如何建设和管理团队

第一章　我如何做好销售团队的整体组织规划

依靠优秀销售团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预测的快速多变，也要求销售团队保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使销售模式保持动态的领先优势。所以，做好销售团队的整体组织规划往往是销售模式成功导入和发挥效能的关键。

技能点1　如何明确销售团队的目标和任务

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·明确目标和任务

适用情景　当想明确销售团队的目标和任务以选择您所需要的销售团队时，查看此技能。

技能描述

在建设一个销售团队之前，必须要明确您的目的和任务，这不仅是销售团队自身的目标和任务，更重要的是，这些目标和任务可能也是和企业的发展规划相一致的，为此，我们必须清楚销售团队都有哪些种类？

1.交易型销售团队

在购买过程中销售方能以多种途径增加价值，例如协助客户划定他们的需求或帮他们考虑可能未曾想到的解决方案。面对一宗销售交易，交易型销售团队可以采取3种策略取得成功。

(1)创造新价值。这种策略是寻找途径区分您的产品，方法之一是增加特别服务。例如American Express(美国快运)提供了数种与其他信用服务卡不同的特别服务。例如，顾客用卡租车时即可自动上保险，即使晚到也可保证旅馆住房，不管顾客在哪儿把卡丢失了，他们均可在24小时内补办新卡。

(2)适应交易型销售。这种选择是增加价值，即通过降低成本、风险及获得产品或服务的难度来协调交易。例如，Saturn汽车销售公司认为，除了较低的价格外，去除中介销售人员会让购车者的购买更顺畅方便。

另一选择方案是转向低成本通路。在认识到计算机购买已转向交易型阶段后，也就是说大多数顾客知道他们想要什么，迈克尔·戴尔开发了一条计算机直接销售通道。

第三种方案是降低销售人员成本。例如，剔除无价值的活动，如频繁的销售会议及费时的行政报告。

(3)做市场。交易是移动产品的途径。在交易型销售中增加价值的一条创造性途径就是将交易本身变成一种独立产品。

目标和任务：多种途径达成销售交易。

2.顾问型销售团队

在交易型销售中，销售人员对顾客价值的贡献仅限于提供产品信息和处理订单。在顾问型销售中，销售人员可以通过以下方式为顾客价值做出更大的贡献。

(1)帮助顾客以新的或不同的方式理解他们的问题、关心事项和机会。

(2)向客户展现针对问题的新的或更好的解决方案。

(3)充当您公司组织中客户的顾问。

顾问型销售需要不同于交易型销售的技能。销售人员要从阐述产品优势的“发言人”转变成“挖掘者”，即知道如何提问以协助顾客挖掘问题和关心事项，创造销售机会。

销售人员还必须投入必要的时间和精力理解顾客的问题和关心事项。交易型销售的目标就是尽快达成交易，但在顾问型销售中，交易心切反而会失去创造价值的有利机会。

目标和任务：更多的时候是提供产品信息和处理订单。

3.企业型销售团队

一些活动都是围绕企业的长远发展规划而展开，可能会并不很在乎销售活动的利润成果，但非常注重企业的影响传播，例如当前流行的企业销售网络就属于企业型销售团队。

目标和任务：围绕企业的长远发展规划而展开活动。

这三种销售团队的区别在于：在交易型销售中，顾客直接购买产品；在顾问型销售中，顾客除购买产品外，还购买建立在销售人员建议基础上的业务关系；而在企业型销售中，客户购买的是企业的整体价值创造能力。例如，顾问型销售人员会与顾客交谈，了解其需求，并寻求适当的产品予以满足。顾问型销售需要向引发销售的所有业务关系预先投入时间、精力和资金。您并不是在第一次销售中就开始赚钱，而是第四次或第五次。而在交易型销售中，您马上就能赚到钱。企业型销售的另一特征是关系中双方公司地位平等。在交易型销售中，供应商地位次要，要受顾客的摆布。顾问型销售人员受到了更多尊重，但双方还是不平等。

实用范例

在企业型关系中，客户的研发(R&D)部门会和销售方研发部门一道合作，开发新产品以满足顾客的需求。如斯通和巴克特的合作。斯通容器公司(Stone)为医药巨头巴克特(Baxter)提供包装产品，斯通的每个部门和职能都专注于寻求途径为巴克特公司创造价值。

例如，斯通的R&D团队与巴克特公司一道开发产品和包装设计。双方的工程师在双方的工厂工作以提高绩效，并为对方的问题带来新想法。最终两家公司进行了200个合作项目以降低成本和创造价值。与交易型或顾问型销售不同，企业型业务关系不在销售人员或团队控制之下。可以有更多的各类人员参与其中。巴克特——斯通的例子包括了销售、采购和销售支持人员，还包括了生产人员、工厂工程师、物料经理及许多其他职能人员。

牢记要点

明确销售团队的目标和任务要从以下方面进行分析：

交易型销售团队以多种途径达成销售交易

顾问型销售团队更多的时候是提供产品信息和处理订单

企业型销售团队围绕企业的长远发展规划而展开活动

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析传统意义上的销售队伍为什么已不能适应现在的商业市场？

参考答案：

传统意义上的销售队伍的目的是向潜在客户传达所出售产品的价值，进而销售产品。换句话说，销售人员的职责就是说明产品或服务的特性和用途。或者用一个通俗的形象化比喻，销售人员只不过是“会说话的说明书”。这种观点已经不能适应商业社会发展需求。销售队伍不应该，而且一定不能仅仅局限于沟通价值，他们必须创造价值。如果不能通过其产品和服务为顾客创造价值，公司就无法存活。销售组织中每一项职能，从产品设计到售后服务，必须聚焦于顾客的需求。销售队伍也在其中。

技能点2　如何设计组织的运作流程

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·设计运作流程

适用情景　当已选择好了销售团队的类型，想设计组织的运作流程时，查看此技能。

技能描述

清楚了销售团队的类型(即销售团队的目标和任务)，接下来，就需要设计您的销售团队的运作流程了，一般来说，销售团队的运作流程都是参考下面内容进行的：

设定目标

销售团队在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定销售团队的战略目标。同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。

建模预测

销售团队在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。

计划预算

第三个阶段需要把战略转化为可执行的语言，层层分解到团队下的各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标，还需要根据战略目标制定团队与公司的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。

监控

在员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪，追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效做比较。这些工作都是监控的范围。

分析评估

分析评估即通过对财务、销售、物流、客户、市场等数据的多维度的深入分析，提供信息，帮助管理者做出适时、正确的决策，分析评估战略目标的实施绩效并将结果与团队下属部门及员工的绩效考核挂钩。

报告

这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，报告给团队管理者(甚至包括公司管理者)，然后再用这些数据反馈对团队的运作予以修正。

这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑，战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。

牢记要点

设计组织的运作流程包括：

设定目标

建模预测

计划预算

监控

分析评估

报告

实践练习

请针对您的销售团队的类型(即销售团队的目标和任务)，设计您的销售团队的运作流程：

1.目标：

2.建模预测：

3.计划预算：

4.监控：

5.分析评估：

6.报告：

技能点3　如何设计销售团队的职能

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·设计团队职能

适用情景　当想设计销售团队的职能时，查看此技能。

技能描述

销售团队的职能是因企业的销售要求而制定的，不同的企业所属的销售团队的职能是各不相同的。在这里，我们将一些共同性的职能做一简述，希望能给您一定的帮助。

制造销售氛围

这是销售团队职能的重点之一，包括户外广告、灯箱、店招、产品摆放、产品专柜、各种促销海报和POP等，都是为了创造购买的气氛，吸引消费者，从而达到销售的目的。因此，团队必须从如何吸引消费者出发，采取各种生动的方法和手段，包括采取生动的造型、环境布置等形式营造销售气氛。

维护公司形象

团队制造销售氛围要以吸引消费者为目的，但同时必须维持公司产品和品牌形象的一致性，不能改变公司的标准色、标准字、产品和品牌及相关制作标准。

紧跟时代节奏

市场在不断变化，重大事件、重要活动、竞品新政策和促销活动等都可能对公司的销售产生影响，团队销售人员应通过各种渠道收集信息并分析，及时调整市场应对策略。例如对手在竞品中推出了新的促销活动，设计了更新颖的活动海报和促销品，团队就应及时调整自己的展示策略，采取相应的行动。

实施多态方案

根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等扶优策略，以支持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，例如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务(如市场开拓、物流配送和售后服务等)的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。

销售团队的职能决不仅仅是销售那么简单，在市场日益多元化、产品日益推陈出新的今天，销售要做到的还有形象推广，甚至团队所有的活动都要与企业长远规划挂钩。

牢记要点

设计销售团队的职能包括：

制造销售氛围

维护公司形象

紧跟时代节奏

实施多态方案

实践练习

请您做下面的实践练习题。

根据您的企业规划，填写下表：

技能点4　如何界定销售团队的岗位职责

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·界定岗位职责

适用情景　当需要界定销售团队的岗位职责时，查看此技能。

技能描述

激烈的市场竞争迫使企业必须把销售团队建设作为销售管理工作的重中之重，并以此奠定企业竞争力的基础。当前，必须注重开发界定销售团队中以下四类典型人才的岗位职责：

销售战略专家

在现代市场竞争中，销售战略专家通常形成企业销售决策的核心。这类专家既具有系统的理论知识和思辨能力，又具有丰富的实战经验和行动能力，既具有长远的、系统化的战略眼光，又具有对当前事物的深切观察和体认。他们极富创新，能够把认知和行动紧密地结合起来，从而找到战略和战术的结合点。由于我国长期以来缺乏对这类人才的投入和培养，因而销售战略专家尚处于极为贫乏的状态。

销售技术专家

这一层次的专家往往构成企业销售系统的“大脑”，包括市场调查专家、销售企划专家、公共关系专家、广告专家等。他们的存在，使得企业的销售现状和市场情况可以及时地被决策层掌握，以利于最高决策层及时做出决策。由于这一部分的专家过于重视理性的价值，因而他们提供的方案或建议在实践中并不一定完全行得通，但团队万不可没有这样的人才，因为如果企业仅仅依靠传统的经验性决策，则失败的概率太高了。当然，如果团队一时难以配齐各方面的销售技术专家，可以适当借助社会的力量，例如大专院校的专家学者、销售咨询公司的顾问等，以便为企业的销售决策提供科学的保障。

销售执行经理

这类人才主要是指企业销售团队中的地区经理或产品经理，他们领导一批人员，负责一个地区或一类产品的销售活动，是企业销售计划的执行者。执行经理可以从团队推销人员中选拔，也可以直接从社会上招聘。但不是每个人都可以成为销售执行经理的。作为销售执行经理，应当具备起码的品质条件，拥有丰富的产品知识和市场知识，并具有良好的管理沟通能力，这样才能带起整支销售队伍，提高工作绩效。

销售人员

销售人员在整个销售队伍中处于最基层，他们负责一种或几种产品，在被划定的市场辖区内开展活动。销售人员正如军队的士兵一样，构成销售团队的基础。实际上，团队的一切战略、战术、方针、政策，统统是落实到销售人员这一层面。虽然在实际的销售活动中，并不是每个销售员都能创造最佳的业绩，但团队必须给予20%的人员以更多的关注，因为他们可能为团队创造80％的销售业绩。抓好这支庞大的队伍并不是一件容易的事，然而团队必须付出艰辛而长期的努力。因为根据经验，高级销售人才可以引进，基层销售人员的成长则主要依靠团队自身的培养。

作为一个销售团队，对这四种人员的岗位职责必须有明确的界定，但同时，作为团队的体现，这四种类型的人在实际工作中是相互依靠、相互制约的关系，处理好他们之间的协作，才能真正使他们的工作卓有成效。

牢记要点

销售团队的岗位职责应从这四类人员来界定：

销售战略专家

销售技术专家

销售执行经理

销售人员

实用范例

人员管理是一个麻烦的工作，从事此项工作多年的老周深有体会。他认为技能、性格和人品是个人修养与职业生涯设计问题，不断学习和掌握新的技能，能够促进员工在人才市场上不断增值。同时他认为，用技术来以偏概全也是不足取的，企业终究不是学技术的学校，从某种意义上来说，企业在制造出产品的同时，实际上也是生产者性格和人品方面的修炼过程。良好的人品是大家认可、协作的长期依托，性格是员工扮演角色、完成任务、树立自我品牌的重要筹码。

所以，老周对待员工，通常也将员工按其性格和人品分为各种角色，然后因才施管。在没有搞清楚员工的角色差异之前，匆忙实施管理是不可取的。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

有一个瞎子和一个瘸子想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个瘸子连道都走不了，真是个累赘。如果是这样，他们两个人永远也走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理？

参考答案：

这就是一个团队成员间不同岗位优势互补的典型例子。通过合作来弥补不足，就可以形成一个完美的团队。

技能点5　如何规划销售团队的人员设置

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·规划人员设置

适用情景　当想规划销售团队的人员设置时，查看此技能。

技能描述

销售团队是为市场而设计的，所以，不同的市场上，对人员的配备设置是不同的，我们将市场分为核心和二三级市场，相对应的，其人员设置要满足下面的要求：

在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主的人员设置

在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主的人员设置，一方面加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。同时，以传统渠道为辅，覆盖某些差异化细分市场和深入社区销售等，不仅可以提高核心市场的占有率，还在一定程度上可以制衡某些大型新兴渠道。

人员的要求：销售战略专家、销售技术专家、销售执行经理。

在二三级市场上以传统分销渠道为主的人员设置

企业应当积极导入深度销售的管理模式，在二三级市场上以传统分销渠道为主的人员设置，构建以企业为主导的管理型销售价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，以提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与新兴渠道的竞争力，同时又能更好地覆盖国内差异性巨大的二三级区域市场。

人员的要求：普通销售人员。

对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场销售策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

牢记要点

规划销售团队的人员设置主要从以下方面着手：

在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主的人员设置，即以销售战略专家、销售技术专家、销售执行经理为主的人员配备

在二三级市场上以传统分销渠道为主的人员设置，即以普通销售人员为主的人员配备

实践练习

根据本文观点，考察您的销售团队的人员设置是否合理，有无需要改进的方面，如何改进？

1.在核心市场上：

2.在二三级市场上：

3.改进意见：

技能点6　如何借鉴“零缺陷管理”原则分配角色

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·借鉴零缺陷管理分配角色

适用情景　当想采用“零缺陷管理”原则分配职能角色时，查看此技能。

技能描述

“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是：

小看板

“零缺陷管理”最早发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。1962年，这家公司与美国军事部门签订了一项为潘兴式导弹制造部件的生产供货合同，交货期限很紧，质量要求更严。马丁公司为势所迫，急中生智，毅然打破常规旧习，采取一套崭新的生产和质量管理方法。马丁公司创造的“零缺陷管理”轰动了西方企业，仿效者如云。

①所有环节都不得向下一环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术、零部件、产品与服务。

②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞。

③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除。

④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以主体行为的零缺陷保证产品、工作和经营管理的零缺陷。

⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整、完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

小词典

在西方管理学教科书中，“无缺点运动”、“零缺陷生产”、“无缺点管理”都是 “零缺陷管理”在不同领域的不同叫法。

基于以上原则，借鉴“零缺陷管理”原则分配职能角色时就必须注意到：

重要岗位人选要有较强的业务能力

重要岗位人选要有较强的业务能力，必须能明确职能并给下属准确传达。

建立管理制度和规范，责任落实到位

即使协作完成的事情，也必须将职能分解到人，要求参与者不越权参与，不越权干涉，同时要求员工改掉各自为战、各行其是的习惯，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。

对每位成员的管理指定相应的防范措施

人终究不同于机器，即使熟练的销售人员，也可能会犯低级的错误，这时候，就要启用事先准备的防范措施进行补救。

充分发挥每个员工的主观能动性

打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观上尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。

企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整

不管过去的计划安排、人事设置等是多么完美，一旦发生变故，必须及时做出相应调整。

当然，如何更好地借鉴“零缺陷管理”原则分配职能角色是一个尚在探讨的话题，在具体操作中，可能还需要针对不同情况区别对待。

牢记要点

借鉴“零缺陷管理”原则分配职能角色的具体要求包括：

重要岗位人选要有较强的业务能力

建立管理制度和规范责任落实到位

对每位成员的管理指定相应的防范措施

充分发挥每个员工的主观能动性

企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整

实用范例

荣事达公司提出“零缺陷生产”的时间是在1991年，当时一位员工向厂领导建议：借鉴瑞典企业的“零缺陷生产”管理方法，完善荣事达的质量管理。这项建议立即引起了厂领导的高度重视，他们分析认为：“零缺陷生产”的基本精神和原则与荣事达加强生产和质量管理的现实需要是贴近的，与本企业近年来的生产和质量管理实践在许多方面是相通的，具有良好的结合条件和颇多的结合点，可以借鉴过来为我所用，促进企业生产和质量管理再上新水平。

荣事达还认为：企业以追求卓越为宗旨，而对“零缺陷”的崇尚与追求正体现着自己的企业精神，应该把追求“零缺陷”作为企业管理理念，作为凝聚企业全部管理、工作和全体员工管理认识的主导思想，为此在企业管理的旗帜上要公开标明“零缺陷”这三个大字。从此，荣事达以“零缺陷”为基本内核的企业管理进入了新的境界。

实践练习

请您回答下面的问题：

结合范例内容，浅析如何将别人的先进管理理念引入自己的管理工作中。

参考答案：

借鉴要讲究结合条件和结合点，他人管理经验的功能只有在与自己企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥作用，为我所用才可能最为有效。倘若不加选择、不顾实际、杂乱无章地搬用一些国外先进管理方法，虽然追逐了一时的时尚，却不足以提高一个大企业的整体管理水平。

技能点7　如何合理构建领导班子

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·构建领导班子

适用情景　当想构建合理的团队领导班子或您想改进不合理的团队领导班子的设置时，查看此技能。

技能描述

团队中有各种角色存在，领导班子的任务就是要通过诸如激励等方式，使他们的才能发挥出来，并组织和领导团队完成拟订的销售任务。因此，如何构建合理的团队领导班子，对一个团队来说，相当重要。企业在建设销售团队领导班子时，应当注意以下几点：

精选领导

领导角色是相当重要的，对于领导的任命，应作为重点工作对待。对于那些发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向却总是强调客观因素，向上面要政策、要支持的领导人员，应该及早调离销售部。

提醒您

千军易得，一将难求。

选好副职

副手不是传话筒，要能配合领导的决策，更要能为决策献计献策，所以副手要具备相应的素质。此外，副手要与下属打成一片，要充当领导和底层员工交流的纽带。

优化结构

结构体系的选取对销售团队的工作影响巨大，一般的金字塔型结构不利于快速决策，而平行结构在管理方面容易出现交叉混乱。对于销售团队的领导班子的结构体系，有一段顺口溜，非常形象：

年龄梯队要合理，

知识互补很重要，

专业相济需考虑，

智力叠加呈比例，

沟通灵敏是关键，

气质协调组合好。

小看板

管理者的工作是通过他人来完成工作。

——彼得·德鲁克

定期考核

在有些公司里，经常有一些只会阿谀奉承，但无实际工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该定期考核，以防范他们升任高职，因为提升了这些人也等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。

防范只会花言巧语，但无实际能力的人进入团队领导班子，最有效的办法就是大力起用品行端正、敢于直陈忠言的优秀人才，在企业内部营造能者上、庸者下的良好用人氛围。

牢记要点

构建领导班子必须做到：

精选领导

选好副职

优化结构

定期考核

实用范例

著名经济学家威廉·柏罕表示，多数企业都是在各个基层主管中直接挑选表现优异的人才来升任中级主管，再在中级主管中，挑选适合的人才来当高级主管。这种做法的风险其实相当高，这是因为每一阶层主管所需要的能力与特质不同，甚至相反。因此，对升任主管者，应本着缺什么补什么的原则，针对其职能的不足与企业的需求加以训练。

他认为，基层主管可以说是“将兵之才”，其属下员工可能只有一两位，其特质与优点往往是能够事必躬亲。但当这位基层主管升任中高级主管后，他管理的人数增加了，他需要成为“帅将之才”，且不能事必躬亲，否则将成为控制型的主管。因此，企业内设立人才促进中心的目标，就是培养各级主管未来的管理技巧与培养学习新知识的特质。

实践练习

请您仔细思考这个问题，然后写出答案。

在销售团队中，年龄比较大的人员，适合委任做领导吗？

1.适合的理由：

2.不适合的理由：

参考答案：

1.适合的理由：年龄较大的人员做领导，决策比较稳妥周到，不会导致大的失误。

2.不适合的理由： 年龄较大的人员往往思路太过保守，创新意识淡化，学习能力差，很容易失去战机。

总结：选择团队领导要因人而论，因事而论，因时而论，不可墨守成规，独断偏执。

技能点8　如何委任一级负责人

主题词　建设和管理销售团队·整体组织规划·委任一级负责人

适用情景　当需要为销售部设立一级负责人时，查看此技能。

技能描述

对一个合格的一级销售部门经理，只有知识是远远不够的，知识只是保证成功的必要条件，还必须考察他的各项技能。这些技能是实践性很强的技能，例如，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层业务员每日从事的工作、将要碰到的困难，一级销售部门经理必须熟悉，必须有所体会、有所心得；必须清楚他最紧要的是干什么，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况、为区域销售注入新的运转机制。否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。所以，委任一级销售部门负责人，必须做到如下几点：

1.理解职能

聘请销售经理时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。而外强中干的“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表层之下。一级销售部门负责人作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效，决定于销售经理向部门注入的力量和远见。这些职能可以细化为：

(1)协调性角色；

(2)领导团队解决问题；

(3)为团队提供资源；

(4)能指导团队成员处理问题；

(5)帮助计划的实施；

(6)协调利益冲突；

(7)塑造公司形象。

小看板

经理的心理状况直接决定着企业的活力。

——松下幸之助

2.承担责任

能带领团队实现一定的销售目标，扩展现存的顾客基数，保证团队遵守安全的规则，避免错误的出现。适当的时候，要能准备预见性的挽救措施。

3.激励团队

销售经理在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引，鼓舞士气。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途渺茫、不知何去何从，这时问题很可能出在一级销售部门负责人身上。

4.提供适当的指导和支持

优秀的一级销售部门负责人，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。老板要时常询问一级销售部门负责人上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。

经常可以看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做事的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终将使公司亏损甚至破产。

当然，人无完人，只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要尽其所长，克其所短。我们选用一个人，主要是使他全力发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响别人发挥积极性，就不要求全责备。

牢记要点

委任一级负责人要考察以下方面：

理解职能

承担责任

激励团队

提供适当的指导和支持

实践练习

请您根据以下事例回答问题。

某公司员工甲因为客户问题与其部门一级负责人乙进行探讨。

谈话内容如下：

员工甲说：客户某某的问题很难解决。

经理乙说：那您应该再多想想办法。

员工甲说：听销售员老刘说某某本身就很难缠，属于钉子户类型，常常无理取闹。

经理乙说：我不认为有拿不下的客户。

员工甲说：老刘就因为这个某某才请求换区域的。我刚接管，对情况还不熟悉，可能和这个客户的谈判会很吃力的。

经理乙说：上面给我有任务指标，您必须在某日以前拿下客户某某，否则您就辞职吧，反正我没有办法。

员工甲：……

后来员工甲终于没能成功和客户某某达成一致，在经理乙尚未做出反应之前，员工甲辞职了。

1.请您谈谈经理乙犯了什么错误？

2.您认为经理乙应该怎样做？

3.对于类似经理乙这样的销售团队一级负责人的委任，必须注意哪些问题？

参考答案：

销售团队的一级负责人是面向团队的最为关键的领导角色，他们与销售人员直接见面，必须要善于沟通、长于鼓励，能激励团队成员并提供适当的指导和支持。

第二章　如何招聘到合适的销售人员

销售团队就是企业内从事销售工作的组织，它是囊括了人、事、产品、信息、资金的有机结合体，并通过统一协调的行动来完成企业既定的销售目标。如何招聘到合适的销售人员是建立销售团队的战略规划性的重要内容。在日趋激烈的竞争环境中，建立完善的销售网络体系，保证畅通高效的销售渠道，可以有力地配合整体销售活动，为企业的发展提供强有力的支撑。而选择适当的人员进入团队，则决定了团队的工作能力和工作潜力，是一切活动能有效开展的基础因素。

技能点1　如何确立甄选销售团队成员的原则

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·确立甄选原则

适用情景　当要确立甄选销售团队成员的原则时，查看此技能。

技能描述

销售人员的甄选是管理和控制销售团队的龙头环节，这个重点把握好，后面的事情就好办了；如果人员选错了，后面的环节就没法有效控制。一般说来，可以遵循“四符合原则”来进行甄选：

小看板

慎其始者，善其终。

——把握招聘原则的至理名言

1.把握经历符合原则

经历符合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合，尤其是以效能为导向的销售模式。例如从事大型的系统、设备等的销售工作，对工作经历的要求比较严格。如果招来的人没有相应的工作经历，就很难了解和掌握一个系统或设备的整个销售过程，要取得好的业绩就需要相当长的一段时间磨合，而企业一般不可能有太长的时间让销售人员来适应工作岗位，所以经历符合很重要。

当然，经历符合原则对于招聘不同层次的销售人员有不同的要求，不能机械地生搬硬套，最重要的是要找有合适思维方式的人。素质比知识更重要，思想比经验更重要，技术可以培养，态度很难改造。对于经历符合原则，必要时进行适当的限定是允许的。

2.把握发展阶段符合原则

一家企业的成长分为三个阶段：成长期，成熟期，衰老期。如何针对公司的不同时期选择合适的销售人员是关乎销售团队业绩的重要因素。一般认为：

提醒您

对刚从学校出来的学生，可能面试时表现很好，但真正做销售时又干不好。这时候不要着急，要给他一些时间，同时还要多给他鼓励！

(1)成长期：以求生存为主，能接受任何理念，愿尝试各种方案。这时期创建销售团队，不要求销售人员具有多少系统知识，只要具备足够的冲劲和充沛的热情，能适应公司(团队)闪电战的策略即可。

(2)成熟期：具备一定的竞争优势，有一定的资本，此时比较重视资历。这时候对销售团队的建设，要求销售人员有很强的上进心，不过分注重现实收益，从长远利益上愿意伴随企业共同成长。

(3)衰老期：和成长期一样，有很强的生存要求，不同的是经历过很多的实战，有新办企业所不具有的宝贵经验。在销售团队的建设方面有很大的寄托，对销售人员的要求以具有成熟经验的成功销售高手为主。

所以，根据自己公司的特点，寻求与之相适应的人员进入销售团队是很重要的。

3.把握期望符合原则

销售人员都在期望两点：一是个人的收入能达到什么高度，另一个是企业能给予多少发展空间，有些销售人员更希望有学习的机会和成长的空间。同样，企业对销售人员也抱有期望，期望员工在自己的岗位上能干出优秀成绩，因此，在招聘销售人员的过程中，一定要谨慎考虑双方的期望，不要勉强迁就。

4.把握个性符合原则

个性符合，就是要求销售人员的性格和所销售产品相适应的销售方式要求尽量地切合，例如，对“高新尖”的电子产品的销售，要求销售人员要具有一定的闯劲。而对于传统的生活日用品的销售，则要求销售人员沉稳平和且思维缜密。

销售工作要“以人为本”，因此对销售人员的选择必须满足“适合，适宜，适用”的原则，切不可随意接受。此外，还要遵循一定的商业道德和游戏规则。永远记着不求最多，但求最好。

牢记要点

选择合适的人选进入销售团队，应遵循以下原则：

经历符合原则

发展阶段符合原则

期望符合原则

个性符合原则

实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.您的企业正在经历成长期、成熟期还是衰老期？

2.针对您所在企业经历的三个阶段进行判断，看看在您的企业中，需要招聘怎样的销售人员。

技能点2　如何确定招聘新销售人员的时机

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·确定招聘时机

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技能描述

销售人员的招聘不同于其他行业的招聘，尤其在时机的选择上。一般来说，以下三个时机是比较好的招聘时机：

销售淡季

在销售淡季，可以比较仔细地审核销售人员的各项条件，使得招聘的整体质量较高。

高校毕业生就业前夕

要招聘高校毕业生进入销售团队，则高校毕业生就业前夕的各种洽谈会是较好的选择。

大型销售活动前一星期

如果团队要搞大型销售活动，而所需的部分人员只要临时的，则在大型销售活动前一星期招聘是比较明智的。招聘得太早，必须要承担这些临时人员的费用；而招聘得太晚，又会培训不足。

总之，销售人员的招聘时机是比较灵活的，但需要把握好一个较好的时机对销售人员进行招聘。销售团队不应在工作进行到如火如荼的时候再开展招聘工作，但也不应该招聘一大帮人员却闲养着。

牢记要点

确定招聘新销售人员的时机应把握在：

销售淡季

高校毕业生就业前夕

大型销售活动前一星期

实践练习

请您做下面的实践练习题：

销售团队计划在年末搞一次大型的产品宣传销售活动，所需要的临时销售人员应在什么时候招聘？

参考答案：

由于年末的促销活动比较多，各家厂商都会招聘销售人员，如果对招聘来的人员还要进行适当的培训，则可以在活动前一个星期进行招聘工作。

技能点3　如何制定招聘计划

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·制定招聘计划

适用情景　当为人员招聘制定招聘计划时，查看此技能。

技能描述

一份好的招聘计划可能会引来大量的“金凤凰”，而差的招聘计划非但不能吸引人才，还可能导致不良后果，给公司的发展造成阻碍。企业在制定招聘计划时，应考虑以下原则：

提醒您

指望通过招聘新业务员一举解决面对的销售困难，是一种不成熟的想法。

招聘计划不应夸大

可能部分管理人员认为，适当地夸大招聘计划会吸引更多的应聘者，但实践告诉我们，这种做法是错误的。一旦签约者了解了招聘真相，就会散布对公司不满的言论，这对公司的长远发展是相当不利的。

对招聘职能描述要清楚

销售是永远要求经历为先的一种活动，而所有的销售经历又都是相似的，因此，您对招聘职能的描述有多清楚，招聘时可供把握的灵活度就有多大。

详细列出招聘人数条件职位等要求

招聘计划中应详细列出招聘人数、条件、职位等要求。不要“到时候根据情况决定”，计划越是详尽，临场应对选择余地就越大。

对公司的情况进行如实宣传

为了吸引招聘者而在制定招聘计划时回避关于公司的敏感问题是不明智的，在实际的招聘工作中，一旦这些问题被揭露，会引起所有应聘者的反感并将其快速地传播开来，造成对公司的不利影响。

制定合法化程序化的招聘计划

招聘计划一定要按照法定程序设计，不要试图越过法律保障图省事。所有的纠纷都证明，不受法律保护的协议对当事双方都是不利的。

时间安排要妥当

是周末还是暑期举办招聘活动，安排上午还是下午，这些都是值得思考的问题，对一次成功的招聘而言，事前的计划远比事后的补救重要。

应该知道，当您在制定招聘计划时，应聘者可能也在研究您公司的情况。遵循上面的原则，实际上是对双方负责的做法。

牢记要点

制定招聘计划可遵循以下原则：

招聘计划不应夸大

对招聘职能描述要清楚

详细列出招聘人数条件职位等要求

对公司的情况进行如实宣传

制定合法化程序化的招聘计划

时间安排要妥当

实用范例

摩托罗拉非常注重招聘计划，在每一次招聘前，摩托罗拉会有专人制定详尽的计划，然后交给招聘负责人。在招聘计划的制定过程中，首先由各部门提出招聘人数、要求，这些原始数据汇总到上级部门后经过再一次开会讨论，通过之后摩托罗拉会在自己的网站及各大媒体上公布招聘计划以吸引人们应聘。

但也有一些企业的招聘活动中，招聘人员并未过多地考虑符合原则和计划的制定，主持招聘的负责人坐在那里，对每一个面试者都详细询问，有些明显不符合招聘要求的人员也了解许久，这样做既浪费了时间，也会给其他等待面试的人留下不好的印象。所以，事先有计划，然后按照计划开展工作，对企业、对团队都是一个好的开端。

实践练习

当您准备组建一个销售团队或评价一个已存在的团队时，请思考下列问题，并结合本文观点进行讨论。

1.团队的人数是否过多？

2.团队的成员是否拥有互补的技能？

3.团队的成员是否能进行不断的学习？

4.团队的目标是否具体而明确？

5.团队的成员是否愿意为团队的目标负起责任？

参考答案：

实践证明，当上述所有的问题都没有得到妥善的处理时，匆忙间组建的销售团队往往不会像人们预期的那样运转起来。另一方面，必须承认的是，职能不明确的团队可能会成为公司发展的绊脚石。

技能点4　如何利用职业人脉寻找销售人员

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·利用职业人脉寻找销售人员

适用情景　当要利用职业人脉寻找销售人员时，查看此技能。

技能描述

许多企业利用职业人脉来获得企业所需要的人才。也有人认为，这类经过介绍所来的求职者，多为能力一般而不易找到工作的人员。但是如果企业有详细的职位说明，并让介绍所的专业顾问帮助选择，就能使招聘工作简单化，也能让企业找到合适的人选。这一方面可以细化为：

内部职工荐举

“举贤不避亲”曾被古代荐贤所认可，也被现代选才所推崇。在一个员工的交往圈子里，往往有很多行业的朋友。如果鼓励内部员工荐举，也许会大爆冷门，选出人才，从而省却了挖人的麻烦。但采取此项办法一定要遵守职业规范，不要引起其他公司的异议。

行业协会

加入行业协会既能接触到各类人员，也能对企业内部情况比较了解，可通过它的介绍或推荐而获得希望转职的优秀人才信息。但这种方式一般不能保证招聘时间和人数。

业务接触

团队在开展业务工作的过程中，会接触到各类人员，这些人都可能成为团队所需人才。当然，这就要求团队领导一定要有发现的眼光。

职业人脉的招聘有一些显而易见的优点，例如人员的业务经验一般都比较多；但职业人脉的招聘也有一些缺点，例如面子问题等。当然，若能很好处理这些问题，这种招聘办法仍不失为一种省时省力的招聘之道。

牢记要点

利用职业人脉寻找销售人员有以下途径：

内部职工荐举

行业协会

业务接触

实践练习

请您做下面的实践练习题：

在您的业务接触中是否发现了您的团队所需要的人才，您是否跟他进行了比较深入的接触，能将其纳入您的麾下吗？分析成功或失败的原因。

1.您所提出的条件：

2.对方所提出的条件：

3.双方的分歧重点是：

4.最终的结果是：

5.您所得到的收获是：

技能点5　如何通过广告招聘销售人员

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·通过广告招聘

适用情景　当通过广告招聘销售人员时，查看此技能。

技能描述

利用广告也是一种不错的招聘办法。但随着社会的多样化，广告的形式也越来越多，按照传播途径的不同，广告有如下的具体分类：

普通报刊广告

这类广告载登在普通报刊上，它以其发行量大而吸引众多的应聘者。

专业招聘广告

这类广告一般能取得较好的效果，也能招到较高级的管理人才。但可能信息投放周期比较长。

电视广告

这类广告针对面广，效果好。大中型公司或前景特别诱人的公司可利用这个途径招聘到优秀人才。当然，这种方式的招聘费用较高，也要求公司有能力来承受。

提醒您

如果公司的网站不是很著名，可以和别的著名网站搞链接来提高点击率。

人才招聘网站广告

这是新兴的招聘渠道。随着互联网络的发展和普及，上网人数大量增加，网络招聘也越来越被看好。招聘部门可在网站上发布招聘信息，吸引相关人员来应聘。

广告招聘是最古老又最常用的方式，广告活动和现代科技的完美结合更使得其效果斐然。所以，运用好广告方式、选择适当的媒体，以及选择广告的时段，广告招聘也会取得非常好的效果。

牢记要点

通过广告招聘销售人员可以利用下面形式：

普通报刊广告

专业招聘广告

电视广告

人才招聘网站广告

实用范例

利用报刊广告招聘员工是企业最常用也是比较容易的一种途径。目前，一般的中小型公司或刚成立的人力资源部大都依赖报纸的人事广告进行招聘。而国外或大型公司的人力来源仅有20%～40%是通过报刊广告招聘来的。

在广东，选择刊登招聘广告的日期以周一至周五为最佳，因为上班族或没有工作的人都会看看招聘广告，而每个周六、周日几乎都有各种类型的人才交流会，人们把注意力往往集中在那里。但在兰州等西北城市，招聘会相对较少，在周六或周日报纸上刊登招聘启事也可以起到一定的作用。可见，各地情况互有差异，企业在做何时刊登广告或采取何种方式招聘员工的决策时，应该考虑这些差别性因素。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请结合本文内容分析各种广告招聘的优缺点。

1.普通报刊广告优点：_________________；缺点：___________________。

2.专业招聘广告优点：_________________；缺点：___________________。

3.电视广告的优点：___________________；缺点：___________________。

4.人才招聘网站广告优点：_____________；缺点：___________________。

技能点6　如何通过与猎头合作招聘销售人员

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·与猎头合作招聘

适用情景　当通过与猎头合作招聘销售人员时，查看此技能。

技能描述

专业猎头咨询事务所始终致力于为企业提供科学的、全面的人力资源顾问服务，业务范围包括猎头服务、人力资源管理咨询、人事测量、人才测评、个人职业发展咨询和培训等几个方面。通过与猎头机构合作招聘销售人员，可以从以下方面着手：

利用人力资源顾问

猎头咨询事务所一般会有多年的职业猎头经验的人力资源顾问，能够做到：对委托职位的准确定位、对候选人的快捷寻访、具备科学的有效评估经验，能与客户的需求良好配合跟进。

利用追踪服务

专业猎头咨询事务所一般都实施永久追踪服务，可以为人才施展才能创造良好的机遇。

利用人事测量工具

专业猎头咨询事务所可以利用全面科学的人事测量工具，确保更加客观、可靠而有效地甄别人才。人力资源管理专家、心理学专家及企业管理顾问的支持，保证了组织人事决策的准确性和高效率，为企业发展任用人才提供了更科学的理论依据。

利用数据库

专业猎头咨询事务所大都建立了面向国内外的人才、技术和信息数据库，可以联合有关单位开展国际人才交流、国际技术和劳务合作等业务。

在世界经济和科技信息发展日益全球化的今天，企业的经营资源也发生了根本的变化，企业经营过程中人才作为最首要的因素，是企业创造力和发展的根本所在，市场竞争实际上演变成了一场激烈的人才竞争，而专业猎头咨询事务所就是这场竞争中的关键棋子之一，对其利用的好坏也直接会影响销售团队的工作。

牢记要点

通过与猎头合作招聘销售人员可以从以下方面着手：

利用人力资源顾问

利用追踪服务

利用人事测量工具

利用数据库

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析通过猎头公司招聘销售人员的优缺点？

参考答案：

通过猎头公司从外面挖来的销售人才，往往是超级推销员，做业务一流，而搞管理外行。这些人手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。

技能点7　如何通过招聘会招聘销售人员

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·通过招聘会招聘

适用情景　当通过招聘会招聘销售人员时，查看此技能。

技能描述

通过招聘会招聘销售人员是常用的招聘手段之一，一般来说，我们可以根据举办方不同将招聘会分为下面两类。

大中专院校及职业技术学校的招聘会

这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校能提供高中级专门销售(管理)人才，职业技工学校能提供初级技工人才，从这个群体中，企业可以遴选到符合本企业要求的销售人才。

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您的需求是多样的，您需要采取的招聘渠道也不能单一化。

人才交流会

各地每年每月甚至每星期都举办各种专业或综合的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在人才交流会上设摊，招聘企业所需要的销售人员及其他人才。这种途径耗时短、见效快，可接触到具有不同经历的各种人员。

在现在的销售界，基层业务人员的心态普遍较为浮躁，为此在人员的招聘过程中，应坚持自己的“可塑性”用人原则，“适用的才是最好的”，一个优秀的主管，在选人的时候应该注重业绩的“可塑性”。而不是更多的关注于其是否曾经从事过类似的工作，是否有业务经验。有业务经验的人自傲心强，往往难于管理，而具有“可塑性”的人未必有过从业经验，但其能努力虚心好学，往往能做出令人满意的成绩。

牢记要点

通过招聘会招聘销售人员的两条途径：

大中专院校及职业技术学校的招聘会

人才交流会

实践练习

请您做下面的实践练习题：

大中专院校及职业技术学校的招聘会的优点是：________________；

缺点是：________________。

人才交流会的优点是：______________________________________；

缺点是：________________。

另外，大中专院校及职业技术学校的招聘会可以招聘到更多的________(A.学生；B.职业)型销售人员。

人才交流会可以招聘到更多的________(A.学生；B.职业)型销售人员。

您的销售团队需要更多的________(A.学生；B.职业)型销售人员。

因此，您应该选择________(A.大中专院校及职业技术学校的招聘会； B.人才交流会)来完成您的招聘任务。

技能点8　如何通过网络招聘销售人员

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·通过网络招聘

适用情景　当通过网络招聘销售人员时，查看此技能。

技能描述

现代信息技术的发展，网络招聘已变得普遍和普及了，但由于销售人才具有一定的特殊性，在人才引进问题上，提倡销售部门的经理与企业人事部门联手把关，以确保人才引进工作的质量。具体而言，需要注意下面的几个方面。

1.制定招聘广告内容

(1)人才引进的标准。一般来说，只有一流的人才才会创造一流的销售业绩。因此有不少企业主张“人才引进最优论”，特别是德才兼备的高级人才，但也有一些企业，例如日本的大企业家松下幸之助就主张企业应该更多地选用中上等人才，即“70％求才法”。在他看来，顶尖的人才自负心强，不安心工作，而平庸的人才又会成为企业的累赘，只有中上等人才，才能踏踏实实地工作，并忠诚于企业。上述两种标准虽有差别，但都十分看重人才的品德素质。您应该在招聘之前分析您的需求，并在网络招聘要求中明确提出您的人才标准。

(2)资历要求。吸收有经验的销售人才对于解决企业的燃眉之急有着不可忽视的作用，然而值得注意的是，这类人才对企业的忠诚程度总是令人担忧，而且他们的贡献也可能与企业的付出不相匹配。基于此，一些企业开始注重更加长远的战略，即注重吸收新人加盟销售队伍。近年来，一些企业开始大量招收大学生充实到销售第一线，不仅提高了销售队伍的素质，也使企业销售队伍的稳定有了可靠的保障。在这一方面，由于网络的对象广泛性，更应该在招聘内容中明确提出。

(3)联系方式。在招聘内容中，应将恰当的联系方式予以提供，有些没有自己网站的单位，在发布网络招聘广告前匆匆注册网站(或邮箱)，但当应聘者将自己的简历发布到这些网站(或邮箱)后，长期没有人处理，这都是网络招聘所忌讳的。

(4)时间限制。制定招聘广告内容的最后一个要点是时间限制，很多的招聘信息发布到网上之后，可能招聘活动已结束了，但这些广告还没有删除(国内很多网站的更新速度普遍比较慢)，所以应注明招聘的时间限制。

2.选择网络

根据所需人员的多少、人员的素质要求等原因进行分析，然后选择适当的网络进行网络招聘。例如，要招聘在校学生，可以将招聘广告发布在某个学校的网站上，也可以更小范围到某个院系的BBS上。如果要招聘某专业的销售精英，可以将招聘广告发布在某些猎头公司的网页上。

3.注意区域性问题

现代企业通常都不同程度地带有鲜明的地域特征，因此，企业在选用人才时，可能偏重于招收本地区的人才，认为本地区的人才可靠，外地的人才容易流动。但随着企业的发展，必须打破这种较为保守的观念，尽早确立全方位的人才引进政策，尤其是对销售人才的录用，要本着市场化的原则，就地取“才”，以便适应企业市场拓展的需要。另外，由于网络的无地域性，更应该在招聘中注明地域范围，以避免跨省跨国的应聘现象出现。

网络是一种泛区域、泛对象的传播工具，正如人们所言“网络无国界”，所以，进行网络招聘，更要注意对一些细节性要求的说明，要力争让虚拟的网络招聘变得实实在在。

牢记要点

通过网络招聘销售人员要注意：

制定招聘广告内容

选择网络

注意区域性问题

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析网络招聘相比传统招聘有什么优势？

参考答案：

1.费用低；

2.传播范围广；

3.传播速度快；

4.修改方便快捷；

5.信息反馈速度快；

6.实施步骤简单。

技能点9　如何确定效能型销售人员的应聘条件

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·确定效能型销售人员的应聘条件

适用情景　当要确定效能型销售人员的应聘条件时，查看此技能。

技能描述

由于销售工作需要面对形形色色的人、碰到种种困难阻碍，所以销售人员必须具备的素质是拥有良好的心理素质，自信心强，面对挫折不低头，具备坚忍不拔的毅力，能持之以恒做事。除此以外，效能型销售人员的选择还要注意下面条件：

1.聪明，社会化程度高

对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较“聪明”。这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，其第一反应是对方怎么想。首先想到对方在这种情况下是怎么想的，这就是聪明人的表现。而不太聪明的人，只知道自己怎么想，没有设身处地地从对方的角度想一想。

2.有社会关系和相关背景

效能型销售模式要求销售人员最好有一定的社会关系和相关的背景。在介入很多行业，进行大的系统设备销售时，如果有社会关系或相关的背景，会对销售工作产生相当强大的推动力。例如高端企业客户这个圈子，一般可以通过三种途径进去：一个是销售人员本身有关系、有背景，直接就可以进去；另一个是公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；还有一个就是销售人员真正拥有优秀的社会活动能力，能够通过自己的努力挤进去。显然，如果销售人员有这些方面的关系和背景，就可以非常方便、快速地接触核心的决策层，对于公司的成长大有帮助。

3.人际交往能力强

判断一个销售代表的人际交往能力的强弱，可以从三个方面考虑：

(1)是不是细心。一个人际交往能力强的人，他会记住很多点点滴滴的细节。他能够记住客户，尤其是关键客户的点滴细节，能够从各种细节上很快判断与其接触的客户的角色和分量。

(2)会不会说话。尤其是在不同的场合，是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点，而且说得非常到位。如果说了一句话，旁边的三个人中只有一个人听着顺耳，另外两个人听着恼火，那就说明其语言表达能力有欠缺，交际能力肯定也不怎么样。

(3)做小事是否到位。如果不仅能记住对方的细节性的东西，同时对小事的处理也很到位，那么肯定是一个人际交往能力非常强的人。

4.专业水平高

以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务，对专业的要求都很高，因此在招聘业务员时，应该有一定专业要求。例如进行大型系统设备的销售，销售队伍就不能招收财务或者其他专业的人员，而应招收学习计算机硬件或者与计算机应用专业相关的人员，因为一个人的知识构成不是短时间内就能调整的。

5.有较长的销售经历

对于所谓的“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半销售经历的人员。因为在一年半的销售工作中，该经历的基本上都经历了，该见的世面也差不多都见过了。也就是说已经在别的公司锻炼过了，或者说已经拿以前公司的客户“练手”了，那么招过来之后，就能迅速上岗。如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历，那么还处在一个成长的阶段，难免要经历许多挫折，对业务部来讲，就要准备承受损失。

选择正确的人，其中还需要注意这样一件事，那就是：销售人员的销售才能是“天生”的，即有些人是天生适合做销售的。而有些人，即使经过系统、全面的培训，也很难全面融入销售领域，这些人天生不适合做销售。而要选择正确的效能型销售人员，企业人力资源部门、心理学者、销售工作者需要共同合作，最终挑选出有潜质、适合塑造的人充当效能型销售人员，这就需要企业建立一套完善的选人机制。

牢记要点

确定效能型销售人员的应聘条件应包括：

有较长的销售经历

实用范例

效能型销售人员“聪明”，社会化程度为何要求高呢？因为作为销售人员，可能只关注产品本身，但是客户可能还要考虑许多相关的问题。例如在销售设备时，告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率，这样客户对你的产品认可了。但是客户不仅仅关心产品本身，他还要考虑使用这种先进技术产品后缩编下来的人员怎么安置的问题。所以说，销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题。不仅要聪明，还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。换句话来说，他应该对社会上的事情了解得比较清楚，不能一无所知或者知道得太少。因为社会上的很多东西，尤其是黑色与灰色一面的东西是需要自己去体会的。只有这样，效能型销售人员才能在各种情形中快速适应，才能有所作为。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

除了上文提到的几点，根据您的实际要求，有人认为以下几点也是效能型销售人员应聘所必须的条件，请分析为什么？

1.善于学习

2.组织协调能力要强

3.认可企业文化

4.讲诚信，同时有一定的灵活性

参考答案：

1.善于学习

原因：这里的“学习”主要是指从社会中学习，从实践中学习，从其他人身上学习，学习前人的各种经验教训，总结自己的所得所失，感悟销售精髓，体验人生乐趣，当然也可以研读一些相关的书刊资料。这是优秀的效能型销售人员必须掌握的“财富”。

2.组织协调能力要强

原因：销售工作不是一个人的工作，而是一个系统的工程，需要业务、财务、服务、物流、经销商等共同合作才能完成的工程。所以，效能型销售人员必须具有较强的组织协调能力。

3.认可企业文化

原因：一个人无论其能力多强，如果不能认同其企业文化，则该员工并不是企业需要的员工。企业需要的是“最适合自己的员工”，而不是“能力最强的员工”。

4.讲诚信，同时有一定的灵活性

原因：在销售界最重视，同时也是最欠缺的就是“诚信”。“人无信不立”，现在的厂商把“诚信”放在销售工作的首位。效能型销售人员必须从一开始就培养和加强自己的“诚信”意识，但同时，要有一定的灵活性，不能僵化。这里要注意一个“度”的问题。

技能点10　如何确定效率型销售人员的应聘条件

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·确定效率型销售人员的应聘条件

适用情景　当要确定效率型销售人员的应聘条件时，请查看此技能。

技能描述

在选择和招聘业务员时，往往理解为有销售经验、聪明、口才好的人就一定能干好，其实这种理解是片面的，只按照这个标准去选人，有可能会导致失败。选择效率型销售人员还需要从以下几个方面去考虑。

吃苦耐劳，团结自律

效率型销售模式对销售人员的第一个要求就是能够吃苦耐劳、团结自律，因为效率型销售人员的终极目标就是追求尽可能大的销售额，所以就必须要能克服各种困难，能吃苦，而且在这种竞争中不能损人利己，要能团结自律才行。

服从管理，团队归属感强

一定要服从管理，并且团队的归属感要强。这就要求销售人员做到一点：在平时的工作中可以有想法，但是当个人想法与团队的要求不一致时，个人必须服从团队。个人与团队保持方向一致，才能形成最大合力，最终对个人和团队都有利。

爱学习，可塑性强

一定要爱学习，要具备相当的可塑性。对于以效率为导向的销售模式，销售人员脑子里固有的东西越少越好。“一张白纸”的状态是最好管理的，同时上道比较快，也容易出业绩。相反，如果固有框架越多，所受的束缚就越大，自己的精神压力也就越大，反而不利于在这种销售模式下取得成功。

有一定的专业基础

要求具备一定的专业基础，但是这个要求不是特别高。一般而言，以效率为导向的销售模式，其承载的产品或服务都是大众化的东西，技术含量不是很高，相对来说比较简单，所以对专业的要求不是特别高，只要销售人员有一定基础就可以了。

有一定的销售经历

牢记要点

确定效率型销售人员的应聘条件要考察以下方面：

有一定的销售经历

实用范例

有人做过相应的调查。首先请来10位比较成功的效率型销售人员，然后让他们填写一份调查表。表上有一条是“你对解放军战士的感觉如何？”选项有三个，分别是：“讨厌”、“一般”和“崇拜”，结果超过80％选择了第三项。在随后的闲谈中，调查人员发现，这些人大多有一种很强的尚武精神，并且很赞同部队那种整齐划一、步调一致的办事方式。分析这个调查结果，可以发现，这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事风格，他们的思想非常适合以效率为导向的销售模式。其实，部队里面强调的就是吃苦耐劳、团结自律精神，这是世界上每一支部队的共同点。所以说，做效率型销售必须能够吃苦耐劳、团结自律。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

除了上文提到的几点，根据您的实际要求，有人认为以下几点也是效率型销售人员应聘所必须的条件，请分析为什么？

1.较强的语言表达能力和书面表达能力

2.良好的个人形象

3.一定的专业知识

参考答案：

1.较强的语言表达能力和书面表达能力

原因：销售人员在向客户和消费者介绍企业情况、产品情况及具体的销售策略和市场远景规划时，需要有出色的口头表达能力及语言组织能力，销售人员在进行市场调研、向决策层提出好的销售策略和建议时，需要有充分、翔实的市场调查报告和建议书。

2.良好的个人形象

原因：要让客户接受您的产品，接受您的销售建议并和您友好共事，就必须先让他们接受您自己，诚实、干练的个人形象能给客户留下良好的印象，那么您的销售工作就成功了一半，因此在与应聘销售人员接触时，一定要注意他们的衣着打扮和个人卫生，注意他们生活和工作时的礼仪，以选择有良好个人形象的人选。

3.一定的专业知识

原因：业务员在向客户销售产品时，需要向客户介绍关于产品的生产过程、关于产品质量的简单理化指标等方面的知识，需要解答客户关于产品知识和行业状况的咨询，并经常需要临时处理一些关于产品外观质量和内在质量等方面的问题，所以选择效率型销售人员就应具备一定的专业知识。

技能点11　如何从海量的简历中初选应聘者

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·初选应聘者

适用情景　当从海量的简历中初选应聘者时，查看此技能。

技能描述

判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。为此，需要在阅读简历时着重关注以下方面，以快速地确定初选者。

行业知识

这里的行业知识，是指潜在客户所在的行业与购买产品之间的关系，还包括对客户所在行业的关注。当您从简历中大概地了解到他的客户的行业知识时候，您就可以很轻松地知道他的工作潜力了。

考察执行力

好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。在收取简历前，要求业务员模拟去拜访客户，然后填写一个拜访回馈表格夹进简历，从填写的内容方面发现他思维的优点和缺点，以便进一步确定他的“执行力”大小。

销售人员最应该看重的是品德

一般在看简历时，不要求销售人员有多强的业务能力，更多的时候都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且能很明确地知道他们想要什么，能给他们什么。当新的销售人员进入公司后，一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输，做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

随着国内人才的逐渐饱和，已慢慢地出现由招不到人才发展为找不到工作的情况，从庞大的应聘队伍中选出合适的人选确实是件不容易的事，所以，解决好初选的准确度和筛选率是很重要的工作。

牢记要点

从海量的简历中初选应聘者要考察以下方面：

行业知识

考察执行力

销售人员最应该看重的是品德

实践练习

请您做下面的实践练习题：

您是如何从海量的简历中初选应聘者的，针对以下种种方面进行判断，看看在您企业中，需要在初选应聘者时考察哪些方面？

技能点12　如何面试应聘人员

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·面试应聘人员

适用情景　当想高效率面试销售人员，而不愿漏掉优秀人才时，查看此技能。

技能描述

作为销售经理，在面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？一般而言，在面试过程中经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。如果能够运用相应的测试手段来检验这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。

小看板

面试要解决的六个问题就是：

工作经历类的问题，主要指应聘人员的工作经历是否符合。

行业了解类的问题，主要指应聘人员对行业是否了解。

个性特点类的问题，主要指应聘人员的个性是否符合。

工作习惯类的问题，主要指应聘人员的工作习惯是否符合。

销售观念类的问题，主要指应聘人员的学习意识和销售观念。

自我发展类的问题，主要指应聘人员的工作期望公司能否接受。

为解决这几个问题，一般而言，您可以采用下面的方法：

听简介

这是比较主要的了解渠道，认真地聆听，同时可以适当地注视应聘者的表情、眼神。

交谈

适当的互动交谈，在轻松的环境中，引导应聘者表露心迹，同时也将公司的情况介绍给对方，以诚取信，以实感人。

提问

顺势而下，变交谈为提问，掌握主动权。需要注意的是，提问有许多种形式，一般可分为以下几种提问方式，在实践中，可以单独使用，也可交叉使用，为避免单调，交叉使用效果会更好：

非正式提问。声明提问不代表公司，或只从自己的角度发问，都属于非正式提问。

标准式提问。是面试一般采用的标准问题，属常规性程式。

导向式提问。朝着某个主题，但不由提问者点破，只是连环提问，环环相扣，一步步引导应聘者接近主题。

流水式提问。一问接一问，由面试者提前准备好问题，临场一一提出，由应聘者来一一作答，从而达到了解对方的目的。

测试

如果提问通过，一般可安排测试。测试可以包括很多内容，也可以采取很多种形式，可供发挥和想象的余地很大，通常可作为招聘工作的重要依据来决定应聘者的去留。

专业知识测试。即对应聘者的销售理论知识进行测试。

提醒您

智力测试和态度测试会因为文化偏见而遭到批评，面试中使用要把握好尺度。

心理素质测试。销售活动是以人为主的活动，处处牵扯人的因素，因而心理素质是相当重要的一个方面，通过心理素质测试，可以掌握应聘者的心理承受能力是否过关。

环境模拟测试。假设情景，测试应聘者的临场发挥能力。

综合测试。通过一定的方案，对专业知识、心理素质等多种应试环节进行全面的考核，能对应聘者能力得出更为权威的评价。

为了量化一个人的品行，在面试前，需要做很多准备工作，在面试中也仍然可以从多个方面来判断一个人的品行。比如他的工作经历；对一些问题的看法；以往与客户、同事的关系怎样；他在寻求自身事业发展的过程中，是对公司考虑得多一些，还是考虑自己的得失多一些。比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂，却装懂，经过一次提醒之后，他还在那儿装懂，继续胡扯，这样的人一看就是撒谎惯了的。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就会露出马脚。

牢记要点

做好面试工作应注意的主要环节是：

听简介

交谈

提问

测试

实用范例

招聘是人力资源管理第一道大门，设计好针对性的问题很关键。以下是部分外企在招聘时提出的问题，很有参考价值。

一、跟我谈谈您自己：

1.您比我面试的其他应聘者强在什么地方？

2.您最好的朋友怎样评价您？从现在到将来的5年时间内，您希望做些什么？

3.描述您的管理哲学。

4.成功和失败对您而言意味着什么？

二、教育背景：

1.您过去学到了什么知识，您为什么要选择这些主修课？您选择辅修课的原因是什么？您最喜欢哪一门课程？最不喜欢哪一门？

2.您在简历中提到的实习里学到了什么？

三、谈谈您的工作经历：

1.您最喜欢的工作是什么？为什么？

2.在您从事过的每个工作岗位上，有没有管理过人？

3.您具有组织能力吗？

4.您能合理管理时间吗？

5.您怎样应付变化？

6.在压力下您能好好工作吗？

7.如果可以重新开始职业生涯，您会有什么不同行动？

8.您愿意独立工作还是同其他人一起合作？

9.您一般如何应付冲突？

四、让我们谈谈目前的(或上一份)工作：

1.您为什么考虑离开上一份工作？

2.您认为雇主应该给予员工什么待遇？

3.您的主管留下任务，随后的一整周都不在公司，您无法联络到他，并且也不能完全理解这项工作，您将怎么做？

4.您的同事怎样描述您？

五、您很了解我们公司吗？

1.您对于这个职位最感兴趣的是什么？对我们公司呢？

2.您在工作上没有多少经验，您打算怎样学习必须懂得的知识？

六、总结性问题：

1.您身体是否健康？用什么活动来保持体形？

2.不工作的时候您喜欢干些什么？

3.您还有什么问题吗？

4.您要求的薪水已经接近这份工作的上限，为什么要这么多？

5.您什么时候可以开始工作？

6.您现在有没有考虑其他工作？我提供的方案里您觉得有哪些是需要讨论的？

实践练习

判断下列哪些动作可以用到您的招聘面试中，哪些不可以用，请您用“√”或“×”来表示，并说明理由。

1.与对方握手　　(　)

2.应聘者正在自述时与秘书交谈　　(　)

3.边听边东张西望　　(　)

4.面试中问到对方家庭　　(　)

5.应聘者正在自述时频繁看表　　(　)

6.给应聘者水喝　　(　)

7.限定自述时间　　(　)

参考答案：

1.√，可以消除应聘者的紧张感。

2.×，让应聘者产生不被重视的感觉。

3.×，让应聘者失去继续自述的信心。

4.√，可以产生亲近感。

5.×，让应聘者产生紧张感。

6.√，可以有效消除紧张。

7.√，能让应聘者安排自述内容。

技能点13　如何评价应聘者的气质和无形因素

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·评价应聘者的气质和无形因素

适用情景　当评价应聘者的气质和无形因素时，查看此技能。

技能描述

目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者的气质和无形因素做出评价。

心理素质和心理承受能力测试

一个优秀的业务员在困难、挫折和失败面前能始终保持情绪的稳定，在同客户谈判陷入僵局时仍能谈笑风生，应对自如，在客户的诱惑面前能保持心态平稳，坦然拒之，甚至在客户藐视您的存在时仍能保持冷静，等等，所有这些良好的心态都来自于良好的心理素质和较强的心理承受能力，这方面可以借助心理素质和心理承受能力测试来进行评价。

发展潜力测试

具有一定的销售经验固然重要，具有较强的可塑性和较大的发展潜力更重要，因为人一开始并不是什么都知道什么都懂得的，那些经过有效培训迅速成长为优秀业务人员的人会更有前途，这方面可以借助发展潜力测试来进行评价。

忠诚度测试

市场瞬息万变，人也同样在发展变化，但人的变化会更可怕，由于竞争对手总是想方设法渗透进您的市场，拉拢和收编您的销售队伍，如果某些业务员对企业没有足够的忠诚度，您的企业文化无法也根本不可能完全感化某些业务员，那么您的企业的销售队伍可能面临分化和解体的危险，所以对企业是否具有足够的忠诚度是选拔业务员的重要一环，这方面可以借助忠诚度测试来进行评价。

要客观评价应聘者的气质和无形因素是比较麻烦的一件事，对重要角色，必须请这方面的专家来协助处理；对于一般的应聘人员，则有经验的招聘人员就可以初步做出评价结果。

牢记要点

评价应聘者的气质和无形因素可以通过以下的测试：

心理素质和心理承受能力测试

发展潜力测试

忠诚度测试

实践练习

请您做下面的实践练习题：

忠诚度测试不应单独使用，在很多时候，这些测试是搀杂在其他测试中一起进行的，分析为什么不应单独使用忠诚度测试？

参考答案：

忠诚度测试容易让被测试者对管理层失去信心，既然你怀疑我，我还有什么理由忠诚于你呢？为避免这种适得其反的情况发生，所以忠诚度测试一般不单独使用。

技能点14　如何避免招聘面试中的误区

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·避免面试误区

适用情景　当想避免招聘面试中的误区时，查看此技能。

技能描述

招聘中也存在一些误区，过分看中应聘者的经验是最容易犯的错误，选择标准不科学也容易使招聘工作出现错误，下面，我们对这两点做一简单分析：

经验主义

目前，在对销售人员的遴选中，存在着普遍的“经验主义”误区，绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。如果招聘主考官是企业销售主管，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。因此，销售人员遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。

遴选标准

企业的销售人员遴选工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，如果企业的确希望通过招聘遴选到合适的人才，最好放弃这种做法。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者做出评价。

通过上面两点的分析，希望能为您提供一些思路，以避免招聘面试中的误区，使得招聘工作顺利进行。

牢记要点

避免招聘面试中的误区：

经验主义

遴选标准

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析经验主义对招聘工作造成的影响？

参考答案：

销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印，当环境有所改变时，他们不一定能适应新环境。

技能点15　如何做出最后的录用选择

主题词　建设和管理销售团队·招聘销售人员·录用选择

适用情景　当很难确定招聘结果，难于做出录用选择时，查看此技能。

技能描述

正确聘任是管理者选人时最关键的决策。在由最基层的销售经理提出招聘申请后，应采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人的方法，由主管销售的总裁最终面试、拍板决定是否录用，录用谁。这种招聘机制，有助于老总从全局把握销售队伍的整体素质，平衡销售队伍的发展。

小看板

让您的员工在项目范围之内展示他们的个性。

——米奇·霍莉德

设置优秀员工标准

只聘用在此标准下最顶尖的那5%。无论发生什么情况都不能在用人原则上有丝毫妥协。即使有职位空缺时，也要花必要的时间进行最恰当的选择，因为您的员工质量决定您的事业成败。

不要让人力资源部的人决定最终录用

您绝对不要放权让人力资源部的人决定最终录用，也不要让需要纳新的部门在第一天就见到初次亮相的应聘者。

相信应聘者

当新员工开始试用期工作后，您绝对不要认为他最初的简历夹杂水分，怀疑他能否胜任该工作。要相信应聘者，用人不疑，疑人不用。事实上，面试是检验应聘者工作能力最直接有效的手段之一，试用期的工作表现同样可以考核应聘者的工作能力。

学位不是必需的

以往的经验往往以学位高低确定薪金水平，这种规定不一定合理。事实上，销售行业很多职员连高中都没有毕业，但同样能够将工作做得很出色。因此，无论哪个行业，只以学位高低作为取舍标准是不科学的。他是否具有胜任工作的能力才应该是最重要的。

提醒您

“这个时代没有预留叹息的时间”，所以不要为漏掉人才而遗憾。

所有的聘任体系都不能保证胜任者均能被聘用

许多合格人才被刷掉对于这个体系的运作来说很正常，同样，少数不称职者被聘用的情况也十分正常。辩证地看待聘任体系这两方面的问题，可以使我们以积极的心态来组建一个优秀的销售团队。

坚持聘用最优秀员工，是企业正确的录用选择。按照上述要求去选人，企业就一定能够找到优秀的销售人才。

牢记要点

最终的录用选择，您必须牢记：

设置优秀员工标准

不要让人力资源部的人决定最终录用

相信应聘者

学位不是必需的

所有的聘任体系都不能保证胜任者均能被聘用

实用范例

企业应不拘一格地录用优秀人才，选拔销售人员时也应如此。摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪认为，选择人才是一种观念问题。李总监说，在面试中，对一个直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者，我们持肯定态度。正所谓当局者迷，我们在管理上、具体工作上，难免会存在一些问题。如果他指出的问题确实存在，我们会虚心接受，而且对他的评价也会提高。如果他提出的问题不存在，我们也表示理解，因为他可能不熟悉情况。只要他提出问题的思路富有创造性，我们都会做出积极的评价。摩托罗拉非常希望听取不同的声音。

当然，国内的很多企业，尤其是家族式的民营企业，在这一方面就需要多学习国际一流企业的管理理念。招聘时如果能打破痼疾，以现代生产者的眼光，不拘一格，惟才是用，企业的发展还用得着发愁吗？产品的销售还用得着发愁吗？

实践练习

请您做下面的实践练习题：

一家公司员工中有一半以上是博士，虽说人才济济，但却存在大材小用，才未尽用的现象。您能说员工的学历越高，公司的人力资源管理越有成效吗？更有甚者，公司没有适合他们做的项目，却又不放他们走，白白浪费人才。对此，您有什么看法？

参考答案：

员工普遍学历高不是评价一个组织人力资源管理水平的惟一标准。而人均生产力，就是每个员工可以创造的价值才是关键指标。另外，从长远眼光看，人才掠夺不利于人才的成长，是人才的浪费。

第三章　如何对销售人员做有针对性的培训

销售工作是实现商品与货币交换的过程，马克思形象地把这一过程称之为“商品惊险的一跳”，销售人员正是实现这关键一跳的关键人物。无论是对新手而言，还是针对有丰富实战经验的销售高手，培训都是必要的。无数优秀团队的历程已证明了这一点。因为培训可以让销售人员知道未知的规则，培训还可以强化他们已知的规则，培训更能让他们随时得到提醒：回避销售陷阱、避免错误尝试，不做无用功。而这些措施对销售业绩都会有很大帮助。

技能点1　如何掌握培训要点

主题词　建设和管理销售团队·培训团队成员·掌握培训要点

适用情景　当在培训员工过程中为了更好地掌握培训要点时，查看此技能。

技能描述

培训要达到怎样的效果？培训要点有哪些？在所有的培训工作中，哪些因素是必须狠抓落实的？为了探讨这个问题，我们有必要对所有成功团队的培训要点进行归纳，下面是这些要点的集锦，希望您的培训也能侧重这些方面：

团队价值高于一切

虽然很多企业依据业绩制定薪酬，特别强调个人贡献的大小，但企业更多的是注重综合业绩的大小，一个员工的业绩良好还不能维持企业的生存发展，要一个团队的成员业绩都好，企业才能可持续发展。我们除了做出自己的工作业绩以外，一定要把整个团队的价值放在首位。

提醒您

在团队建设中，集体意识要比个人意识更被看中。

自己的业绩不单纯就是自己创造的业绩

有的员工觉得自己在市场上单打独斗，付出了很多的汗水才得来的业绩，“我的业绩就是我的”。可是，没有生产工人生产产品，您拿什么卖给客户？没有财务部门的精确核算，您以什么样的价格卖给客户？没有团队的后勤保障，客户来公司谁接待？所以，您的每一笔交易都是全体人员的结晶，您的业绩不单纯是自己的业绩，一定有团队其他成员的一份。

学会配合

既然您的业绩有别人的一部分，也就是说团队的其他成员随时都在为您服务，那您也应该配合别人。人力资源部门的培训是为您更好地销售服务的，定期举行的考核也是为了充分发现您在工作中存在的问题而进行弥补的。财务部门要您填写的报表也是为了您的市场经费调配的。您很好地配合团队，团队才会很好地配合您。

帮助同事

有的销售人员只顾自己市场的好坏，自己有好的办法不愿与其他销售人员进行交流，怕别人的业绩超过自己。可是，一个企业只有您的业绩好，别人都严重亏损，企业拿什么发展，您又有什么空间发展。学会帮助别人，别人也会帮助您。其实帮助别人就是在帮助您自己。

小看板

越到最后，我们发现培训的要点越简单，甚至就是我们在幼儿园中所学习的一些原则。

——迈克·S.嘉德 (美国著名培训师)

培训的内容涉及方方面面，但要抓住精髓。销售人员的培训首先就是要使其学会尊重别人，配合别人，帮助别人。

牢记要点

销售团队的培训要点一般包括：

团队价值高于一切

团队意识

协作配合

帮助同事

实用范例

不同的时期经营理念可能不相同，培训课程的内容也会不相同。例如我国的MBA教育是在20世纪80年代初兴起的，改革开放初期，我国一些学校和加拿大有关部门合作以后引进了MBA教育。加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，当时学生就发现一些问题。例如销售，整个价格都是国家制定的，市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的销售人员又不去制造产品，相互是脱节的。所以当时有人想，这个MBA课程学了有什么用？因为学的“销售”和竞争战略，都和当时的理念相冲突。今天看来，那时候的学习是与实际情况有一定距离的。所学习的方法的应用受到了极大的限制。时至今日，这种销售理念与方法已经深入人心。由此可见，培训的实际性和超前性都很重要，关键是二者在不同时期的轻重比例以及如何配合好，对团队而言，有时培训的难点也正在这里。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.回想某一时期您组织过的培训的经历，把这一经历简要叙述如下：

(1)在此期间，您落实了培训四要点中的哪些要点，或您还注意到了哪些培训要点？

①团队价值的落实情况：

②团队意识的落实情况：

③协作配合的落实情况：

④帮助同事的落实情况：

(2)在上面四个方面中，哪一方面您认为最重要？

(3)哪一方面或哪几方面您认为不太重要？

2.根据团队建设的要求和本文观点，您是否能够总结出培训要点与团队建设之间有什么联系？

3.您的心得体会是：

技能点2　如何做好销售人员培训计划

主题词　建设和管理销售团队·培训团队成员·销售人员培训计划

适用情景　当想做好销售人员培训计划时，查看此技能。

技能描述

在教育和培训销售人员时，就是要让销售团队中的每一个人都明白一个铁的纪律：不奔跑的羚羊就会被自然无情地淘汰，通过培训可使自己掌握生存的本领。销售人员培训计划可从以下几个方面进行：

1.企业文化及企业经营理念

只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队之中。

2.销售专业理论知识

变化是市场永恒的话题，销售人员必须清醒地认识并努力地适应这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要销售人员具有系统的销售专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对，销售团队应对销售人员作系统的销售专业培训，而销售人员也要自己加强业务学习，否则最终会被市场淘汰。

3.具体业务的培训

销售人员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管理、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容。

4.各种票据的管理和识别

使销售人员掌握对有关业务办理的开票程序、提货程序、出门、售后服务跟踪卡的填写及各种票据的识别和管理。

5.企业各种制度的培训

(1)对销售人员明示厂规厂纪及违反市场规则的处罚办法，以规范销售人员的行为。

(2)各种报告和表格的完成。培训销售人员保质保量地完成每日工作记录、每周和每月工作计划、销售进展情况报告、月度和季度工作总结、经销商最新情况、竞争对手分析报告等各种表格和报告。

