有关案例的统计数据的想法。例如，课程专家在得到提醒之前并没有采取外部观点，即使他已经掌握了所需的所有信息。即使公司聘请独立的顾问来协助预测，顾问们也常常停留在内部视角。如果顾问提供其他公司或项目的比较数据，可以激发有用的外部视角思考。但是如果他们专注于项目本身，他们的分析也会被认知偏差所扭曲。

虽然可以理解，但相比外部视角，管理者更偏向内部视角是不幸的。当两种预测方法在相同的智力和技能下应用时，外部视角更有可能得出一个现实的估计。这是因为它绕过了认知偏见和组织偏见。在外部视角中，管理者不需要编织场景、想象事件，或者衡量自己的能力和控制水平，这样他们就不会把这些事情都搞错。管理者不擅长评估竞争对手的能力和行动也并不重要；这些能力和行动的影响已经反映在参考类的项目结果中。诚然，基于历史先例的外部视角可能无法预测所有历史先例之外的极端结果。但是对于大多数项目来说，外部视角会产生更好的结果。

外部视角的优势对于那些以前从未尝试过此举措的公司来说最为明显，就像用新的制造技术建造工厂或进入一个全新的市场。正是在这种从头开始的努力的计划中，对乐观主义的偏见可能是巨大的。然而，具有讽刺意味的是，在这种情况下，应用内部视角的组织和个人的压力最为强烈。管理者认为，如果他们不能充分考虑拟议项目的复杂性，就是他们的失职。事实上，对内部视角而非外观的偏爱几乎可以感觉到道德上的必要性。内部视角被认为是一种严格的尝试来处理一个独特挑战的复杂性，而外部视角则被拒绝，因为它依赖于一个粗糙的类比来处理表面上相似的情况。然而，事实仍然存在：外部视角更可能产生准确的预测，而不太可能产生高度不切实际的预测。

当然，当管理者预测那些不容易找到先例的计划时，选择合适的类似案例类别变得更加困难。这不像在课程例子中那样，许多类似的工作已经在那里进行了。想象一下，规划者必须预测一项新的、不熟悉的技术投资的结果。他们应该看看他们公司早期对新技术的投资吗？或者他们应该看看其他公司是如何实施类似技术的项目的？两者都不完美，但每一个都会提供有用的见解，因此规划者应该分析两组类似的案例。我们在“如何获取外部视角”一文中提供了如何识别和分析引用类的完整说明。

把乐观放在适当的位置上

我们并不是说乐观主义是不好的，或者说管理者应该试图把它从他们自己或他们的组织中根除出来。乐观主义比现实主义产生更多的热情（更不用说悲观主义），它使人们能够在面对困难的情况或挑战性的目标时保持弹性。公司必须提倡乐观主义，以保持员工的积极性和专注性。然而，与此同时，他们必须做出现实的预测，尤其是在涉及大量资金的情况下。目标和预测之间需要在乐观和现实之间保持平衡。积极的目标可以激励部队并提高成功的机会，但是最优先要做的是用外部视角的预测来决定是否做出目标承诺。

理想情况是明确区分那些涉及或支持决策的职能和职位，与那些促进或指导行动的职能和职位。前者应该具有现实主义的观点，而后者往往会从乐观主义中获益。例如，一个乐观的首席财务官可能会给一家公司带来灾难，就像缺乏乐观会破坏卓越的研发所必需的远见卓识的品质和成功销售队伍的核心精神一样。事实上，那些负责实施计划的人甚至不应该看到外界的预测，这可能会降低他们最好表现的动力。

当然，决策和行动之间的清晰区别在顶部会被打破。首席执行官、部门经理和项目倡导者需要同时保持乐观和现实。如果你恰好处于这些职位中的一个，你应该确保你和你的计划制定者在决定如何在竞争性的计划中投资时采用一种外部视角。更多客观的预测将帮助你明智地选择你的目标，谨慎地选择你的手段。然而，一旦一个组织致力于一个行动过程，不断地修改和回顾成功的几率就不太可能有利于其士气或业绩。事实上，一剂健康的乐观主义会给你和你的下属一个优势，来应对那些肯定会摆在你面前的挑战。

英文原文地址：https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions