作者介绍
加里▪哈默（Gary Hamel）《管理的未来》作者，伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》2008年评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得-圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，不仅改变了许多知名企业的战略重心和战略内容，而且重新定义了管理世界的语言和实务。
作品简介
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位
作品序言
本书也并非由一个人提出的对管理未来的分析与总结，因为一个人的想象力和洞察力与群体的智慧不可比拟。与仅仅介绍我的个人观点不同，希望我能帮助你建立起自己对此的认识。比如，在创业管理的课程中，教师通常希望学习者能最终设计出一个更有价值的商业计划。在此，我也希望为你提供一些思考工具来进行你自己的管理创新。我愿意做一位导师或者指导者，但最重要的是你本人要形成新的认识。我有个梦想：所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。我还有一个更大的梦想：所有的组织都能在喧嚣的时代不断领先，不断由管理创新所驱动。本书是写给那些感到被官僚体制绑得动弹不得的人，那些担忧“系统”正在压制创新的人，那些私下相信问题瓶颈就在组织高层的人，那些怀疑上班为什么非得让人如此压抑的人，那些认为员工实在已经聪明到可以管理自己的人，那些知道现行的“管理”是未来成功的绊脚石的人，以及想要对此种种有所行动的所有人。如果你也是其中之一，欢迎你进入本书的世界。
媒体评论
哈默生动描绘了管理学的未来新世界，有抱负及丰富想象力的管理者读了此书后将不再犹豫；而那些官僚主义者、野心家及控制狂们，则会对书中描绘的景象感到担忧。已故的大师彼得·德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。
——《金融时报》
哈默希望读者透过他的主张及问题，踏上一场兴奋之旅，而他的提问将会使现代经理们开始思考：在日复一日的管理实践中，有哪些已经成了“理所当然”的传统，或是“从没有被检验过”的教条？本书必将引发更多经理人的共鸣。
——《商业周刊》
如果今天的公司通过设计新产品或者新的业务模式创新的话，为什么它们不能用类似的方式革新它们的管理方式呢？这本《管理的未来》为你指明了答案。
——《纽约时报》
设想一下，我们应该如何摆脱官僚主义组织的束缚，而全心投入到充满创意、多样化的企业环境中？加里·哈默教授给我们提出了几个至关重要的问题，描绘出一幅管理创新的美好愿景，这个蓝图对于任何组织所有层级的人员而言，都发人深省、值得推广践行。
——《今日美国》
像许多伟大的发明一样，再先进的管理理论也并非永恒真理。哈默用生动的笔触，为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。
——《财富》杂志
世界一流的战略思想家哈默教授向世人疾呼，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造。哈默借用丰富的案例为经理人和高层管理者拨开迷雾，带领时代的引航人踏上创造未来的梦想之旅。
——《出版人周刊》
在产品生命周期日益缩短的时代，创新是我们更新成果的唯一方式，也是每个企业成功立足于高度竞争环境中的唯一利器。哈默的管理2，O理念颠覆了我们的传统思维，为企业精英们开辟出一个全新的梦想舞台。
——《快公司》
权威评论
加里，哈默深刻地体会到，管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。对于想正确理解领导组织的适应性和变革能力的人而言，本书不容错过。
——弗朗西斯·福山 约翰·霍普金斯大学教授
过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥。哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野。
——理查德·佛罗里达 《创意阶层的崛起》作者
加里·哈默为人们设计了21世纪管理的新蓝图，并对此进行了详细阐述。本书以优美的笔触和敏锐的洞察力，帮助我们开阔视野、重启思维，是一部激动人心的经典力作！
——艾里克·贝霍克 《财富的起源》作者
中国正处于一个伟大的历史变革时期，经济与社会发展面临的挑战与其说是一个资金与技术问题，勿宁说是一个管理问题。不论在宏观管理，还是在微观管理领域，这个结论似乎都成立。管理是一门科学，一种技能，一门艺术，有其理论、方法及工具与技巧。加里•哈默把它融会贯通地揉合在一起，给我们一个全新的启迪，值得一读。
——郭重庆 国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士
中国企业在成为世界级制造商以及全面领先的企业过程中，不仅需要流程改进、产品与技术创新以及商业模式的创新，更需要管理的自主创新。哈默教授的理论对中国企业提高管理创新能力提出了最新见解。
——麦伯良 中集集团总裁
创新是创业公司的灵魂，创新不仅仅意味着产品技术商业模式的创新，更意味着需要有创新的管理模式来实施。目前互联网已经进入社区时代，公司的管理模式也要随之变化。Google之所以能够在网络上超越微软，其背后真正的原因还是Google创新的管理模式和文化。加里•哈默颠覆了传统思维习惯，为人们带来全新管理理念冲击，发人深省并给人以启发。
——周鸿祎 奇虎公司董事长
哈默颠覆了企业管理中的条条框框，鼓励我们大胆创新，激发员工的创造力，从而持续获得企业生命力，应对21世纪的复杂环境。本书会给企业家、管理者带来深刻启发。
——王文京 用友软件股份有限公司董事长兼总裁
20世纪是管理的世纪，那些载入商业史的标杆一次次证明，管理乃成功之本。21世纪呢？“管理”似乎已不再时髦，而像一个老人的絮絮叨叨。可是，只要环顾周围的失败案例，就会发现，每个败局背后都有管理缺失的因由。《管理大未来》试图赋予21世纪的“管理”以更开放和新鲜的活力，但对中国企业来说，它的价值毋宁是再次提醒我们：欲赢得未来，先优化和创新管理。
——秦朔 《第一财经日报》总编辑
核心内容
《管理的未来》这本书的中文版总共264页大约19万字左右。小编会用大约10000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《管理的未来》。我们正处于这样的时代：面对急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，曾经盛行的管理原则已经无法适应，曾经成功的管理模式已成为组织发展的桎梏。全球的组织管理都面临着新的挑战：管理的创新已经远远落后于技术的创新、产品的创新、市场的创新，而管理创新恰恰是一个公司获得长久竞争优势的独特能力。
在本书中，世界知名管理思想家和策略大师加里·哈默将向我们分析与揭晓未来管理的诸多关键内涵。尽管它们部分来源于所谓的“最佳实践”，但不局限于“最佳实践”，因为管理创新本来就是一个没有终点的过程，并“因人而异”。作者只是提供一些思考的工具帮助管理者形成对管理的新认识，并进行自己的管理创新。本书解决以下第三个问题为重点，向我们全面讲述现代企业管理的新发展、新法则：
●管理创新为什么如此重要？
●什么是管理创新？
●如何成为管理创新者？
适合哪些人阅读：正纠结于传统管理困境，并积极寻求突破和创新的企业家及管理者。
1．传统管理的终结
绝大多数组织管理的现状是：信奉的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期发展起来的管理流程，而运用的高新技术则来自新生的21世纪。源自工业时代的管理范式已经步入S形曲线的尾端，没有发展的余地。与已经发生并正在不断变革的科学技术、生活方式相比，管理的变化就像一只缓慢爬行的蜗牛。今天的管理所面临的挑战：
●从传媒产业到商业百货，再到汽车产业、航空产业，各个产业领先者的更替明显加快，所谓的竞争优势比以往消失得更快。
●不断诞生的新技术和政策性管制放松，显著降低产业的进入门槛，垄断局面被打破，自由竞争成为主流。
●产业的垂直一体化程度不断降低，而横向协同持续增加，公司逐渐成为“价值网”生态系统的一部分，意味着其自
我控制命运的能力也在不断减低
●随着数字化产品的快速普及，极低边际成本导致的免费时代的来临，依靠创造和出售知识产权生存的公司感受到威胁。
●互联网海量的信息以及快捷的搜索技术使选择的主动权从生产商、销售商转移到消费者手中，消费者的忠诚度决定了企业的生存空间。
●快速发展的互联网技术、充裕的资本导致新兴产业的诞生，也推动其他行业的加速发展，企业的战略周期变短。
因受限于头脑中固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式，我们无法清晰地回答：未来的管理将是什么样子？明日最成功的企业将如何组织和管理，以实现资源，尤其是人才的最优配置？
2．管理创新的魔力
从工业发展史和军事发展史的研究都可以看到相同的事实：管理的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来持续的竞争优势。比如：
●通用电气公司因创建“工业实验室”，完善了爱迪生的大部分发明成果，成为美国20世纪早期拥有最多专利的企业。
●宝洁公司因率先建立品牌管理体系，不但从无形资产中获利巨大，而且成为全球品牌组合价值最高的企业之一。
●丰田公司的精益生产、JIT（Just In Time）一直被全球的企业认同和接受，被誉为“丰田管理模式（TPS）”，但学习模仿而能成功者微乎其微，就在于其成功的原因不仅仅在于日本企业的“和”文化，也不仅仅在于丰田高效的供应链系统、生产系统等，其精髓在于其与众不同的管理理念——善用员工的智慧帮助企业持续和快速地进行改善。
创新包含多个层次：营运创新、产品创新、战略创新、管理创新。尽管每个层次的创新都可以推动企业的发展，但是层次越高的创新对企业的价值创造和竞争地位的维系就越重要。如果一家企业从事管理创新时，创新的难度越大，竞争对手反应的时间就越长；管理创新越是系统化，竞争对手就越是难以模仿，就越能获得持久的竞争优势。“管理创新要转化为一种竞争优势，至少需要满足以下三个条件中的一个或更多个。
第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战。
第二，创新是系统化的，包括流程和方法。
第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。”
3．新世纪里公司将面临的艰巨挑战
21世纪许多令人困惑的管理难题都不属于“你能解决的问题”，而是“你只能努力解决的问题”，以下是在新世纪里所有公司将面临的三项最艰巨的挑战：
挑战之一：创建一个能够迅速自我调整的公司
变化、急剧的变化是我们今天这个时代最鲜明的特征。未来，唯一能够确定的就是不确定性。对于任何公司而言，需要解决的关键问题是：“我们能否和周围世界同步快速变化？”为此，管理者需要规避的主要误区包括：
●自认为战略、商业模式、竞争力是相对稳定的，需要更新的仅仅是产品和服务，从而导致错失发展机会。
●只关注和投资成功概率高的项目、方案，忽视很多有潜力的创新种子，导致缺乏新的战略选择。
●受现有资金预算、管理职权、绩效评估等管理体系影响，公司的资源分配具有很强的刚性，资源往往过多投注于现有项目，阻碍了对新项目的人力与资金投入。
挑战之二：让创新成为每人每天的工作
迄今为止，真正能使创新成为每位员工的日常工作的公司凤毛麟角。因为绝大多数的管理者存在以下偏见：
●创新是公司新产品开发部门或研发部门的职责，经营者被排除在创新型人才之外。
●创新是一项特殊能力，只有少数员工才拥有，而大部分员工都欠缺创造力。
●在追求效率的过程中，杜绝“闲散时间”，员工必须每时每刻都在忙碌。
挑战之三：创造员工愿意发挥最佳表现的公司
很大一部分公司的现状可以描述为：人们每天上班，但许多人只是在梦游。人类天生具有的进取心、创造力和激情被各种强调精准、经济、规范、秩序的管理原则和流程抹杀。管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但是无法让员工更有激情、更创新、更忠诚。因为我们身处的公司：
●管理太多，自由太少。
●等级太多，社区太少。
●督促太多，理想太少。
4．管理创新实践案例之一：美国全食超市——改变食品零售业的游戏规则
用几个数据说明全食超市的价值：
●在全美拥有194家分店，每年市场销售总额近60亿美元。
●每平方米营业收入900美元，是同行竞争对手的2倍，也是全美国按照单位面积计算利润最丰厚的食品零售商。
●2002年至2007年间，开业至少一年以上的单店销售收入指标年均增长11％，是同行指标数值的3倍。
●自1992年首次新股发行上市后的十五年间，公司股价增长3000％，投资回报远远强于竞争对手。
●自1998年《财富》杂志正式发布“100家最佳雇主”的公司榜单开始，全食超市公司年年榜上有名。
全食超市的管理解构：
●全食超市的商业模式基于一个简单而强有力的假设：人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。
●以门店团队作为最基础的组织单元。每个门店约有8个团队组成，小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品成列、促销策略和人员招聘等。全食超市相信，员工的高度责任感与赋予他的高度自治权是互相匹配的。
●每位新来的同事均会被分到某一团队工作，试用四周后，由全体团队成员投票决定这位新同事的去留——获得2/3以上赞同票的同事才能获得全职岗位。因为，全食超市相信，关键的决策问题应当由那些受该决策影响结果最大的人做出。
●每个团队作为一个利润中心运作，以劳动产出进行绩效评价。每隔四周，全食超市都会计算每个门店中每个团队每单位劳动工时创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。而且每个团队都有权了解公司其他所有门店的利润、成本、绩效考核数据以及其他门店员工的薪酬水平。全食超市相信，高度的透明意味着高度的公平和信任，可以激发员工去担当更多的工作责任。
●以公司的共同使命——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”凝聚三万名员工，基于对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，全食超市成为一个共生社区。
5．管理创新实践案例之二：美国戈尔公司——人人可创新，人人可领导
公司业绩简述：年销售收入21亿美元，在全球有45个工厂超过8000名员工；企业收益保持50年的稳定增长，没有一年亏损；戈尔特斯面料被用于南北两极探险和珠穆朗玛峰的攀登用品中，并被广泛用于鞋子、帽子、手袋和睡袋等产品；开发的纤维织物应用于美国宇航员的太空服；成功开发可植入人体的医药产品，如人工血管；开发了给宝洁公司带来巨大销量和回报的平滑牙线等产品；公司每年在研项目几百个，一个典型的像创业公司般运行并因此获利的大企业。戈尔公司的管理解构：
●像网格一样的公司，内部没有像梯子一样的层级。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板，所有加入公司的人都称为合伙人。处于同一层面的合伙人之间能够广泛联结，信息能够多向交流。
●公司没有老板，但有足够多的团队领导。一个领导的影响力，来自于他展现出的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性，其他合伙人自愿追随他。当然，团队成员也可以自由罢免他们的头领。这反映了戈尔公司的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，人们不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
●拥有试验的自由。每个合伙人每周都保证有半天的“自娱时间”，在已经完成自己的主要职责后，可以用来启动自己选择的项目，戈尔公司的大部分产品突破都始于自娱时间的项目。而且，戈尔公司只有聚焦的业务领域（如纺织、电子、医药和工业），却没有核心业务。赋予合伙人研究自己感兴趣事物的自由，在公司范围内召集人才的自由，使得戈尔公司能够利用少量世界一流的专业人才去开发眼花缭乱的产品。 ●自发承诺，而不是分配任务。对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从更有价值。当一个合伙人能自由地对任何要求说“不”时，那么他一旦答应，这种承诺就几乎是一种神圣的誓言，表示他自愿为团队的成功做出贡献，并承担相应的考核和奖励。每年，每一个合伙人都会收到一个综合评价，数据来自于在各个项目中与他合作的20位同事。个人贡献评价越高，薪酬就越高。
●不屈不挠，反对盲目冒险。公司包容所有的创新试验，一个有潜力的项目可以一直尝试，只要它能吸引一部分合伙人的兴趣。同时在项目的不确定性没有解决之前，公司绝不会下重大赌注。戈尔公司的成功不是因为在下大赌注时的幸运，而是因为它经常下赌注，并且有耐心等待足够长的时间来收获成功。
6．突破管理思维
质疑传统、怀疑和谦虚是管理创新者的重要品质。为了给管理创新创造空间，就需要系统解构那些蒙蔽你和同事接触新观念的管理传统。比如，“员工”这一概念也是最近的发明，而非由来已久。至少在19世纪的美国是一个“自己雇用自己的共和国”，10个男性白人中就有9个替自己工作。问对问题。发现管理教条就需要问对问题：“这是普遍有效的理念吗？有反例吗？它阻碍了我们要强化的某种重要组织属性（如战略适应性）吗？”
举一个例子，几乎所有公司都清楚统一纪律的必要性，但问题是怎样统一纪律？在大多数的组织里，控制是通过以下机制实现的：详细的角色定义、标准化操作程序、严格监督与考核、最小化自由时间和不断地评估总结。这些机制虽然达成了控制员工行为的目的，但是也束缚了人的主动性、创造性和热情。那么，是否有其他的方法可以达成同等的甚至更好的结果？美国全食超市的案例告诉我们：不需要许多自上而下的纪律，依然可以实现员工的充分自律，只要做到以下四点：
（1）一线员工对结果负责；
（2）小组成员可以了解实时业绩数据；
（3）小组成员对影响业绩结果的关键变量有决策权；
（4）成果、薪酬和奖励紧密结合。
大多数管理者坚信，没有管理者就无法进行管理——这可能是所有管理传统的“渊源”。相反，如果员工真的能够自我管理，我们就不需要管理者，至少不需要那么多管理者。在前工业化时期，农民和工匠们享受着与顾客之间的亲密关系，他们每天收到来自顾客的及时和真实的反馈。但随着工业化规模的不断扩大，成千上万的员工发现，自己与最终用户之间失去了联系，他们被迫依靠那些与顾客接近的人来检查自己的努力效果，由此也失去了对最终产品的情感。其实，员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会，只有接受来自管理者的控制。
7．接纳新规则
当代的很多管理实践和流程建立在少量的核心规则基础上，如标准化、专业化、等级制、目标共识、规划与控制等，它们的长期应用带来了整个工业时代的经济繁荣。从表面来看，这些规则的目标是提升效率、提高生产力。但从内在而言，它们更符合管理者的目标：可预测性。人们不可能用旧规则来解决新问题或者长期没有解决的问题。在20世纪管理理论的基础上，是无法建立明天所必需的组织能力的。为了跃上一个新的管理S形曲线，我们需要一些新的管理理论。我们要寻找能应对21世纪挑战的管理新规则，不妨向那些具有高适应性、创新性和协调性的事物学习。比如，生命、市场、民主、宗教信仰以及全球最具活力的城市，它们都是高适应性的标杆。面对复杂的环境，它们比大公司更能恢复活力。那么，我们来看看最具活力的城市有哪些可供借鉴的特征？
●差异带来创造力。美国社会学家理查德·佛罗里达曾经从事创造力与地理分布的研究，并在《创意阶层的崛起》一书中详细阐释了自己的研究结果：创意一族更愿意在包容多样性、高差异性的城市或地区聚集，并能吸引更多的创新资本，引发更多的科技与文化创新。这也正是少数城市如纽约、巴黎、伦敦长期以来成为人类创造的“核反应堆”的原因——城市里不同种族、阶层、文化、技能的人士聚集以及源源不断的新入者，碰撞出创新的火花，触发了创造的连锁反应。
●有组织地创造偶遇的机会。美国城市规划家简·雅各布斯在其名著《美国大城市的死与生》中，直言城市的使命就是“创造新经济用途的池塘”，为不同的人群提供更多可以交互的机会。她提出了三条著名的城市规划战略规则，以增加能带来创新价值的偶遇的概率。受到偶遇规则的启发，越来越多的创业公司去掉办公室的小隔断，让不同职能的员工在一个大开间中办公，并增设咖啡吧、台球桌、白板台等公共区域便于员工随时相遇交流。
●大城市优于小城镇。与保守的小城镇相比，大城市容纳不同价值观的人群，释放离奇的热情，为冒险者带来探索自身才能极限的机会。
创意城市的崛起告诉我们：“作为一个管理创新者，你必须确保管理系统不是在削弱社区柔性和员工的成长，它们是创建适应性组织的核心。”
8．在边缘中学习
“如果你站在主流之中，你就不可能看到未来。”在一位墨守成规的管理者眼中，也许全食超市、戈尔、谷歌等公司的新奇管理方式与自己的理念格格不入，面对“异常”，我们首先的反应是怀疑、排斥、忽视，或者仅仅把它作为一个特例，好像是这些公司的属性、行业、领导人等个性化原因才让它有这样的表现，正因如此，也导致我们难以从异常现象中获得新发现，难以看到正是固定的思维阻碍了管理的更新。如果我们要寻找管理的突破，首先就要识别那些令人困惑而百思不得其解的管理问题，然后再去探寻已经提出了新的解决方案或者提供了备选方法的奇特组织。
举一个例子，美国瑞特公司——像经营股票一样经营公司。
●每一个员工都可以像企业家一样，在公司内部为自己的创意项目发起“首次公开发行股票”，并准备一份说明文件，阐述新创意的未来价值，以及如何推动创意“向前走”。
●每一个员工都有1万美元的虚拟资金，可以用于公司新创意的投资项目，并拥有在任何时间购入或售出股票的自由。
●每一周，由专业技术总监担任公司内部的“证劵商”，会依据每一只股票的“向前走”任务完成情况、员工资金的流入和流出，股票论坛意见等，对各个股票进行重新估价。如果一只股票无法吸引足够的注意，券商就会要求它退市。
●当一只首次公开发行的股票入选公司最有价值的20只股票排行榜时，公司的“风险资本家”——公司创始合伙人就会奖励创新者一桶真正的资金，加速项目“向前走”的步伐。如果创意是帮助公司创造利润或降低费用，那员工就会得到利益的一部分，如分红或真正的股票期权。
从传统的管理实践来看，瑞特公司的管理模式不可思议，但是它却让公司从源自每个人的集体智慧中获得收益，激励着那些有潜力的员工每一天都思考如何使公司成长。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
《管理的未来》是美国管理大师加里哈默的又一部巨作，本书只讲了一件事。企业经营长期制胜的秘籍是什么？本书开篇就对过时的管理范式敲响警钟，指出如此的管理方式已经不能适应快速发展的时代需要，寻找新式管理方式已势在必行。接着介绍了三个成功案例，分别为全食超市、戈尔公司和谷歌公司。针对这三个典型案例，揭示如何丢弃传统的管理范式，在管理方法上不断创新以适应公司和竞争的要求。他用生动的语言为我们描绘了一幅管理的未来景象，热情洋溢地赞颂创新在未来管理变革中的重要作用。全书共分四个部分，分别讲述了管理创新的重要性、管理创新的定义、管理创新的途径及对未来管理创新的展望。每一个部分都用详实的案例、严密的逻辑将现代管理理论与管理创新理论作对比论述，深入浅出，如讲故事般娓娓道来，尽显大师风范。
《管理的未来》也是一本颇具争议的管理学新著，哈默教授运用深刻的分析和生动的描述，颠覆了人们习以为常的传统思想，设计了一套帮助企业在21世纪不断进行管理创新的新机制，从而更有目的性地迎接未来挑战。正如《金融时报》所言，管理大师德鲁克在世也一定会爱上这《管理的未来》。在这部处处彰显惊世骇语的“管理探索”作品中，哈默的思考与见证将引导我们共同参与这场必将发生的“管理未来”！企业经营长期制胜的秘籍是什么？既不是卓越的运营，也非新的商业模式，正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩，并建立起长远的竞争优势，但遗憾的是，绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者哈默教授依据多年的企业研究和分析指出，在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下，当今流行的聚焦于控制和效率的组织管理模式已然过时。那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新，例如谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。《管理的未来》向人们昭示一种管理变革的新风潮正在发生，而且它将席卷未来的整个商业世界。
作者写作此书的目的不在于对管理的未来进行预测，而是帮助我们认识到管理与组织创新已经大大落后于技术创新。那些通过管理创新为自身赢得了极大竞争优势的企业实践告诉我们：“通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。”迅速发展的互联网，不但能颠覆旧的商业模式，也将彻底改写人们习惯的管理模式。“如果不改变我们的管理基因，那么用网络来变革管理的力量也将无从发挥。”这本书一方面串起了管理学基础知识，另一方面提出了管理变革的必要以及变革的思路。里面旁征博引中又有真知灼见，小编在很多管理上的疑问，在书中可以找到答案，也许这就是大师的高明之处。本书气势恢宏，理论与实例紧密结合，加上作者渊博的知识、深厚的管理学功底、幽默的表达方式，让这近19万字的巨著如磁石般吸引着我，手不释卷。
《管理的未来》的精华都在第一部分。如今，市场环境瞬息万变，变革、创新早已成为关系企业生死存亡的大问题。而万变之源，源自思想的转变。很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中。为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。战略意图比战略本身立意更为高远，本书的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。
正所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中，由于我们长期处于以现代管理学理论为组织基础的企业组织里，不能跳出这个角度来想问题。我觉得，中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中真正获得收益，那就需要明确两点： 第一，关键不是管理创新与否，而是创新了的话企业获得什么，不创新企业失去什么。没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。第二，中国企业与西方企业的历史阶段虽不相同，但有一点是相同的，那就是中国的管理理论大大落后于中国企业的发展。也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方的企业，但是，企业创新的原理是相同的，懂得用这种原理推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。 创新是近年来热得发烫的词汇，从政府到企业，从教育界到体育界，人人都对创新耳熟能详。创新甚至也写入政府文件，写进企业管理的各类书籍，推广势头如此之劲，创新有没有深入我们的灵魂与骨髓?在绝大多数企业创新到底处于怎样一个尴尬境遇?创新者又是如何怀才不遇?企业应该如何真正实现管理创新?
现代管理学理论层出不穷、林林总总的新观念、新研究，但基本上都是在管理五大领域(计划、组织、命令、协调和控制)的深耕细作，抑或是换汤不换药的旧概念之新说法。所以我一直以为成功的管理都是自上而下、设计精良、万事俱备后的必然结果，但直至小编了解《管理的未来》这部巨作，经历了头脑风暴般的洗礼，才悟到未来的管理奠基于管理的创新，管理的未来属于勇于创新、不懈创新的你、我、他，属于坚持创新的每一个人。正如作者结尾说提倡的那样：你的公司拥有21世纪互联网驱动的业务流程，但仍然使用20世纪中期的管理流程并信奉着19世纪的管理原则。如果我们不改变管理基因，用网络来变革管理工作的力量将无法发挥！以公司的实际情况出发，道法自然，而不是整天想着要通过更严苛的纪律来束缚可能有着各种天才创意的员工;或是偷懒想借用别人的所谓成功管理经验，因为那些经验要么已经过时，要么根本不可能放之四海而皆准。
想在激烈的竞争中脱颖而出，既要胸怀大志、放飞梦想，又要脚踏实地、埋头苦干，全面、深入地了解公司现状，从本公司实际出发，提出切合实际的创新之道。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列哲学、管理学、心理学课问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
第1章 传统管理的终结
源自工业时代的管理模式已然过时
未来的管理将是什么样子？不妨放眼10年或者20年，然后再问问自己：明日最成功的企业将如何组织和管理？会有哪些新的和非正统的管理实践出现？那些领先组织的管理者会做什么，不会做什么？未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同的方式吗？
换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗？能预见管理者管理方式的革命性变化吗？如果答案是“否”，你也不必沮丧。在过去的几十年里，管理实践的变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。
管理——一项成熟的技术
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物做出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。
管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯•福山所预见的“历史的终结”。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。我们可能已经或多或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。
当然，上述结论不一定就是完全正确的，因为现代管理尚未达到最佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物学家斯图亚特•考夫曼运用“适合度景观”（fitnesslandscape）这一术语来描述进化过程中的局限性。他以山体做比喻，山峰越高就代表着进化达到了更高的境界。当生物适应变化时，它不断地达到更高的适合度景观，正如山峰越高它所在的山形面积就越小。随着时间的进展，达到顶峰的路径越来越少，而下山的路径越来越多，这样，进化的步伐将变缓慢。在一个放大的适合度景观内，某个物种即使沿着多种路径向上进化，最终也只能达到同一等高线。
我想，这也是现代管理的困境。自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学也达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的高度，它所达到的高度要低得多。
这不是在数落现代管理的不是。如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个小电子产品，这得感谢现代管理的出现。正如类似合股公司、专利法这样的制度创新对现代经济发展做出的贡献，也正如从电话到微处理器等一系列技术突破给经济增长增添的无穷动力，20世纪初诞生的工业管理使相关的政策思路和众多的科学发现发挥了作用，最终促进了全球的繁荣昌盛。
的确，包含了偏差分析、资金预算、项目管理、业绩报酬论、战略计划等的现代管理，与火、可书写的文字、民主一样，是人类最伟大的发明之一。如今的大学生可以乘飞机去福特•劳德戴尔，而以往要花费整整一个春假。一个神经质的游戏玩家会花数百美元买一台个人电脑，并期待性能更优越的电脑出现。一个美食家惊叹地发现，超市里竟然有超过20种不同口味的香醋。这些都要归功于丹尼尔•麦卡伦、弗雷德里克•泰勒、马克斯•韦伯、切斯特•巴纳德、爱德华•戴明、彼得•德鲁克以及其他所有现代管理的奠基者。
每个伟大的发明，包括管理理念在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的S形曲线，它的动态变化规律正如考夫曼所描述的，一旦达到物理极限，要取得重大的进展就变得十分困难。
事实上，现代管理中的大部分工具与方法都是由19世纪出生的人发明的，当时美国的内战刚结束。这些先驱发明了工作标准的记录方法，提出了生产计划和调度的工具，开发了成本会计与利润分析技术，创建了颇为复杂的资本预算工具，制定了激励导向的薪酬方案并设立了人事部门。到了1930年，他们还设计了多部门组织的基本结构，提出了品牌管理的若干原则。
我们再回顾一下20至30年前的管理发展过程，你能分辨出是何种管理创新构成了现代管理的基础吗？至少我无法做到这一点。如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
这就提出了一个新的话题——我们是否需要一种新的管理模式？如果是这样，是否需要进一步发掘？也许经过数十年的探索，我们仍未发现新的高峰，也未得到新的s形曲线，但是我们首先应该庆祝现代管理已终结这一事实。
在开始新的探索之前，可以问问自己：对于现状我们还有什么不满意？每天我们的工作已经达到既定目标，组织也趋向无边界，还有什么不满足的？我就不这么认为。以民主为例，正如温斯顿•丘吉尔所指出的，对政府而言最不受欢迎的事物，对其他组织来说可能是一个福音。各个组织都没有充分利用好民主这个概念，以致组织内部充满矛盾。在大多数人受惠的环境下如何保护少数人的权利，这是一个尖锐的挑战。在美国，既有早期的对待原住民的可耻记录，也有当今对待黑人权利的争论。在欧洲有一段反闪米特人的历史，并演化到与快速崛起的穆斯林人的冲突。在整个世界一直存在一个民主的社会如何保障民众的政治公民权问题。一个民主的社会如何做到在消除恐怖主义威胁的同时又不践踏公民的自由？在降低全球发展趋缓的风险之际如何解开特殊利益集团的死结？对于上述以及其他令人烦恼的挑战，我们只有寄希望干民主的进一步发展，从而根本地加以解决。
2500年前诞生于古希腊的民主仍在不断更新，而仅有100年历史的现代管理却已经失去了进化的能力，恰如20世纪发展出来的技术不可能适应21世纪的要求。现代管理虽然取得了无可争辩的成就，但是也带来了含混不清的难题，对产生大胆的想法和新奇的方法造成了许多障碍。在我们陈旧的管理体系和流程中产生了众多的困境。
超越旧的平衡点
在现代管理的发展过程中，已经暴露出其本质上的缺陷。现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成功：精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内，这就破坏了人类最美妙的想象力和创新精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力；提高了全球顾客的购买力，但造就了数以百万的“半封闭”的自上而下的组织。现代管理使商业运转更有效率，但没能使当代商业更关注伦理价值。
现代管理既有很多贡献，也产生了许多弊端。所以，我们有必要对之进行革新。企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚的压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想象力。我们需要建立一个新型的组织，其问的纪律和自由能相互包容。在新的世纪，我们需要超越看似不可逾越的平衡点，来化解现代管理带来的不愉快。
赢得新的挑战
我们的管理模式发展缓慢，但21世纪商业面临的环境已经发生了剧烈的变化。新的世纪虽然刚开始，但对现代管理提出了新的挑战，这些挑战大大有别于我们先辈们曾经面临过的挑战：
•随着变革步伐的加快，越来越多的公司无法应对。根据L．G．托马斯和理查德•达韦尼的研究结论，产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快。如今，已不是极个别公司面临这样的挑战，而是整个产业（包括传统的航空业、百货公司、网络电视、大型药店、美国的汽车业，抑或也包括报业和音乐产业）。
•放松管制以及新技术带来的“去规模化”效应C，会显著地降低各类产业进入的门槛。出版、电信、银行、航空等产业，无一例外。长期存在的垄断局面将进一步被打破，自由竞争将成为主流。
•公司将融入“价值网”和“生态系统”，并独立做出自己的贡献。这样，公司的竞争优势不再依赖产品的市场能力，而主要在于产品的协同能力。随着合作开发项目和产业联盟的增多，产业的垂直一体化程度降低，中间过程减少，外包不断涌现，企业命运的自我控制能力也不断降低。
•任何物品的数字化都让那些靠创造和出售知识产权生存的公司感到威胁。制药公司、电影院、出版商、时尚设计师在信息和知识“期待免费”的时代苦苦挣扎。
•互联网的出现使市场的主动权从生产商转到了消费者那里。在过去，消费者由于信息有限和搜索成本过高而“忠诚”于某些企业，这些企业也从无知善良的消费者手中赚了不少利润。而现在，由于消费者掌握充足的信息，不再受企业控制，那些只提供二流产品和服务的企业已无生存的空间。
•战略生命周期在缩短。由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。但是，一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限。所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。
•全球化以及直线下跌的通信费用使产业面临更多新的、超低成本的竞争者。新进入者不断侵蚀着已有企业在成本方面的优势地位。
一些经验老到的企业善于在低端竞争，不断把它们的核心活动置于世界上成本最低的区域，但也有很多企业发现很难在全球进行布局。随着印度的公司在服务业的渗入和中国的企业逐步扩大在全球制造业的份额，世界各地的企业都在盈利的边缘挣扎。
这就需要组织具有新的组织和管理能力。在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。如果一个企业想不断创新并在商业上更有创意，它就必须不断地激励员工每天都发挥其最佳水平。这就是21世纪管理创新者所面临的挑战。
我们现有基因的局限
如果你在一个大型组织内，希望能保持战略的敏捷度，进行永不停息的创新，对工作更加负责，而不是简单地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足动物，跳舞不是其基因的擅长。对公司也是如此。基因使得它们在某些方面极为优异，而在另外一些方面无所作为。流程再造、削减成本、持续改进、业务外包、离岸服务等行为，与大公司的秉性一致，因为这些行动都是为了达到更好、更快、成本更低的效果。这正如狗要追猫，并在路灯柱下撒尿一样平常。但是，要解决现代管理中的弊病，跟上未来的跨越发展，企业必须采取基因改造疗法。请让我对此做一下解释。
现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式（借用托马斯•库恩提出的这一术语）。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳……它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”
我们均是范式的囚徒。作为一名经理，其范式就是优先追求效率，因为现代管理的产生本身就是为了解决低效率的问题。如果我们回顾一下管理的历史，对此也就不足为奇了。
尽管现代管理的具体起源时间不详，但许多历史学家都把弗雷德里克•泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪最有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。
泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。（让他唯一吃惊的或许是，看到21世纪的经理们还在用他于100年前发明的方法解决同样的老问题。）
泰勒对经济增长和管理的贡献，被一百多年来工厂生产率的提高这一事实所证明。从1890年到1958年，美国制造业每人／时的产出提高了5倍，但生产率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的机械化劳动设计，帮助组织建立了科层体制，其中包含了标准惯例、工作岗位描述、目标的序列化、结构化的汇报制度。
著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”
韦伯理想中的组织具有下列几个显著的特征：
•清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。
•职位结构化的分布产生权力体系。依据成员的技术胜任能力或教育程度来分配职位。
•成员为组织的所有者工作，反之不成立。
不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理方式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在以前是行得通的，而现在它已经远远不能适应快速发展的时代，还有未来。
导读：如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个电子产品，这的确要感谢现代管理的出现。然而，正如所有伟大的发明一样，再伟大的管理实践也有一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式已然步入S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
本章的核心话题是：我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去发掘这个模式？
未来的管理将是什么样子？不妨放眼10年或者20年，然后再问问自己：明日最成功的企业将如何组织和管理？会有哪些新的和非正统的管理实践出现？那些领先组织的管理者会做什么，不会做什么？未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同的方式吗？
换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗？能预见管理者管理方式的革命性变化吗？如果答案是否定的，你也不必沮丧。在过去的几十年里，管理实践的变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物作出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。
管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯·福山所预见的“历史的终结”。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。我们可能已经或多或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。
当然，上述结论不一定就是完全正确的，因为现代管理尚未达到最佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物学家斯图亚特·考夫曼运用“适合度景观”(?tness landscape)这一术语来描述进化过程中的局限性。[1]他以山体作比喻，山峰越高就代表着进化达到了更高的境界。当生物适应变化时，它不断地达到更高的适合度景观，正如山峰越高它所在的山形面积就越小。随着时间的进展，达到顶峰的路径越来越少，而下山的路径越来越多，这样，进化的步伐将变缓慢。在一个放大的适合度景观内，某个物种即使沿着多种路径向上进化，最终也只能达到同一等高线。
为了能一窥管理的未来，你必须寻找“积极的出轨”——挑战传统实践的组织和社会系统。管理学也是一门科学，往往是异常现象帮助人们获得了新发现。但是，我们往往难以看到异常现象是什么，因为从定义上看，它们与我们预期的心理范畴并不匹配。就像按常规方式训练的医师，通常会排斥自学医师的方法。现代管理者通常怀疑，他们是否能够从那些与他们完全不同的组织中学到些什么。
异常现象不符合逻辑，这就是为什么它们常常被当做是不相干的事物而被忽视或被排斥。如果被迫去考虑戈尔公司神奇有效的组织，一个“近视”的首席执行官可能会这样反应，“是的，戈尔是一个私人持股公司”——好像是这一个事实促使戈尔挑战所有常用的管理法则。谷歌也同样可能遭到拒绝。一位墨守成规的首席执行官可能会说，“它不像我的公司，没有亿万元的资金投放在稳定的工厂上”——好像是固定的资金而不是固定的思维阻碍了战略的更新。
异常现象令人不舒服，它们的确实存在是对传统智慧的“侮辱”。但是作为一名创新者，你必须拒绝将它们搪塞过去了事的诱惑。毕竟，你的目标不是证实现有的管理实践，而是更新它们。这就是为什么我们现在必须开始寻找独特的组织生命形式。
我们的第一站是孟加拉乡村银行的大本营。自从它在1976年成立，该银行就成了小额信贷的先驱。它的使命——将信贷扩展到极度贫穷的人们——是建立在一个理念的基层上的：穷人之所以成为穷人，不是因为他们缺少有用的技术，而是因为他们缺乏资金。按照这个理念，银行给五个一组的小型企业联合提供小额度贷款，不需要担保，不需要法律文件。95％的贷款人是妇女，她们利用银行的贷款启动一些小买卖，如编制篮子、刺绣、家禽养殖。小额贷款给了这些小型企业家为家庭创造财富、为自己创造社会地位的机会。实质上，这个银行可以说是一个合作社，因为94％的银行净资产属于它的贷款人所有。2006年，孟加拉乡村银行已经拥有2185家分行，640万贷款人。从它成立开始，已经发放了56亿美元贷款，尽管它的贷款方式非同寻常，但它的贷款还贷率超过了98％。
那么，你如何看待这个独特的银行？它是否激发你用不同的方式去思索你公司的行事方法？应该如此。为什么发展中国家的贫穷妇女比你公司一线员工更有机会得到用于新创意的资金？如果孟加拉乡村银行能够发放数百万笔无担保的贷款给那些没有银行记录，甚至很少签署法律文件的穷人，那么，你的公司一定能找到为普通员工令人眼前一亮的项目提供资金的方式。就像我们将要看到的，这个世界到处是奇异的组织，他们努力摒弃旧习，使其管理系统变得更加独到！
寻找边缘
在寻求管理突破之前，你需要掌握搜索策略。首先识别那些你想要解决的让你挠头的管理问题，然后去寻找已经提出了新的解决方案或者提供有用备选办法的奇特组织。你需要回顾一下第3章的内容，在那一章我介绍了三个管理问题，然后将每一个再分解成三个问题——三个阻碍公司的适应力、创造力以及更加卓越成绩的具体病症。根据本章的宗旨，我们将考虑以下6个问题，通过总结，我们再开始从边缘寻找有用的经验。
问题1：在大部分公司，底层员工离组织的高层越远，或者他们的观点越离奇，就越难以获得发言的机会。这通常“归功”于上层管理者的排斥。
挑战1：你如何创建一个组织，使得每个人的声音都能够到达上层，他们的创意都能够根据其价值获得评价？你如何实现充满创意的民主化？
问题2：大部分公司只是开发利用了员工想象力的一小部分，这是由于存在某种形式的“创新隔离”所造成的。
挑战2：你如何使普通员工转变成不普通的创新者？你如何增强员工的想象力？
问题3：资源配置的刚性通常阻碍公司为未来投资的能力，这相当于在战略更新过程中加装了一个减速装置。
挑战3：你如何加快资金和人员的重新配置？你如何动态地重新配置资源？
问题4：职位偏见和对挑战性观点的忽视常常使得上层决策无法达到最优。
挑战4：你如何确保组织决策充分反映了集体的智慧？你如何凝聚集体的智慧？
问题5：执行者的知识和能力通常比他们的管理权力和影响力折旧更快，因此常常带来不幸的后果。
挑战5：你如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新？你如何尽可能弱化陈旧心智模式的拖累？
问题6：太多的管理和太少的自由削弱了员工的主动性，留给创新的时间和精力太少。
挑战6：你如何将大批被动工作者转变成一个自愿自发的团体？你如何让每个人都有机会选择参与？
在考虑这些21世纪的管理挑战时，仔细想一下是否有可供参考的案例，可以促使你大胆思考或者能提供潜在方案的线索。以下是一些建议，你可以从这里开始。
挑战1：使创意民主化
作品目录
中文版导读
前言/创新无处不在，无所不能
致谢
第一部分 管理创新为什么如此重要
不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理范式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在上个世纪是行得通的，然而它已经远远不能适应现在快速发展的时代，甚或未来。
第1章 传统管理的终结
源自工业时代的管理模式已然过时
导读：如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个电子产品，这的确要感谢现代管理的出现。然而，正如所有伟大的发明一样，再伟大的管理实践也一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式已然步入S曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
本章作者提出的核心话题是：我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去挖掘这个模式？
第2章 终极优势
管理创新拥有独特无二的优势
导读：与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够能高效地实现目标。无论是丰田、惠尔浦、通用电气都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式实现企业的持续发展目标。
本章中，作者提出的核心话题是：管理创新是如何创造出竞争优势的？哪些管理创新是最关键的、必要的？
第3章 管理创新的进程
运用大思维，带来大进步
导读：柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整，从而付出了极大代价？是什么导致行业“老朽”现象盛行？是首席执行官突然变得无计可施吗？当然不是。如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。勇敢面对变化，解决大问题，探究问题的根本，区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”，对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，你就会实现想要达到的创新目的。
在本章中，作者提出的核心问题是：如何用“大思维”对问题进行系统思考？能否提供一个极具说服力的案例？是否对产生问题的原因进行深度挖掘？
第二部分 什么是管理创新
管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。
第4章 创建目标社区
全食超市：使命必达
导读：什么样的变革能够激发每个员工的使命感？公司经营者进而会面临什么样的困境？有这么一家公司，员工可以自己决定商品库存；他们工作的压力并非源自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留意向是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的——这就是全食超市，通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。
在本章中，作者提出以下问题：与全食公司相比，你的公司与之有什么不同之处？为什么？你的企业所推崇的价值是什么？
第5章 倡导民主创新
戈尔公司：民主为要
导读：在创新型企业戈尔公司，人人提倡一种“自然领导”的体系，在这个体系中，执行者的权力永远不能被当做是理所应当的，因为团队可以随时罢免它的首领，而领导者必须持续地获得同事们的忠诚从而维护他的权力。戈尔创新的内燃机是自由支配的时间。每位员工每周保证半天的“自娱时间”，可以自己启动自己心仪的项目，而这些项目常常变成企业的赚钱机器。
在本章中，作者提出以下问题：你们公司对创新的承诺普及到多大程度？哪些人对此创意双手拥护，而哪些人则漠不关心？经营者应该如何解决这个问题？
第6章 关注进化优势
谷歌：时时创新
谷歌像工业革命一般彻底改变了信息技术行业。它不像其他IT公司那样通过传统零售渠道销售传统产品，而是通过搜索的技术，找到了一条将键盘声变成金钱的神奇道路。其实，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。
在本章中，作者提出的核心问题是：以谷歌公司为例，它的什么特征给你的触动最深刻？你的组织能否采用其中任何一条持续进化原理？如果你没有的话后果会变得如何？
第三部分 如何成为管理创新者
重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，这些能够提升人类创造力的“放大器”，无论对于管理创新还是其他任何类型的创新都是至关重要的。
第7章 突破管理思维
打破惯性思维，挑战先例
导读：一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的，直到后来两位澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出这个理论时并未得到人们的认可，反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的管理实践。因此，挑战局限、挑战传统更加显得必要，毕竟拥有丰富技术的人永远不会拥抱新技术。
在本章中，作者提出的核心问题是：你从哪里得到的最基本的关于最佳实践的管理理念？它们是否已经变得陈旧？应该如何挑战它们？
第8章 接纳新规则
全新的问题要求用全新的原则
导读：在组织中无处不在、挥之不去或前所未有的任何问题，都不大可能用从别人那里拿来的旧原理来解决。现代管理实践建立在一套原理的基础之上，这些原理可以追溯到一个世纪或者更长的时间，包括专业化、标准化、等级制，以及外部激励至上等等。一代代的管理者们通过“挖掘”这些原理来获取竞争优势，但经过数十年的挖掘之后，要在这些已经被充分开发的“坑洞”里发现闪闪发光的管理金块，可能性太小了。
在本章中，作者提出的核心问题是：如何寻找非传统的管理创新的“矿层”？什么事物会展现你想要在组织中构建的特征或能力？是什么使那些标杆公司具有适应性特征？
第9章 在边缘中学习
抛弃旧观念，重组管理新基因
导读：服务型领导、多样化力量、自我组织的团队，这些都是最新流行的概念，对吗？不对。它们在20世纪初期就出现了。倘若想洞窥管理的未来，你必须寻找“积极的出轨”，因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方，那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。
在本章中，作者提出的核心问题是：从哪里寻找非主流的灵感？如何最大化利用员工的集体智慧？如何充分调动有效资源？
第四部分 创新未来
如果你的目标是摆脱传统管理思维的束缚，那么对那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法加以研究，会让你受益匪浅。即使拥有百年文化历史的巨型公司也能够重塑管理基因，请出发吧。
第10章 成为管理创新者
吸收创意，激发创新源泉
导读：当众多公司都在争先恐后地忙于业务流程再造之时，宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标了，因为它们的发展历史再次证明：唯有时刻把握商机，才能成为与时俱进的企业，才能顺利进入未来世纪。
在本章中，作者提出的核心问题是：你的企业是否提倡这种公司范围的创造性的、自愿的变革行动？什么样的实践或者态度能够帮助你发挥潜在的创造资源？同时是否会带来什么风险？如何避免？
第11章 开启管理2.0新时代
重启思维，引领管理创新的变革
导读：没有哪家公司不愿意开展变革，许多高层管理者正在努力平衡公司交易与组织能力的匮乏，这些也都是20实际早期管理模式给商业界留下来的顽疾。正如网络2.0版本一样，商业界也急需跨越到另一条S曲线上，实现管理理念的飞跃变迁。
在本章中，作者提出的核心问题是：我们如何将管理更加科学化？我们的管理体系在接下来的5年中是否会以全新的、与众不同的面貌出现？我们将以怎样的方式获得核心竞争力？谁将引领企业走向未来的管理新世纪？
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