(3)信息反馈及售后服务。

(4)财务结算及报销制度。

(5)合同制度。

当团队在选择和招聘好销售人员后，对销售人员的培训必不可少，经过企业的有效培训和合理使用，可使销售人员迅速成长为一个优秀的业务人员，为尽快取得良好的业绩打下基础。而设计一个好的培训计划则会使培训活动事半功倍。

牢记要点

做好销售人员培训计划要从以下方面着手：

企业文化及企业经营理念

销售专业理论知识

具体业务的培训

各种票据的管理和识别

企业各种制度的培训

实践练习

请您做下面的实践练习题：

根据本文内容，写下您的销售人员培训计划。

技能点3　如何设计新入销售人员的培训内容

主题词　建设和管理销售团队·培训团队成员·设计新人培训

适用情景　当设计新入销售人员的培训内容时，查看此技能。

技能描述

一名销售人员的初级销售培训，必须注意从理论到工作流程，甚至言语细节等方方面面，而且每一方面的培训都要细致入微。我们将这些方面进行了归纳，在独立进行销售工作之前，这几项训练必不可少。

小词典

初级销售培训指对销售人员的上手培训，是销售人员尚未展开工作之前的培训工作。

1.熟悉公司内部流程和资源

培训时要详细向销售人员介绍内部流程和资源，即介绍公司有哪些关键业务，各关键业务是怎么运行的，部门之间是如何协作完成关键业务活动的，哪些事情必须请示，哪些事情可以自己做主……所有这些流程、环节、资源利用等事情都要详细地向销售人员进行介绍。很多公司在这一点上做得不好，导致很多业务代表进入岗位一年多了，还在问一些公司流程早已经规定了的东西。

2.熟悉销售管理制度

要让销售人员熟悉销售管理制度。例如，在公司做销售工作应当承担什么责任，在什么情况下接受考核，考核的方式是什么，达到标准会怎么样，达不到标准会怎么样，超过标准又会如何……这些制度都要详细地告诉销售人员。有的企业做的不太好，例如，有的销售代表到公司已经半年多，但是对于整个薪酬的构成仍然模糊不清，心里的结解不开，工作时就没有干劲。还有的销售代表不知道公司的管理规定，例如这个表格该怎么填写，那个文件必须走什么流程等，他都没有接触过，这样往往会影响以后的工作。所以要让销售人员安心做好工作，公司的销售管理制度也应该向他们做详细的介绍。

3.熟悉客户的需求和决策过程

在培训时要向销售人员详细介绍客户的需求和决策过程，例如，公司的目标客户有哪些典型的需求，客户典型的决策过程是什么，由谁提出需求，哪个部门负责选择供应方，哪个部门最终拍板，哪个部门最终会使用该产品，哪个部门最终对整个采购进行评价，或者哪些家庭会购买该产品等等。这些都是客户需求及决策过程的内容。只有接受了相应的培训，销售人员才能在实际工作中按部就班，有条不紊。

提醒您

要知己知彼，才能百战不殆。在销售团队中不宜安排让销售人员边工作边熟悉情况的培训模式。

4.熟悉企业和产品介绍

这一点是指向销售人员宣讲本公司及公司产品的知识。要掌握公司状况和产品知识，必须不断练习。例如，列出十几个甚至几十个题目，要求销售人员互相提问，从不断的问答中仔细体会，直到能够熟练地背下来。这样，在见到客户时，如果客户问一些常见的问题，就能够很顺畅地给予解答，从而提高打动客户的概率。

5.准客户的寻找和接近

要让新到岗的销售人员熟悉如何寻找以及怎样接近准客户并与其交流，熟悉准客户的模型是什么以及如何通过电话、介绍或其他方式接近他们。

6.学会调整心态

要帮助销售人员学会调整心态。这一点很重要，通过调整心理状态，可以使他们克服恐惧感和挫折感，顺利从生存期转入成长期。

7.服务过程规范化

小看板

接待顾客讲究“接一，待二，招呼三”，是指重点接待某位，分发宣传品给其余几位让他们等待，回答另一位的提问或提供帮助来吸引所有顾客的注意力。

通过培训要使销售人员明白，销售人员应保持热情主动的销售意识，对光临的顾客要礼貌问候，主动介绍，让顾客在愉快的气氛中接受销售员的推荐，促成交易。销售人员在整个销售过程中，要尽量做到热情大方，但不必过于谦卑。要用热情的服务来打动顾客，感染顾客。在工作中要使用礼貌用语，做到彬彬有礼，和蔼可亲。

(1)言语举止符合规范。

(2)对产品及相关专业知识谙熟，当好顾客的参谋，宣传时不夸大产品功能或功效。

(3)热情、自信地待客，不冷落顾客。

(4)顾客较多时，要借机造势，掀起销售高潮。

(5)耐心待客，不得有不耐烦迹象。

(6)为顾客拿产品或进行包装时应熟练、正确，递给顾客时应使用双手。

(7)收钱、找钱均应使用双手。

(8)不管顾客是否购买，均应文明待客、礼貌送客。

(9)不强拉顾客。

(10)不中伤竞争对手的商品。

小看板

轻言轻语使事情变得轻而易举。

——埃索普(Aesop)

8.学会处理异议

如果客户问到“为什么现在价格提高了”、“为什么要先交预付款，而且要交这么多”等问题，这都是典型的反对意见。针对客户的异议，团队负责人就要不断训练销售人员处理异议的能力，教给销售人员区分异议真假并进行相应处理的基本功。

9.掌握销售流程

让销售人员掌握整个销售流程，一般是在最后一周的培训时间进行。这个时候，可以模拟一个典型客户，例如采购人员，让受训的销售代表“攻关”，也叫“打通关”。团队负责通过辅助他来一次“打通关”，让他对整个销售工作程序能够融会贯通。如果他能达到相应的标准，就算通过了，也只有通过了这最后一关，才能委派他工作。

提醒您

在销售培训中，必须强调微笑所具有的神奇的作用，因为微笑能带给顾客舒心感，让顾客感到放心安全，可以缩短磨合期，更快地取得顾客的认同，从而达成交易。

但是，在大多数的初级销售培训中，管理者只注重服务过程的培训，对其他方面大都一笔带过或直接省略，这种做法是不成熟的，对专业销售团队来说，这种基础阶段的培训如果有丝毫的马虎，都可能给今后的工作带来不利。所以，以上的九个方面，在培训中都要认真落实。

牢记要点

初级销售培训要让销售人员能够达到：

熟悉内部流程和资源

熟悉销售管理制度

熟悉客户的需求和决策过程

熟悉企业和产品介绍

学会准客户的寻找和接近

学会调整心态

学会服务过程规范化

学会处理异议

掌握销售流程

实用范例

DELL公司培训销售人员采取“太太式培训”的方法。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训是由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用E-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。在培训时，先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周工作进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人，有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元。没有“太太式培训”以前，新人第一季度平均销售额为20万美元。经过这样的培训以后，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于没有培训时的销售额。

实践练习

请您按照规范化的服务过程所要求的原则填写下表，并参照参考答案进一步完善：

参考答案：

技能点4　如何组织专业级能力提升培训

主题词　建设和管理销售团队·培训团队成员·专业能力提升培训

适用情景　当组织专业级能力提升培训时，查看此技能。

技能描述

如何培训销售人员在更大范围内、更高程度上发挥潜力，需要组织专业级能力提升培训。在销售活动中，工作成绩的优劣取决于人员素质的提升、敬业精神的培养和其他的一些可能影响到销售活动的各种因素的改进。通过一些成熟团队的经验，可以很容易地总结出这些培训要点。一般来说，这些培训项目包括下列内容：

培训热爱公司热爱岗位的精神

一名优秀的销售人员应该对所从事的销售工作充满热爱，忠诚于公司的事业，兢兢业业地做好每件事。在这一方面加大培训，可以取得更长久的效果。

提醒您

“十年树木，百年树人”，企业培训的道路同样任重道远。

培训热情主动的服务态度

销售人员还应具备对顾客热情主动的服务态度，充满激情，让每位顾客感受到您的服务，在接受您的同时来接受您的产品。培训销售人员的热情程度，销售人员的工作潜力会很自然地得到提升。

培训敏锐的观察力和洞察力

优秀的销售人员还应具备对顾客购买心理的敏锐观察力和深邃的洞察力，只有这样才能清楚地知道顾客购买心理的变化。了解了顾客的心理，可以有针对性地进行诱导。培训销售人员的观察力和洞察力，让员工在销售谈判中更准确地接受和发现信息，对销售业绩的提高很有益处。

培训高超的语言沟通技巧和谈判技巧

优秀的销售人员还应具备高超的语言沟通技巧及谈判技巧，只有具备这样的素质，才能让顾客接受您的产品并在与顾客的价格交锋中取胜。这一方面的培训，也显得格外重要。

培训良好的心理素质

除以上的素质外，优秀的销售人员还应具备良好的心理素质，这很关键。因为在销售过程中，销售人员承受着各种压力、挫折，没有良好的心理素质是不行的。而培训员工建立良好的心理素质也就显得必不可少了。

小看板

训练不是经理工作的附加内容，而是工作本身不可分割的一部分。

——乔治·欧迪恩(George Odiorne)

在信息化条件下，销售是一种管理能力。提高组织的销售力，从本质上讲，就是提高组织的管理力。组织的良性学习和对知识的挖掘、管理与整合以及创造性的运用，将极大地促进区域销售组织向专业化、职业化方向发展。这也就奠定了区域销售组织不断进行管理升级的基础。

牢记要点

组织专业级销售能力提升培训的方法包括：

培训热爱公司热爱岗位的精神

培训热情主动的服务态度

培训敏锐的观察力和洞察力

培训高超的语言沟通技巧和谈判技巧

培训良好的心理素质

实用范例

具有良好的心理素质对于事业的成功是很重要的，“打工皇后”吴士宏最早在IBM公司时，只是一个清扫卫生的工人，可是每天她内心都在想着让她的人生不再平庸。有一天，公司缺乏一个销售人员，由于她一贯很好的工作态度，又加上不断的申请，公司接受了她的请求。经过自己的努力，她成为IBM公司南方区的销售经理，当时被称为“南天王”。后来她又到TCL集团任要职。谈到过去的经历，吴士宏女士很坦然地认为，自己认为自己不平庸，自己对自己充满了自信，对于超越自我是很重要的。同时，她认为IBM公司对她的培训也是她人生宝贵的财富之一。

实践练习

请您判断下面观点的正误，正确的打“√”，错误的打“×”。

1.谁的情绪调整得快，谁成功就快。　　(　)

2.情绪不由个人控制。　　(　)

3.有对人生自我负责精神的员工才是好员工。　　(　)

4.成长就是越来越老，毫无快乐可言。　　(　)

5.成长是快乐的。　　(　)

6.人的思维在前动作在后，所以动作受情绪控制。　　(　)

7.剧烈的动作可以创造出很好的情绪。　　(　)

8.自我暗示是唯心主义。　　(　)

9.积极的自我暗示是为了拥有超强的自信心。　　(　)

10.人的思考会影响情绪。　　(　)

11.人无法每天都保持激情。　　(　)

12.每天充满激情地工作是对一流企业员工的要求。　　(　)

参考答案：

1.√；2.×；3.√；4.×；5.√；6.√；7.×；8.×；9.√；10.√；11.×；12.√。

技能点5　如何培训团队中的自由销售人员

主题词　建设和管理销售团队·培训团队成员·自由销售人员培训

适用情景　当销售团队中的自由销售人员需要培训时，查看此技能。

技能描述

自由销售人员一般是直接接触顾客的促销人员。让顾客从衣兜里掏出钱来购买公司的产品是一个艰难的过程，销售人员必须有充足的理由让顾客愿意购买产品，并让顾客感到他所购买的产品是物超所值的。对于销售团队中的自由销售人员的培训，可以从以下方面着手：

小词典

自由销售人员指隶属于销售团队，但没有固定的客户群或没有固定的地点范围，自己在外面跑业务的销售人员。

入职强化训练

第一步是针对新来的销售人员的入职强化训练，一般由总部负责。但是这种模式对中小企业来讲很难做到，因为只有一次招聘几十甚至上百个业务代表，才有可能做这种规模化的入职训练。中小企业往往针对业务需要，先把人招过来，然后由人力资源部向其宣讲公司的相关文化制度。

第四章　如何设计科学的薪酬制度

在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重点，对团队的竞争能力有很大影响，开展市场薪酬调查、拟订薪酬结构、了解薪酬满意度、制定薪酬制度、恰当地运用客观、公正、公平、合理的薪酬方案报偿为团队做出贡献的员工，以便激励员工，从而既有利于团队的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，这也是团队自己必须解决的问题。

技能点1　如何兼顾好薪酬设计的基本原则

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·设计薪酬的原则

适用情景　当要兼顾好薪酬设计的基本原则时，查看此技能。

技能描述

设计一个好的薪酬制度是团队能否长期运营的关键。除了管理制度、团队文化和团队精神等因素外，薪酬的高低也是对人才的一种强而有力的诱惑，如何设计一个好的薪酬制度呢？请参考下面的几点原则。

薪酬设计的团队原则

在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。

稳定性差异

月收入比较稳定的职位，采用相对的低薪；月收入波动性较大的职位，采用相对的高薪。收入模式必须让团队中的员工有足够的想像空间。

利益平衡

关系的融洽与和睦是建立在利益平衡的基础之上的。团队与团队之间表现得比较明显，团队内部亦如此。构建团队内外一体的利益链平衡，是团队顺利发展、少受挫折的必要措施。团队利益最大化必须与团队稳健发展建立平衡关系，绝不能片面地追求团队利益最大化而破坏这种平衡关系。能够让团队利益最大化，同时又能持久地保持团队稳健发展，才是团队的最佳选择。

奖勤罚懒

如果利益分配制度没有把握好利益平衡原则，则会出现“奖懒罚勤”的现象。团队整体绩效下降是“奖懒罚勤”的长期效应之一。当团队整体绩效下降时，应该仔细地检讨团队内部是否存在“奖懒罚勤”的现象。

跟随行情

人力资源薪酬行情基本上是比较平稳的。每年都会有一些职业成为行情的涨跌龙头，但只要稍加留意就可以得到这些信息。薪酬水平偏低于行情，会导致员工离职率上升，不利于团队的稳定发展；如果偏高于行情，则会导致团队产生不必要的支出，不利于公司实现利益最大化的目标。吸引人才和留住人才的长效方法之一，应是建立一套有利于人才表现与发展的团队管理机制。

对经营型管理人员的区别对待

越来越多的团队意识到经营型管理人员的重要性。在人力资源领域，经营型管理人员已经成为需要特殊对待的稀有资源，“人品”与“实际能力”俱佳的经营型管理人员更是难觅。与其他类型人才的最主要的差别则在于其收入模式的独特性。现在，许多团队都向经营型管理人员提供“年薪＋期权”形式的收入模式。

薪酬设计原则图

参考上图，将薪酬按一定的等级设计，既要突出有贡献者的高薪酬，又要参考整体的市场趋势，让团队成员间的薪酬差异成为一种促进业绩发展的催化剂，让所有人都感到有奔头、有希望，这样的薪酬设计才是最合理的。

牢记要点

兼顾好薪酬设计的基本原则要注意以下方面：

薪酬设计的团队原则

稳定性差异

利益平衡

奖勤罚懒

跟随行情

对经营型管理人员的区别对待

实用范例

在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，例如，摩托罗拉公司在员工业绩考核方面设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析的能力、个人发展、过程管理方法等的考察。

思科公司薪资标准主要跟职位有关系，薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。通用电气公司则“只奖励那些完成了高难度工作指标”的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权力绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩来提升。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

根据本文观点，您计划如何设计销售团队的薪酬？

技能点2　 如何合理运用基本的薪金模式

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·基本的薪金模式

适用情景　当想合理运用基本的薪金模式来使得为团队的长远发展奠定基础时，查看此技能。

技能描述

根据团队不同岗位的工作职责范围，设置以定量指标为主，定性指标为辅的考核指标体系，然后定期进行考核。考核结论作为个人月薪、年薪计算及职位升降的主要依据。同时，合理运用基本的薪酬模式，可以为团队的长远发展奠定良好的基础。针对一支销售团队设计薪酬和激励机制的时候，一般要考虑3个方面的问题：

销售模式与薪酬模式的对应

在运用薪酬模式时，第一个是要考虑销售团队所运用的销售模式到底是效率型还是效能型。这一点非常重要，它相当于给薪酬设计定下了基调。这个问题首先要把握好，否则薪酬设计就会存在偏差，而不合理的薪酬设计最终起到的作用就会适得其反。因此，首先要考虑销售模式对薪酬设计及考核激励机制的影响。

市场策略与薪酬模式的对应

第二个制约薪酬设计的重要因素，就是企业的市场策略。企业在特定区域市场里采用的是什么样的策略？是希望销售人员都充满冲劲、尽快拿出业绩，还是希望销售团队稳步地去推广产品？这里面无所谓好与坏或对与错，关键是看企业怎么看待这个区域市场，采取什么样的策略，不同的市场策略对薪酬的设计有不同要求。因此，进行薪酬设计还必须考虑企业所采用的市场策略带来的影响。

适用条件与薪酬模式的对应

第三个需要考虑的问题，就是所设计的薪酬体系和制度是否符合公司财务的整体运行？同时还有其他一些相应的因素，这些都需要考虑。当然，对于大型企业来讲，针对销售团队的整个薪酬设计必须符合公司大的薪酬体系和考核激励机制。

动态薪酬

团队所有受聘人员工薪，包括月薪与年薪均设定一定浮动额度，然后与工作绩效考核得分实行动态挂钩。动态薪酬方式的突出优点是充分照顾了团队劳动数量的投入与质量优劣的动态特征，实现了团队资本与劳动之间的等价、均衡利益交换关系，它对于转化团队利益矛盾，提高劳动效率，促进资本增值有重要意义。

超额利润共享

在团队员工的工作契约中，设定工资最低收益底线和业绩提成保留指标。在团队的整体资产能够保值的情况下，团队所得超额利润由资本、管理、技术、普通劳动等生产要素按合理比例共享。一般的比例设定原则是：以资本要素经营为主的团队，由资本得大头，管理、技术和普通劳动要素占小头；而对于以传播要素经营为主的团队，则由管理、技术和普通劳动要素占大头，资本要素占小头。

