这篇文章是根据上周日在上海的职业咨询过程整理出来的，我对内容做了一些补充和完善。
适合的对象是：正在带团队，或者想学习如何带团队的小伙伴。
等一下，你不想看？你不准备升职么？
这五条经验归纳来说就是：
1.事情，说清楚
2.闭嘴，让部属去做
3.进度，可视化
4.责任，自己来担
5.奖励，谁做的归谁
1.事情说清楚
把事情说清楚是把事情漂亮完成的最重要的前提。
你关注三个要素就行：什么事儿？谁负责？期限是哪天？
（1）什么事儿？
怎么样才算把事情说清楚呢？
那先得搞清楚是那些事？
一个任务就是解决一个问题，这个问题是什么呢？
很多书籍都会教我们从为什么开始，也就是搞清楚为什么要做这件事；
这里一个很好的思维框架可以帮助到你，就是“人机料法环”。
把问题搞清楚的“人机料法环”
- 人，人的问题？能力不够，还是培训不到位？
- 机，机器的问题，工具不全？
- 料，资源的问题，支持不够？
- 法，流程不健全？还是方法上的问题？
- 环，环境的问题？市场趋势的问题？
人机料法环测是产品制造过程中经常用来找问题分析问题的工具。
你和你的团队的存在，是为组织提供服务的，你的服务就是你的产品。
所以用“人机料法环”来分析问题，聚焦要解决的问题。
这是开始干活前的第一步。
（2） 谁负责？
确定这件事谁负责，就像给一支部队一个指挥官一样。
一定是具体的人，而不是一个组织或者一群人。
比如你说，请大家加把劲，我们争取在月底完成项目！这和你向一群人求救是一个效果，没有用！
所以，“这件事情由AAA来总负责，BBB和CCC你们两个配合。”比“AAA,BBB,CCC你们三个来负责这件事情” ，责任更明确，执行力更好。
（3）有没有时间期限？
我们回想一下我们是如何和领导交谈的：
“小六，你看一下这个方案的可行性”，BOSS说。
“好的，你希望什么时候要？”
“尽快——”
你回来后就懵逼了，尽快是多久？！
这里不能怪BOSS，是你的提问错了。如果我们把开放的问题变成封闭的问题就会好很多？
“小六，你看一下这个方案的可行性”，BOSS说。
“好的，今天礼拜二，这个案子我这周五给你第一稿，来得及么？”
“好。”
同样的，如果你分配任务给别人，请学会设定期限。
“小七，这个方案这个礼拜五下班前能提交给我吗？”你可以这样提出期限要求。
“来不及，我手上还有别的案子这周完成，下周三吧？”
“可以。”
你看，封闭式提问在任务分配的时候更有效果。
2.让部属去做
我是程序员出身，所以刚开始做主管的时候，特别喜欢和兄弟们一起写程序，加班。
后来发现当我厮杀在第一线的时候，我对如何管理部门，如何制定部门计划，如何关注成员绩效和成长都没有太多的想法。
就像一支乐队，拿指挥棒的人如果站在乐队里面，整个乐队就会乱套。
所以站在高一阶的台子上，面对他们，你的视野就会和他们完全不一样。作为领导，你要锻炼自己的全局意识。你要关注的是:
谁擅长做什么，适合做什么？
资源永远是不充足的，如何让部门的战斗力集中在重要的事情上？
让部属去做，不要插手具体的实现细节。设想一下，如果你也和他并肩作战，那其他人是听他的还是听你的？用人不疑，疑人不用，古话一语道破。
当然，如果你的部属接到你的任务每次都完不成，或者向你抛一堆问题呢？
这样的员工你就要注意了，别让他的问题变成你的问题。就像他带着猴子来找你，然后让猴子爬到了你的肩上，然后他走了。
方法很简单，强迫他自己用“如何~~”开头去思考问题。
“六哥，这个产品国内找不到诶~”, 他领着“猴子”进来了。
“那你的问题就是：'如何在国内找不到同类产品的情况下，实现XXXX效果' ”，我会把他的带进来的“猴子”甩回去。
推荐书籍《别让猴子跳会背上》
3.让进度可视化
任务分配出去了，比如一个月要做完的项目，难道要等最后那一天你才知道进度么？
如果有很多任务都委托其他同事去做了，那我如何知道他们的进度呢？
毕竟，我也是要向上级汇报进度的啊？
所以，你需要有一个工具，能够看到所有任务的状态，进度，这个工具就是进度看板。
推荐书籍《看板方法》
最简单通用的的任务状态其实可以分成这么几个阶段：
①收集
②计划
③进行
④完成
所以如果你是刚开始使用看板，你可以只使用简单的便利贴的方式进行就可以了。
比如：
任务看板
当然进阶的工具方法有：
使用协同办公软件来进行任务的协同控制（Tower/Worktile）
Tower项目看板
让所有的任务都可视化的目的，是让所有人都知道自己做的事情的进度。
阶段性的回顾和检查进度，都可以利用可视化的看板，方便讨论大家讨论。
4.责任自己来担
大话西游里的经典唱段还记得么？
“only you,能降妖和除魔，only 能帮我取西经，背黑锅我来，送死你去~”
是啊，打打杀杀兄弟们上，做老大主要就是要扛责任啊。
项目失败，任务延期，责任怪谁，当然是你！你是整个团队最大的负责人。
而如果工作出了问题，请审视一下你的管理职责：
- 是否选对了人
- 任务是否讲清楚了？
- 对员工有进行过辅导吗？
- 有激励员工吗？
- 有做事前，事中，和事后的控制吗？
- 资源配置合理吗？
- 其他部门合作吗？
- 外部环境有变化吗？
5.谁做的功劳归谁
事前做完了，要替兄弟们请功，这是领导的责任。
这里当然不是说让你拉山头，为部门利益损害公司利益；而是站在公司的角度，去考虑这件事情的给组织带来的收益。
比如我们部门专门有一个“臭鼬计划”，里面都是一些不在正常部门计划，但是同时又能给企业带来办公效率的小项目。
臭鼬计划
谁利用业余时间完成了这些项目，就应该向公司说明这个项目对公司产生的收益，并申请奖励。
公司领导人心都是肉长的，你能说清楚成本和收益，公司自然会激励。
我们很多人都抱怨公司说福利不好，没有奖金，没有激励政策。
你不如想想看，你做的事情，给公司带来收益了么?
总结：
我们今天聊了初为主管应该要注意的几件事：
1.事情，说清楚
2.闭嘴，让部属去做
3.进度，可视化
4.责任，自己来担
5.奖励，谁做的归谁
如果你已经是领导，这些都是你的责任。
如果你在为做成为领导做准备，这些都是你需要学习的。
今天就聊到这，希望对你有帮助，也欢迎在评论区提出你的困惑，一起交流。
网友评论
不过我的有个下属，入职时间跟我差不多，不上进，做事比较被动，主动汇报的意识比较弱，目前我采取跟进，辅助教导（希望稍微影响他的想法）的方法。想问下六哥是否有什么建议？
小六总结的很清晰，中间还顺便推书了，非常棒
难怪别人的获赞率只有10%，而你有30%