将团队劳动群体利益目标集中于团队资本增值这一总体发展目标之内，即团队在资本能够保值的前提下，所获超额利润越多，资本增值幅度越大，各方面所得利益(包括团队管理者、中层管理人员及普通销售人员的利益)均可得到相应的增加。这将有效地克服传统团队经营中薪酬模式不能适应销售活动的需要、不能体现市场变化等缺憾。

牢记要点

合理运用基本的薪金模式有以下注意点：

销售模式与薪酬模式的对应

市场策略与薪酬模式的对应

适用条件与薪酬模式的对应

动态薪酬

超额利润共享

实践练习

请您面对下属的薪酬问题，判断下列做法的对与错，请用“√”或者“×”表示，并说明理由。

1.销售模式不同，则薪酬设计也应不同。　　　　　　　 (　 )

2.市场策略对薪酬不会有所影响。　　　　　　　　　　(　 )

3.动态薪酬的实现是和业绩挂钩的。　　　　　　　　　(　 )

4.和下属谈薪酬问题的时候，支走身边其他人。　　　　　(　 )

5.没有加薪，但是记录下下属的业绩，承诺年终多加奖金 。 (　 )

6.超额利润应先考虑团队的未来发展。　　　　　　　　(　 )

7.不设专人考核下属的工作业绩并设计薪酬。　　　　　　(　 )

8.薪酬设计只有底线，没有顶线。　　　　　　　　　　(　 )

9.兑现时常常打折扣。　　　　　　　　　　　　　　(　 )

10.经常有奖金和其他形式的奖励。　　　　　　　　　 (　 )

11.让大家都能参与薪酬设计为他人打分。　　　　　　　(　 )

参考答案：

1.√；2.×；3.√；4.√；5.√；6.√；7.×；8.√；9.×；10.√；11.√。

技能点3　如何准确评估销售团队的整体薪酬水平

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·准确评估薪酬水平

适用情景　当准备准确评估销售团队的整体薪酬水平时，查看此技能。

技能描述

团队对销售生力军的考核和激励机制应该是公平、公开和公正的，以一套完整的、合理的和系统化的制度来明确。销售生力军大多是现阶段的年轻人，崇尚自由、平等，有目标，因此，完善的考核和激发机制是受到他们的称赞的，也是容易被接受的。

通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。

员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据。

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据，根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现热情。

反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。

在销售团队的考核方面，虽然销售业绩是个很重要的因素，但并不是全部。团队对他们的考核还应该更多体现在：言语、行为举止方面的长进；沟通、协调、组织能力的提高方面；学习理论知识与实践经验的能力，并在多大程度上能将两者结合在一起；对市场分析、活动策划、品牌塑造、渠道建设等方面独到的看法和认识；个人自我认识、自我评价方面的提高……这些虽然看上去很抽象，但是通过直接上司的评价、消费者的反馈、经销商和促销员的意见，是可以反映出来的。

牢记要点

准确评估销售团队的整体薪酬水平要做到以下方面：

通过薪酬机制将短、中、长期经济利益结合

员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据

工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜

实践练习

请您做下面的实践练习题：

外部劳动力市场的工资水平与您的团队成员工资水平差距如何？您如何看待这一差别？通过本文，您认为这种差距应控制在多少比较有利于团队开展工作。

参考答案：

一般来说，外部劳动力市场的工资水平与您的团队成员工资水平差距应控制在10%左右。因为太少，容易让团队成员跳槽，而太多则会增加团队的财政负担。但是，一些有实力的团队，则上限可以放宽。

技能点4　如何合理设计销售团队成员间的薪酬差距

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·合理设计薪酬差距

适用情景　当准备合理设计销售成员间的薪酬差距时，查看此技能。

技能描述

无可置疑的是，销售团队成员间薪酬是应该有差异的，虽然可能在实际领取的工资单上的数字看不出这种差异，但这种差异是从薪酬设计开始时就已存在的，一般的情况下，设计销售团队成员间的薪酬差异都应遵循下面原则。

团队行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些

团队行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，而销售人员的工资中的固定部分比例应相对低一些，但销售人员从销售提成中可以取得薪酬以平衡这种差异。

重点考核和激励销售人员是关键的管理事宜

销售人员是关键人才，对其如何考核与激励是销售团队的关键管理事宜。一般管理人员，不是这个影响团队销售成绩的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”，管理是花成本的，这是一个原则。

应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定

例如，对团队成员的绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，其中，考评等级为A的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为15%；考评等级为B的员工占员工总人数的60%，年终涨薪幅度为10%；考评等级为C的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为7.5%；考评等级为D的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为5%；考评等级为E的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为0。

视员工的表现决定年终的涨薪

在销售团队员工的薪酬结构中，通常还有奖励这一部分，年终的涨薪是全部员工普遍享受的待遇，但作为奖励，就不一定每个员工都享受。这要视员工的表现而定，关于这一点，和年终涨薪一样，也要在制度里制定相关的规则，通过员工的绩效考评进行确认，使团队奖优惩劣的承诺得到体现。

在以上的原则基础上，特殊的团队还可以根据自己的实际采取一些其他的手段来设计薪酬。必须认识到的一点是，差异是必须存在的，这反映着坐办公室和跑市场的区别，更是对团队贡献的一种认可方式。

牢记要点

合理设计销售成员间的薪酬差距需做到：

行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些

重点考核和激励业务人员是关键的管理事宜

应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定

视员工的表现决定年终的涨薪

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请按照绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级来设计您的团队成员的薪酬。

技能点5　如何针对不同的销售模式设计薪酬模式

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·针对不同的销售

模式设计薪酬模式

适用情景　当准备针对不同的销售模式设计薪酬模式时，查看此技能。

技能描述

对员工的贡献给予相应的回报，可以激励留住员工，而保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，更可以吸引优秀人才。这些都牵扯到了薪酬模式的选择，针对不同的销售模式，需要注意到下面的区别：

交易型销售团队

其重点是促成交易的进行，不管是就团队还是就团队成员而言，都是追求一种当前型的利益，对这种团队而言，人员流动性大小是和业绩要求的高低成正比的，所以，应采取更多的经济性薪酬来回报他们的贡献。

顾问型销售团队

在顾问型销售中，销售人员可以通过解答咨询为团队做出贡献，对业绩的追求是从一种长远的角度出发来看待的，所以，顾问型销售团队更希望自己的成员能长期地为团队效力。从另一方面也证明了顾问型销售人员的培训周期和使用周期是比较长的。所以，顾问型销售团队应采取更多的非经济性薪酬来回报销售人员的贡献。

企业型销售团队

企业型销售团队的一些活动都是围绕企业的长远发展规划而展开，但是，显而易见的是，企业希望自己的销售团队既充当交易员——为企业创造经济财富；同时企业也希望自己的销售团队又充当顾问员——为企业创造影响财富(即企业形象和品牌价值)。所以，企业型销售团队中既有交易型销售人员，又有顾问型销售人员，或者是销售人员既担当着销售员的身份，又担当着顾问员的身份。所以，顾问型销售团队应采取经济性薪酬和非经济性薪酬相结合的方式来回报销售人员的贡献。

薪酬模式图

关于经济性薪酬和非经济性薪酬的范畴，可以参考上图来界定。

薪酬体系以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。薪酬体系在变革和指导组织的过程中扮演着重要的角色。在实际的使用中，应更多地考虑团队的实际情况，制定出切实可行的薪酬方案来。

牢记要点

针对不同的销售模式设计薪酬模式要考察以下方面：

交易型销售团队应采取更多的经济性薪酬来回报团队成员的贡献

顾问型销售团队应采取更多的非经济性薪酬来回报销售人员的贡献

企业型销售团队应采取经济性薪酬和非经济性薪酬相结合的方式来回报销售人员的贡献

实践练习

请您做以下的连线题：

1.交易型销售团队　　　　　　A.更多的工作认可、提升承诺、能力培训、旅游观光等来回报销售人员的贡献

2.顾问型销售团队　　　　　　B.既有固定工资、奖金、福利等方式，也有工作认可、提升承诺、能力培训、旅游观光等方式的回报

3.企业型销售团队　　　　　　C.更多的以固定工资、奖金、利润分享等来回报团队成员的贡献

参考答案：

1-C； 2-A；3-B。

技能点6　如何针对不同的销售策略设计薪酬模式

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·针对不同的销售策

略设计薪酬模式

适用情景　当准备针对不同的销售策略设计薪酬模式时，查看此技能。

技能描述

团队薪酬是促进团队合作的又一因素。这种薪酬或者是物质上的，或者是采取其他认可的形式给予。如果成员们对薪酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些薪酬是根据小组表现来评定的，这时薪酬的效果最显著。

小看板

经济的薪酬分直接和间接薪酬。(1)直接的薪酬有：奖金，提成，佣金，加班费，倒班费，午餐，交通，电话等各种补贴，年底的双薪，股票的红利等等。(2)间接的薪酬有：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪休假、免费咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。

非经济的薪酬又分为成果型和过程型。(1)成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力等。(2)过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间等。

不同市场策略对薪酬设计的具体要求不同。下面从底薪、提成、综合奖励和考核倾向这几点来具体分析上述几种市场策略对薪酬设计的具体要求。

闪电战

闪电战的市场销售策略是以快速销售为目的，要求团队设计的底薪比较低、提成比较高、综合奖励比较少、考核倾向重结果。所谓重结果，也就是考核的侧重点放在是否卖出产品与是否收回货款上，至于中间的销售过程，公司不进行太多干预。既然闪电战只重结果，那么提成就必须定得比较高，以保证对销售人员的激励度。

阵地战

阵地战的市场销售策略是要以稳定市场占有率为目的，对薪酬设计的要求有所不同。由于要求销售人员具备一定的素质，底薪不能太低，应该适中；提成一定不能太高，否则容易陷入对短期利润的追求；综合奖励应该定得比较高；考核倾向是比较注重过程，宁可让产品的销售速度和市场增长速度慢一点，也要把过程控制住，使客户群体认可公司以及销售人员本身，从而为以后的推广工作做准备。

攻坚战

攻坚战的市场销售策略是要开拓新的市场，这就要求底薪必须定得比较高。所以攻坚战对销售人员的薪酬成本要求往往是最高的。由于市场竞争激烈，如果设计的底薪不高，就很难招来优秀的业务人才。此外，提成也不能太低，应该适中；综合奖励也要适中，通过综合奖励来提供一定的支持力度；考核倾向方面，攻坚战的要求是最高的，它要求过程和结果并重——既要求遵循规范的流程，又要求把产品卖出去并收回货款。

游击战

游击战的市场销售策略常使用于处理积存等情况，要求底薪适中；提成一定要比较高，以便刺激“游击队员们”努力“攻城夺寨”；综合奖励很少，在这种“战法”下，基本上就没有综合奖励；考核则主要倾向于结果。因为在激烈的市场竞争中，游击战提倡的是“八仙过海，各显其能”的运作方式，所以在考核上特别注重结果。

按照不同情况，设计薪酬可以分别按照上面的思路进行。

牢记要点

设计薪酬制度应该分情况而定：

闪电战要求底薪比较低，提成比较高，综合奖励比较少

阵地战要求底薪不能太低，提成不能太高，综合奖励较高

攻坚战要求底薪定得比较高，提成适中

游击战要求底薪适中，提成较高

实践练习

请您根据销售模式对薪酬设计的要求填写下表：

参考答案：

技能点7　如何设计一般销售人员的薪酬制度

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·设计一般销售人员的薪酬制度

适用情景　当准备设计一般销售人员的薪酬制度时，查看此技能。

技能描述

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

1.基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2.奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

(1)从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

(2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。

(3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

(4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

(5)每个经理私下给员工签发奖金支票。

3.可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

(1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

(2)使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

4.按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

牢记要点

设计一般销售人员的薪酬制度需要注意：

基本工资的设计

奖金的设计

可变薪酬设计

按表现来支付薪酬

实用范例

有调查数据显示，美国现在约有2/3的大中型企业针对其销售雇员实行某种形式的可变薪酬计划。美国的经营管理人员意识到：在市场中，没有所有阶层销售雇员的承诺和参与，是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。传统的独裁式销售队伍管理正在被以团队为基础的、参与性更强的管理体制所代替。而所有可变薪酬计划可以按照其使用的方式分为3种基本类型：

(1)销售团队现金利润分享计划；

(2)销售团队整体收益分享计划；

(3)销售团队目标分享计划。

其中收益分享计划根据企业经营绩效的改善(无论是生产销售方面的改进，还是顾客满意度的提高、成本的降低以及更良好的安全记录)为参与销售计划的雇员给付激励性报酬。

实践练习

请根据您的实际情况，结合本文内容，设计您的销售团队一般销售人员的薪酬标准。

技能点8　如何设计业务经理的薪酬制度

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·设计业务经理的薪酬制度

适用情景　当准备设计业务经理的薪酬制度时，查看此技能。

技能描述

针对业务经理的薪酬设计，需要一套量身定做的工资奖金方案。首先，对业务经理基本工资按照工作完成情况进行不同幅度的调整；其次，设计一些人性化的有针对性的奖励。可以遵循下面的原则：

1.工资激励政策不宜经常变化

对业务经理的工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

2.将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用

一些公司专门为业务经理的家属提供特别的福利，例如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让业务经理和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让业务经理感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让业务经理激动万分。

3.采用菜单式福利

对企业而言，福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上)，但对业务经理而言，其激励性不大，最好的办法是采用菜单式福利，即根据业务经理的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让业务经理自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

4.让业务经理参与薪酬制度的制定

业务经理与销售团队都有其特定的目标指向。业务经理参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制业务经理目标的实现。就薪酬而言，业务经理和企业组织都有各自的薪酬目标。作为业务经理，为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。所以，管理层在制定薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让业务经理参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都满意的结合点。

劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，让每一个业务经理都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数人满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

牢记要点

设计业务经理的薪酬制度要参照下面标准：

工资激励政策不宜经常变化

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用

采用菜单式福利

让业务经理参与薪酬制度的制定

实用范例

在薪酬设计方面，适当的时候要保证公司政策适当向业务经理倾斜，这种方案因为突出了重要角色而被普遍使用。例如在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住业务经理和业务骨干，这时就可以采用重点性薪酬设计来保留业务经理。某著名美国销售团队在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对业务经理采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，而20%的精英又是由业务经理来发掘和领导的，少数骨干决定了公司的发展。所以，在薪酬中适当的倾斜性政策是相当有效的，对于一些新成立的或者实力不是很强的销售团队，这种方法尤其有效。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

北京跨国公司销售团队经理的年薪平均为27万元，上海跨国公司销售团队经理的年薪平均为30万元，广州跨国销售团队经理的年薪平均为32万元。请根据这一市场行情，设计您的销售团队业务经理的薪酬。

技能点9　如何设计业务竞赛中的奖励制度

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·设计业务竞赛中的奖励制度

适用情景　当准备设计业务竞赛中的奖励制度时，查看此技能。

技能描述

企业在设计业务竞赛中的奖励制度时，应该更多地满足员工迎接挑战的需要，要朝着这个方向努力，企业需要告诉员工，对所有人一律平均反而是不公平的，因为不同的人具有不同的需要，他们对企业的贡献也各不相同，而他们所能得到的奖励就是依据这些贡献所得出的。

1.灵活的薪酬体系

复杂的计分制评估系统曾经盛行一时，但它具有两个重要不足。首先，它会鼓励经理人建立多层次的管理方式。其次，它妨碍经理人运用薪酬规则，针对不同的人和不同的情形灵活处理。在业务竞赛中，团队的薪酬设计可以按如下方式行事：

(1)付给员工的薪酬可以突破企业规定的上限。

(2)给予薪酬超过团队平均值员工的加薪幅度应高于平均值以下的员工。

2.不再规定奖励级别和范围

没有任何研究表明，在规定奖励级别的企业里，员工的士气要比没有规定工资级别的企业高。从各种员工满意度调查来看，成长型企业的员工满意度(包括对薪酬的满意度)相对较高。不可否认，这些结果不能证明员工满意度与企业的奖励级别和范围有何必然的联系。所以，在业务竞赛中，可以不再规定奖励的级别和范围。

3.摒弃正式的业绩考评项目

在业务竞赛中，应该摒弃传统的业绩考评制度，采用与员工共同负担业绩改进的职责。在这种原则下，经理人会负责与员工一起工作以建立业绩目标，并指导他们。

4.员工参与设计奖励方式

用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，结合外部市场的研究，制定出员工可以接受的团队奖励办法，这一奖励和同类团队中员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。

成熟企业需要认识到，奖励制度并非一门永恒不变的科学，而是一种加以良好的判断力就能得到充分利用的管理工具。所以，设计变化的、有新意的奖励措施对于员工的激励作用是非常出人意料的。

牢记要点

设计业务竞赛中的奖励制度可以采用：

灵活的薪酬体系

不再规定奖励级别和范围

摒弃正式的业绩考评项目

员工参与设计奖励方式

实践练习

请您做下面的实践练习题：

设计一次业务竞赛，并参考本文观点，设计在本次竞赛中的奖励制度。

技能点10　如何设计特殊情形下的薪酬制度

主题词　建设和管理销售团队·设计薪酬制度·设计特殊情形下的薪酬制度

适用情景　当准备设计特殊情形下的薪酬制度时，查看此技能。

技能描述

影响公司薪酬水平的特殊情况有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，发展阶段、盈利能力和支付能力、人员的素质要求等也决定薪酬的关键因素。在一些特殊情况下该如何实施薪酬制度？薪酬设计的要点永远在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，所以，依照这种标准，我们认为，根据不同的特殊情况，其薪酬制度应遵循：

1.销售项目执行期间

当今很多创业企业能根据员工的业绩给予他们彼此之间差别巨大的工资。但是，在一些特殊情况下，这种策略需要广泛化，例如在销售团队执行销售项目的时候，对于有良好业绩的销售项目，应按照项目来奖励所有参与的人，而不是按照传统的方式奖励一两个典型业务员。

薪酬制度：奖励良好业绩的销售项目的所有参与者。

2.促销活动期间

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大，导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要在促销活动期间加大整个团队的奖励比重。

薪酬制度：重视对团队的整体奖励。

3.特殊困难时期

在销售团队的一些特殊时期，例如，运营陷入困境时，财政出现危机时，攻坚任务面临困难时，团队领导必须具有坚强的意志，做到让员工对他们要实现的目标和所取得的薪酬挂起钩来。必要的时候，即使对于薪酬中的基本工资，也要一定幅度地与工作表现挂钩。

薪酬制度：薪酬责任制。

4.员工对薪酬制度不满时

例如，团队的整体薪酬水准低于市场的一般水准时，员工可能会集体地表示对薪酬制度的不满，在这种情况下，可以采用四种方式解决：

(1)集体洽谈模式。集体谈判已成为一种国际性的行为，其中最重要的内容之一便是工资谈判。当然，集体谈判既有销售团队业务员与管理者的谈判，也有行业工会代表与管理者的代表谈判等。

(2)专家咨询设计。由专家参与设计的薪酬模式一般能较好地理解市场动态，避免劳资关系紧张，同时对企业稳定人心的作用巨大。但专家设计的成本过高，如果企业职工数较多，则人均成本较低，使用这种模式就比较可取。

(3)个别洽商模式。即在团队总体原则初定的情况下，团队对特定员工(常常是关键人物)的一种协商方式，所谓“上不封顶”，即对某一职位或某一段时间就某一个人的特殊情况进行洽商的行为。这种情况称得上是“随机应变”，但也可能“杂乱而无序”。

(4)综合设计模式。即综合使用上述多种方式，使之更贴近实际，同时又能很好地解决市场、职工、关键人物诸方面的问题。但这种方式耗时费力，成本高昂。虽然取得的结果可能从理论上讲是皆大欢喜，但究竟何时能“成型”为一种模式，则难以确定。

通过对特殊情形下的薪酬制度的讨论，实际上销售团队的管理者应更进一步地认识到销售团队不同于其他行业的特点，即不稳定性、人员素质的差异性、工作时间的不确定性、工作任务的非周期性。所以，对销售团队的管理实际是一种动态的适应性活动，而特殊情形下的薪酬制度正是这种适应性的体现。

牢记要点

设计特殊情形下的薪酬制度：

销售项目执行期间的薪酬制度：奖励良好业绩的销售项目的所有参与者

促销活动期间的薪酬制度：重视对团队的整体奖励

特殊困难时期的薪酬制度：薪酬责任制

员工对薪酬制度不满时的薪酬设计可以采用：

(1)集体洽谈模式

(2)专家咨询设计

(3)个别洽商模式

(4)综合设计模式

实用范例

许多跨国公司在确定特殊情形下的人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。而职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

当员工对团队的薪酬制度提出异议时，请分析下面的各种解决方案的优缺点。

1.集体洽谈模式：

优点：

缺点：

2.专家咨询设计：

优点：

缺点：

3.个别洽商模式：

优点：

缺点：

4.综合设计模式：

优点：

缺点：

参考答案：

1.集体洽谈模式：

优点：员工可以表达自己的想法

缺点：漫天要价

2.专家咨询设计：

优点：比较客观公正

缺点：代价昂贵，还可能不为员工(或团队)所接受

3.个别洽商模式：

优点：解决个别人的问题的最佳途径

缺点：费时费力，而且有可能杂乱而无序

4.综合设计模式：

优点：考虑比较全面，能为双方所接受

缺点：代价昂贵，且用时较多

第五章　如何有效地激励销售团队成员

激励是一种有意识的决策，这种决策引导着经理们确定明确的目标，让员工以积极的态度来从事其各自的工作。在这里，确立让员工坚持工作的动机，明确激励员工绩效的原因，判断绩效问题的根源，并在此基础上使用适当的方法来激励员工更好地工作，有助于更好地发挥员工的潜力，为公司和团队的发展创造出不可估量的财富。

技能点1　如何确定激励的前提

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·确定激励的前提

适用情景　当要确定采用一定的激励措施使团队的工作更加出色时，查看此技能。

技能描述

激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导或引导行为指向目标。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。戴尔·卡内基在他的《新世纪领导人》一书中强调下面三项重要的人类行为观念可以作为激励的前提基础。

小词典

激励是指努力满足条件需要的意愿。从销售来看，激励就是销售人员为其工作的各个方面所愿意付出的努力。

让员工参与销售的所有流程和环节

彻底打破金字塔结构，让他们认识到只有合作才可以奏效。卡内基认为，在工作中建立平行关系更为重要，团队的成员之间需要的是没有障碍的平等交流，像权力等阻碍合作的因素要尽可能地消除，如果不能做到这一点，也要认识到合作的重要性，尽量地参与销售流程的所有活动。

应将员工视为个人而非整体

永远记住要尊重他们，肯定他们的重要性。先肯定他们个人的独特性，再肯定他们公司员工的身份。虽然销售团队是以集体的面貌出现的，而且也时时处处强调着团队精神、团队利益和团队目标，但是，还是不能忘记，团队是由一个个的个体组成的，在进行激励之前，您需要明白的是，您要激励的是个人，而非团队本身。个人得到激励，能发挥出自己的优势了，整个团队也就发挥出优势了。奖励的是个人，得到实惠的是团队。可以说是一种双赢。但是，如果只激励团队，没有激励个人，即使有一个人因为某种原因出了乱子，那团队肯定不能被认为是很好地发挥出优势。

对于卓越的工作表现一定要给予奖励、肯定和赞赏

每个人都希望活出他人的赞许。只要您看待别人是能干“聪敏”的，您就会发自内心地在他们真正表现卓越的时候，真诚地给予奖励、肯定和赞赏，这样才能更加刺激销售人员的表现欲望。

小看板

金钱驱使人们工作，但是肯定、赞赏与奖励却能助人迈向更远大的前程。

——戴尔·卡内基

最后，需要注意到，在进行激励之前，您还需要调整自己的状态。确切地说，领导所表现出来的状态本身就是一种很微妙的因素，当您面带微笑看着您的员工时，请相信，您已经开始激励他们了。

牢记要点

确定激励的前提包括：

让员工参与销售的所有流程和环节

将员工视为个人

对于卓越的工作表现一定要给予奖励、肯定和赞赏

实用范例

管理者在管理员工时，往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的，就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的，就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为，使员工在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中，往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导的威严。而聪明的经理却能把惩罚变成激励。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

某公司现有销售人员100人，其中75%有技术背景。公司除了工资外，没有什么可以激励员工的制度和政策。请问在建立激励机制上应该注意些什么问题？

参考答案：

人的需求是其积极性产生的心理基础。要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励; 对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励; 对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。

技能点2　如何通过巧妙的薪酬设计激励销售团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·薪酬设计激励

适用情景　当想通过巧妙的薪酬设计激励销售团队成员时，查看此技能。

技能描述

虽然我们在前面已讨论过薪酬设计的问题，但是，巧妙的薪酬更是一种激励，作为团队的管理者，您必须知道，薪酬也是您激励团队成员的一种方式，在使用这种方式时，您需要作到：

给他们相当的报酬

要给他们相当的报酬以奖励他们的勤勉。在一定的前提下保证岗位安全。人身安全都得不到保障的工作，不可能激发销售人员的工作热情。

稳定大多数员工的收入

在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。

落实福利

福利包括国家规定的3项基本保险、公司额外的商业保险、额外的补贴和带薪休假等。福利水平的高低也会影响销售人员的工作热情，好的福利能够激励销售人员努力工作。

对比公平感

对比公平感，对销售人员的工作积极性也会产生影响。例如在一个销售部里共有5名销售人员，销售经理要对下属在工作上一视同仁，不能偏袒哪一个，要让下属感觉到自己的投入和所获得的报酬能够平衡。

其实，合理而科学的薪酬对任何人来说都是最好的激励，大多数人工作的目的就是为了有回报。所以，不管您如何改变薪酬的发放方式，切记，决不可借故克扣，这一点非常重要。

牢记要点

通过巧妙的薪酬设计激励销售团队成员要做到：

给员工相当的报酬

稳定大多数员工的收入

落实福利

对比公平感

实践练习

请您做下面的实践练习题：

通过巧妙的薪酬设计激励销售团队成员，其中的一条是给他们相当的报酬，请回想一下您的经历，您的工作中是怎样通过巧妙的薪酬设计来达到激励的效果的，请试举两个实际工作的例子。

1.

2.

技能点3　如何通过业绩竞赛来激励销售团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·业绩竞赛式激励

适用情景　当想通过业绩竞赛来激励销售团队成员时，查看此技能。

技能描述

通过业绩竞赛也可以达到激励团队成员的目的，但是，销售活动不比百米赛跑，不仅因为起点不一致，而且道路的路况往往也是不相同的，所以，设计好的业绩竞赛不仅要力求公平公正，还要兼顾各种实际情况。

交替或综合使用多种激励手段的业绩竞赛

由于激励手段有其固有的局限性，在采用业绩竞赛这一手段时，除了尽量做到公正合理、择优晋升外，还应同时采用货币、精神等其他多种激励方式，形成多种激励手段有机搭配、功能互补的体系。

创造良好的竞赛环境

对于所有的员工，由于他们在显示其能力方面具有不同的信息优势，因此，为了鼓励并发挥他们的才智，团队应该充分尊重他们、信任他们，为其创造良好的竞赛环境，使其潜能得到最大发挥。

竞赛结果纳入工作成绩

举办一次业绩竞赛，让销售人员在特定的时间段内比赛销售成绩，当业绩竞赛结束后，不仅要对参与者进行奖励，还可以将竞赛结果纳入其工作成绩中，这样，销售人员会对业绩竞赛的重视程度有所提高，也就达到了激励的目的。同时团队要通过以人为本的管理，在业绩竞赛的过程中培育有特色的公司文化，使员工借助公司的不断发展得到更多满足，从而稳定员工队伍，这样能吸引更多的外部人才加入团队。

牢记要点

通过业绩竞赛来激励销售团队成员要：

交替或综合使用多种激励手段的业绩竞赛

创造良好的竞赛环境

竞赛结果纳入工作成绩

实践练习

请您做下面的实践练习题：

虽然业绩竞赛可以刺激我们采取行动来挑战自身能力，帮助我们达到自认为不可能达到的目标。但这样容易产生压力、焦虑、紧张，对人们的身心健康也有一些不良影响。因此，要有相应措施面对和缓释业绩竞赛所带来的压力，以不至于因目标压力过大而被压垮。您该如何处理这种情况？

参考答案：

发现有时候竟陷入了压力陷阱，开始做白日梦了，不必急着叫醒自己，干脆就完全沉浸在其中。好好地坐在一张椅子里，让自己呆坐上15～20分钟。不要看书，也不要翻报纸、或是看电视。就只呆坐着，无所事事，让自己恣意享受这段完全静止的时间。这样过个15～20分钟之后，您就能蓄势待发，再重新投入工作之中了。

技能点4　如何采用奖励方法来激励团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·采用奖励激励队员

适用情景　当需要采用奖励来激励团队成员时，查看此技能。

技能描述

所有的员工都乐于得到奖励，并且无一例外，他们也会因为奖励的诱惑而发奋工作。同时，对管理者来说，采用奖励来进行激励是他们最擅长和最拿手的激励手段之一，您一定可以历数这些方法。这些方法包括：

小词典

奖励是指通过对组织行为或员工价值的认可以激励员工绩效的行为。

成长晋升空间

广阔的成长晋升空间，可以激励销售人员去努力工作。大公司提供晋升空间比较容易，因为大公司不断地有新的产品出来。小公司的成长晋升空间相对来说比较小，但也可以通过薪水的设置来体现成长晋升空间，例如在公司里设置不同级别的薪水，也可以使销售人员感到有成长的空间。

个人及团队荣誉感

个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。每个月评选出销售标兵或销售状元，并把他们的照片贴在公司的醒目位置，这样对他们会产生很大的激励。

休息调整

文武之道，一张一弛，工作也是如此。人是血肉之躯，不是一台工作机器，需要休息调整。合理地安排销售人员休息调整，奖励优秀的销售人员以更多的休息调整时间，可以让销售人员充满活力。一般来说，在紧张工作一段时间后，一定要安排时间让销售人员休息调整一下。

办公条件优化

糟糕的办公条件，即使工资很高，也很难留住人才。完备的办公条件，舒适的办公环境，才会给员工以吸引力。

还有更多的方法需要经理人在实践中探索，只要能提高本企业销售人员的积极性，都可以用。

牢记要点

采用奖励来激励团队成员可以使用：

成长晋升空间

个人及团队荣誉感

休息调整

办公条件优化

实用范例

(一)

安东尼·罗宾是当代美国最成功的激发心灵潜能专家，曾辅导过美国前总统克林顿、英国的戴安娜王妃，还有网球名将阿佳西等。使曾跌到世界排名138位的阿佳西重新成为世界第一。安东尼·罗宾经常到世界各地巡回演说，在新加坡一地就有3800多人听他的演说，他现场激励每一个人。当有一个人情绪不好的时候，安东尼·罗宾会指着那个人说，YOU！您，您的情绪不好，您会影响到别人，您现在站立起来。然后那个人就站起来，再一次强调这种热情的带动作用，并辅助以精神奖励，结果现场所有的人都被他带动起来了。如果您真的想成为一个优秀的人，一定要对工作当中、生活当中的每一件事情，充满热情地去做，才会把您的热忱散发出来，进而去影响您周围的每一个人。

(二)

鼓励有时可以产生奇妙的结果。史密斯教授正在给学生们往黑板上抄写习题，并鼓励同学们说本次作业成绩要作为一次考试成绩。有人来叫：校长找您有一点事情。史密斯先生放下手中的笔就出去了。和校长说完话已经过了下班时间，史密斯就直接回家了。而学生们从教授走后就开始解那道题，一直在解，解了一个小时，没有解答出来；解了两个小时，还没有答案。五六个小时还是没有答案，一直解到第二天的凌晨五点钟，终于把这道题解出了答案，整整用了一个下午加上一夜。第二天早晨，教授回到了他的教室，打开教室门一看，学生都没有走，趴在书桌上睡着了。教授就把学生叫醒，说：你们昨天晚上在做些什么？学生说，我们昨天晚上在解您留给我们的那道题啊。教授说：啊？这道题没有写完，根本就是一道无解的题。但由于同学们受到师长的压力，一直认为是有答案的，所以直到解出并非正确的答案。

实践练习

除了本文提到的奖励方式，还有哪些可以采取的奖励方法，请您写出它们，并分析优缺点。

技能点5　如何防止恶性的业绩竞争

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·防止恶性业绩竞争

适用情景　当想防止恶性的业绩竞争时，查看此技能。

技能描述

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，并防止恶性的业绩竞争，我们认为：

要广开言路

销售人员对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励，对需要改进的方面，也要及时进行改进；同时，对业务方面出现的冲突，也要及时协调处理。这样让他们感觉到体现了自己的价值，否则他们会认为自己的行动是不受限制的，很容易造成互相之间的业绩竞争。

市场定位要切合实际

作为销售团队的管理者，必须要对自己的市场有一定的了解。有些人以为管理人员的任务就是日常管理、目标分解、执行督促、结果汇报，实际上这样的理解是不全面的，作为销售工作，其市场的情况永远是需要重视的。例如，一个没有销售潜力的市场，当您分配过多的任务给销售人员时，就很容易发生业绩的恶性竞争，所以，市场定位要切合实际。

奖励合理

另外，奖励的合理程度也会影响到业绩竞争的激烈程度，如果有很诱人的超额提成奖励，哪个销售人员会无动于衷呢，当互相间的比拼到了白热化的程度时，恶性的业绩竞争往往会发生。

审视您的目标和期望

不要设立不切实际的目标，对自己的未来做合理的期望。认真考虑您对员工的期求，您是否觉得给他们压力太大？当您的要求大于他们的实际能力的时候，很容易产生恶性的业绩竞争。

更多的时候，是不会发生恶意的业绩竞争的，尤其对有良好管理制度的团队，但是，管理者不慎的挑逗性言语、处理事件的不公正等都可能导致这种现象的发生，所以，加强销售团队管理者的素质是避免恶意业绩竞争的更有效方法。

牢记要点

防止恶性的业绩竞争需要：

广开言路

市场定位要切合实际

奖励合理

审视您的目标和期望

实践练习

请您做下面的实践练习题：

为了有效地防止恶性业绩竞争，您能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？

技能点6　如何利用提升承诺激励销售团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·提升承诺激励

适用情景　当想利用提升承诺激励销售团队成员时，查看此技能。

技能描述

组织形式是阶梯式的组织结构，在这种结构中，大家又被分成多种职务，各个职务在等级化的组织结构中排成序列，构成了职位体系，由于职位的数量越到上层越有限，组织内部就需要评价员工是否应晋升到更高的职位上去。因此，晋升制度是否科学和合理显得至关重要，它影响到团队的组织结构和生命力，也成了激励销售团队成员的一种方式：

创设有利于人才发挥所长的文化环境

一家企业能否真正留住人才，发挥人才之所长，与公司的文化气候关系密切。企业领导要带头在公司里树立尊重人才、理解人才、关心人才的良好风气，并制定人才成长的各项政策。要多与人才进行沟通，了解他们的所思所想，解决他们的后顾之忧，从而使各类销售人才忠于自己的工作。这种文化气氛对企业来说，既要着眼于建立，又要着眼于维护，要努力长期保持下去。

要为人才设计好一个完善的事业发展阶梯

一个优秀的销售人才对于自己在一家企业长期的发展是非常重视的。如果他看不到自己的职位与责任的提高与发展，那么他在这家企业留下去的可能性不会很高。企业领导者要善于据此制定科学的目的，使得有关人员只有通过努力才能达到，以便发掘他们所有的潜能。当然，随着人才的不断成长和能力的不断提高，事业发展的阶梯和目标须加以调整。

另一方面，利用提升承诺激励销售团队成员不能只成为一种招牌，当大家都看到提升是不可实现时，所有基于提升承诺的工作动力都会消失，这样会带来更加恶劣的影响，让团队成员对你失去信任，所以提升承诺激励的方式要谨慎使用。

牢记要点

利用提升承诺激励销售团队成员：

创设有利于人才发挥所长的文化环境

要为人才设计好一个完善的事业发展阶梯

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析利用提升承诺激励销售团队成员的优缺点。

参考答案：

爱因斯坦说过，“权力对人是一种不决的诱惑”，利用提升承诺激励销售团队成员可以提高一个销售员对自己目标的预期值，可以让他更发奋地工作，这是其优点。但是，所有的承诺都有兑现的一日，当承诺已经许诺而无法兑现，这就成了欺骗行为，这对任何一方来说都是不利的。

技能点7　如何激励无提升机会的员工

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·无提升机会员工激励

适用情景　当成员提升机会渺茫时，查看此技能。

技能描述

一个优秀的人才加入销售队伍中来，并且能够在工作中不断得到提高，但如果企业不能给予有效的激励，不能在需要提升的时候给予提升，那么企业对这类人才的投资与从他们身上得到的效益则不能成正比。当然，这可能是竞争者太多，或者是现任的领导班子不需要更换，不管怎样，如果您感到您的成员的提升机会已经渺茫了，您应该从下面的方面来着手：

提高酬赏

一个人在考虑事业发展的同时，也一定会考虑到现实的一面：自己的报酬与自己的能力以及对公司的贡献是否成正比。如果他们感到不公平，就可能给工作带来负面影响。企业在销售活动中如何分配报酬很有学问，如果不能提升一个优秀的业务员，但又希望他能继续留在团队效力，提高报酬对于公司来说是一种很好的策略，这在一定程度上转移了员工的注意力，而且报酬太低也确实很难留住优秀的人才。

学会有效地淘汰人员

如果企业在引进销售人才时比较注意的话，那么淘汰人员就不是一个突出的问题。但问题是企业的销售队伍难免会混进一些素质不佳或能力平庸的人。对此，企业领导者必须慎重而果断地进行处理。当然，如果一些人才确实不满意于企业的工作，也要允许他们离开，有进有出，才符合人才引进和发展的规律。

如果成员提升机会渺茫，从另一方面说明团队的人才结构可能已经滞胀，这一点，也需要引起管理人员的重视，合理的人才结构并不是将所有的职位都安置为高级人才，如果不能让需要得到提升的人才得到提升，那么，为他人做嫁衣裳也就是最后的选择了。

牢记要点

当团队成员提升机会渺茫时需要：

制定合理的酬赏制度

学会有效地淘汰人员

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请您分析人才滞胀的后果。

参考答案：

如果销售团队中人才济济，下面的人员没有提升的机会，上层的人才也竞争激烈，这在一方面说明了团队的实力强大，但这种人才滞胀也有其不利的一面，所有的人员都看不到提升的机会，很容易引发内部的互相争斗和拆台，工作效率反而会有所影响。

技能点8　如何解决优秀员工太多，晋升名额有限的矛盾

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·解决矛盾

适用情景　当同时面对多名优秀成员而不知提升谁时，查看此技能。

技能描述

同时面对多名优秀成员而不知提升谁，权衡利弊，综合考虑晋升的选拔职能，让企业的职位晋升制度更有利于企业的发展，可以从以下几个方面考虑问题：

1.静态方案

(1)企业的主管人员在人才的选拔上要有战略眼光，企业的职位晋升不仅是一种奖励手段，而是要为企业未来服务的。它不仅是对过去的总结，更是要找现在与未来之间的某种联系，从对员工的长期观察中了解、确定哪一种人才是企业真正需要的“千里马”。不能单纯地根据目前的成绩决定取舍，要求主管领导要具有一定的胆识气魄，不拘泥于传统的思维方式，在人才的录用上大胆创新。

(2)改变把职位晋升作为短期聘用和单纯升迁的权宜之计的思想，要从系统的观点来看待整个人才选拔过程，将人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，职位晋升制度作为这一动态过程的一个组成部分，应服从其特定需要。具体来说，企业应根据未来的发展需要设立人才储备库，根据储备人才的潜质和需要辅之以适当的培养方法，并在需要的时候结合适当的考评方法再最终确定合适的人选。

具体操作中可以按以下程序进行：企业根据需要制定出一定时期内的用人计划，包括数量及素质要求，用于充实现有岗位和企业发展中的新增岗位，然后对所有员工(包括已有和新录用的员工)的技能及潜质进行测评，确定在某一方面具有发展潜力的员工进入人才储备库，这方面测评可以采取笔试、口试和观察等方法进行。

2.动态方案

动态方案是以改善员工技能为着眼点，这涉及培训。这种培训也是全方位的，它可划分三个不同层次：基层、中层和高层管理者，对于这三类人员的技能培训要求也各不相同，例如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法，中层管理者侧重于基本管理技能和管理方法，而高层管理者则侧重于战略抽象能力。在这方面联想集团的培训体系做得比较成功，在他们的培训方案中，反映出了联想集团“典型员工”在企业中的整个发展历程，健全的培训体系伴随员工走过整个职业生涯，从新员工培训(企业文化的教育以及基本劳动技能、管理方法的训练)到晋升管理职位时的管理训练，再到对高层管理者的领导能力、决策、战略观念的训练，构成一个连续的序列。

还有一个可行的办法是让进入被选拔视野的员工进行工作轮换，每隔一段时间更换一个不同类型的工作，这虽然对于工作效率有所影响，但对于员工寻求合适的职位方向，加深对企业的了解、考察员工的潜质、为员工日后的晋升都是很有帮助的。通过工作轮换，一方面可以为企业储备大量训练有素的后备力量，减少人员的流动及素质下降给企业带来的冲击。另一方面还可以让员工能够对号入座，提高工作绩效，这对企业和个人都是有利无害的。

牢记要点

面对多名优秀成员而不知提升谁，您可以采取：

静态方案：

(1)在人才的选拔上要有战略眼光，不能单纯地根据目前的成决定取舍

(2)从系统的观点来看待整个人才选拔过程，将人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划

动态方案：

划分为不同层次，以改善员工技能为着眼点的培训序列

实践练习

请您做下面的实践练习题：

读了本文，再结合您的实际情况，您认为在这两种解决方案中哪种更适合您的团队使用，请具体分析。

适合您的方案是：

您的理由是：

技能点9　如何通过适度授权激励销售团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·适度授权激励

适用情景　当想通过适度授权激励销售团队成员时，查看此技能。

技能描述

许多主管都不太愿意授权，但有效授权却是一件很重要的事。原因可能是，新手主管尚未有过授权的经验，同时也不太愿意把个人喜欢做的事委托给别人。作为管理人员，应该认识到通过适度授权可以激励销售团队成员。

提醒您

对新员工授权需要把握好尺度，宁可紧抓，不要太松。

1.决策基层化

在优秀的销售团队中，市场决策的权力能够尽可能地向下授权，由职务低的人员根据其市场的实际状况进行决策。在实际运作中，人员越是在基层，越是贴近现实的市场，对市场的实际状况越是了解，决策的速度及效率也会越高。当然，销售团队推广决策基层化的过程必须充分体现高效原则。也就是说，这个过程必定是以团队决策的制度化及决策监督的完善程度为前提。具体包括下列各方面：

(1)给团队下的分小组分配工作，如果存在分小组的话。

(2)根据技能而不是职位来决定方案。不要有先入为主的想法，不管团队成员的经历如何、职位如何，当想通过一项决议时，有技能的队员发言要认真聆听和借鉴。

(3)打破层级制度中的互动模式，容许跳出既定角色为团队服务。

(4)建立并遵循与其他团队运用的规则类似的行为规则。

2.交代明确，责任清楚

您要决定成功完成任务所必须达到的结果。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果您希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。并且由您决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的信息之后，由他来告诉您他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合您的期望，重新仔细检讨整件事。

3.掌握有效的控制方法

让员工重述他所了解的任务职权，一开始就要把错误的理解认知清楚。如果您希望交付的任务在某个时间内完成，就要说清楚并让员工清楚地了解。交付任务之后，还要定期和员工开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天才发现进度落后的窘境，同时也可以作为员工是否需要协助的指标。

4.一旦授权就要放手

员工可能会尝试把交托的任务“丢回”给主管，主管可能也会忍不住想把它“拿回来”，特别是在员工陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下，主管可能别无选择，只能把任务收回。然而，只有在极为特殊的情况下，才能这么做。

小看板

你所领导的人必须意识到他们也拥有权力。

——Steve Shirley(FI集团终生董事长)

5.个性化授权

个性化的授权包括指挥式授权、批准式授权、把关式授权、追踪式授权、委托式授权。它们的具体含义为：

(1)指挥式授权。授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。如没有得到人力资源部经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。

(2)批准式授权。下属自己提出或拟订行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。

(3)把关式授权。大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节，下属必须请示上司获得批准后方可行动。

(4)追踪式授权。也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。

(5)委托式授权。上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。

授权层级图

这几种授权之间是相互渐进式的关系，可以用上图进行表示。

主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让部属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对于授权的任务，要表达清楚，让员工有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。通过有效授权可以达到激励员工的目的，这会让您与员工共同获利。

牢记要点

通过适度授权激励销售团队成员，需要把握下列原则：

决策基层化

交代明确，责任清楚

掌握有效的控制方法

一旦授权就要放手

个性化授权

实用范例

燕山石化集团在20世纪80年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了20世纪90年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

大多数管理人员觉得，必须牢牢地控制发生在他们的组织或部门内的每一件事，因此他们不愿意给员工自主决定的权力。试从行为心理学角度分析授权的必要。

参考答案：

组织心理学家告诉人们，一旦人们被赋予责权，他们就会更负责任。严格专制的体系会使员工产生厌憎心理，并一味被动，另外还会妨碍交流。团队工作会给人一种得到新生的感觉，而且当人们感到自己的努力受到赞赏时，他们就会更好地工作，团队工作的效率也就比旧式管理高得多。

技能点10　如何通过目标管理激励销售团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·目标管理激励

适用情景　当想通过目标管理激励销售团队成员时，查看此技能。

技能描述

每个目标都需要平衡它的功能性、人员、预算、进度和质量目标。可以把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，要么定义成与项目成功对应的驱动。所谓驱动，实际上是通过目标管理激励销售团队成员，并可以在一个规定的范围内调整。

销售指标的分配遵循“二八原则”

销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇。如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？

客户的分配遵循公平原则

客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，这与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。

结合每月的销售增长率和客户对该业务员服务的评价来核定其奖金

结合每月的销售增长率(记住是增长率而不是单纯的销售额)和客户对该业务员服务的评价来核定其奖金，具体方式为：修改原有奖金方案，评估每个业务员现有客户的增长潜力，客户和业务经理对业务员服务能力、水平和效果的评价(具体指标如销货速度，定单差错率，投诉多少，表扬率，访客频率，协作性，对客户及公司销售提出多少合理化建议等多方面)，然后向该业务员下达全年及各月业务增长指标，并改销售额奖金为业务增长奖金，必会有效。

考虑意外缓冲

事情不会像你目标计划的一样分毫不差地进行，所以在你的预算和进度安排上应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。

另外，创建一个良好的风气，让目标管理项目在准确的、基于数据的基础上运行，而不能因为想用目标管理来激励销售团队成员就对数据的真实性不加要求。

牢记要点

通过目标管理激励销售团队成员需要：

销售指标的分配遵循“二八原则”

客户的分配遵循公平原则

结合每月的销售增长率和客户对该业务员服务的评价来核定其奖金

考虑意外缓冲

实践练习

请您做下面的实践练习题：

虽然不好的业绩会打击销售团队成员的斗志，但使用目标管理激励销售团队成员还是要对所有的数据进行真实性考核，这一方面是基于目标管理的要求，另外也是目标管理能够成功的关键。请分析这段话的意义所在。

技能点11　如何通过巧妙的责备激励销售团队成员

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·巧妙的责备激励

适用情景　当想通过巧妙的责备激励销售团队成员时，查看此技能。

技能描述

说到责备，好多人都认为是有百害而无一利，但是，对于整个销售团队的建设而言，责备也有它的积极意义，这些内容包括：

分裂可能被团结所替代

一个有隔阂的团队，当问题被激化并爆发之后，通过责备，让每一个相关者都进行反思，如果暴露出来的所有问题能得到有效解决，则影响团队建设的障碍就被拆除了，团队可能由此而走向团结一致。

旧的目标可能被新的目标替代

导致责备的原因如果是因为目标问题，则当这些问题暴露无遗时，所有的团队成员，包括团队的领导者也都目睹了这些问题，那么，是否会制定新的目标来完善和改良旧的问题呢？这正是责备原因带给我们的积极作用之一。

提醒您

责备机制有时候也是前进的一种动力。

促进革新

当然，责备也可以促进革新运动的发生，这也是它的积极意义之一。

满足许多人固有的进取心的需求

对绝大多数普通人而言，目标如果不是很伟大，则进取的道路是平坦的。但是，有一部分人则会因为责备而加速自己的进取之路，这正好刺激了他们奋斗的欲望，也刺激了他们前进的步伐。

群体本身可以更清楚地意识到自己的特性

对于销售团队，如何看待个人在团队中的地位(角色认知)呢？虽然这是我们前面就已讨论过的话题，但是，很多的事例说明，每当发生冲突时，责备可以更加明白地展现个人的角色。

迫使团队成员表达自己的观点

如果责备中需要理论依据，而环境又迫使每个人提出支持自己的论据，这正好促进了对人和自己认知的程度。

如何利用责备所带来的有利因素进行团队的建设，这是一个很有趣的话题，而且以上的这些观点也不是包含了所有的关于责备带给我们的有用信息，如果您对这方面的内容感兴趣，可以查阅有关团队建设方面的其他书籍。

牢记要点

通过巧妙的责备激励销售团队成员可以达到下述目的：

分裂可能被团结所替代

旧的目标可能被新的目标替代

促进革新

满足许多人固有的进取心的需求

群体本身可以更清楚地意识到自己的特性

迫使团队成员表达自己的观点

实用范例

IBM公司有一个非常优秀的经理，因为他无意中的一个错误，公司亏损了1000万美元，他没有能力承担责任，而其他员工对他也有了看法，他非常痛心，自己主动提出辞职。董事长想，公司刚刚亏了1000万美元，公司与他存在经济冲突，他本人也不想做了，但他的确很有成就。如果让他走掉，那1000万不是白亏了吗？所以还要让他继续服务。董事长就责备这个经理说，我们公司拿了1000万美元去培养您，让您成为一个优秀人才，刚刚把1000万美元的培训费花掉，您现在就想走，简直是太不负责任了。董事长对于这件事从反面理解，让这个经理有一个可以信服的理由留了下来，更加努力地工作。生活当中使用重新下定义的方法，可以有效地解决冲突，对我们的帮助会非常大。

实践练习

请您回答下列问题：

结合本文观点，仔细思考这个问题，然后把答案写在横线上。并尝试在实际团队管理中将这些积极作用充分利用。

要不要责备：“你为什么不能完成销售任务呢？别人都做得比你好！”

不要的理由：

需要的理由：

参考答案：

不要的理由：如果没有完成销售任务是因为一些客观的原因，例如由于本地区客户数量的限制，突发的事件导致销售工作中断等，这时候不要采用责备激励。

需要的理由：由于主观原因没有完成销售任务，这时可以通过适当的责备，刺激一个业务员的求胜欲望，也刺激了他前进的动能。

技能点12　如何综合运用激励技巧

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·综合运用激励技巧

适用情景　当想针对销售业务特点综合运用激励技巧时，查看此技能。

技能描述

不同的销售团队有自己的销售业务特点，例如医药销售和电器销售就存在明显的不同。作为本书，我们不对所有的销售行业进行一一分析，在这里，我们将一些综合运用的激励技巧的特点做一描述，您可以结合您的团队业务特点来使用：

能以出乎意料的方式产生意料之中的效果

当主管为组织制定了一个雄心勃勃的销售目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀销售团队的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体销售人员的销售能力，只有另辟蹊径，使得团队成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。

小看板

放权会使一些强力领导者感到不快，Gurani　teRock公司的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使Gurani teRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。

通过放权促使组织效率的提升

成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促进团队效率的提升。例如，将销售价格的歧视政策进行放权，让业务员在控制的范围内有更多的灵活性，对于销售活动的成功很有帮助。

实施创新的激励机制对组织进行新陈代谢

很多销售团队都在远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果团队不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在六个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢、确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。

如果该团队对中层经理人的激励机制更具挑战性，管理阶层的薪资制度与一线员工相类似，完全与绩效挂钩，该团队的经理人就会自觉比第一线的员工吃更多的苦头：假如员工的薪资减少25%，则经理的薪资减少40%，只有这样，经理人才会知道带好一个团队的责任重大。

激励机制的实施应有持久性

激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议，处理迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不会产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年。

一些小型企业所采用的激励技巧也可能很有借鉴性，只要符合企业的实际，尽可以在实际操作中灵活掌握。

牢记要点

综合激励的技巧包括：

采用出乎意料的方式

放权

实施创新的激励机制

持久性实施激励机制

实用范例

(一)

IBM公司很注重对员工的激励，有一段时间公司销售状况很差，经营陷入很严峻的状态。但公司一直想方设法激励员工。沃森是IBM公司的一个非常优秀的推销员，因为公司的不断鼓励，沃森的干劲越来越足，甚至在公司的鼓励下设计了一套非常合理而且切实可行的办法，在很短的时间之内，倍增了计算机图表公司的收入，使他成了公司的股东。在困难和挑战到来的时候，公司一直没有放弃对员工的鼓励，让他们去承担更多的责任，终于使公司走出了困境。

(二)

某家制造型公司，其远景目标非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力提高的企业文化，只要5个人就可以完成其他企业10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，不断得以实现。以下是该公司第一线员工的工资方案：

基本时薪较同业的平均水平低25%～33%。

员工分组工作，每组20～40人，各组的生产率排行榜每天公布。

以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产率标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%～200%。

迟到5分钟者，失去当天的奖金。

产品出现品质事故，奖金做相应调整。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

您的销售团队中采取了哪些激励方法？对照下表，请在相应的项目后划“√”。

技能点13　如何进行管理者的自我激励

主题词　建设和管理销售团队·有效激励机制·管理者自我激励

适用情景　当销售团队的管理者想进行自我激励时，查看此技能。

技能描述

因为销售团队的管理者本身也是销售团队的一部分，而且，按照团队的定义，在团队的每个人其实都是一种平等的协作者关系，所以在这里，我们将销售团队管理者的自我激励也做一阐述。

把关系视为团队的利益来建设

这种做法将受到销售团队管理者的欢迎，似乎在给他们以暗示，让他们觉得团队关系也是一件重要的工作。当然，事实可能也正是如此，让销售团队管理者去快乐地工作吧。

强调工作的重要性

安排工作时，强调工作的重要性，指出不完成工作对他人的影响，销售团队管理者会因此为员工关系而努力和拼搏。

树立领导者个人价值观

销售团队管理者的个人价值观，尤其是领导者宽容的价值观，对销售人员的工作积极性也会产生影响。水至清则无鱼，人至察则无徒。如果领导对下属太严格，无法容忍下属犯错误，下属一般不会认可领导的指责。一般来说，销售人员偶尔犯错误，即使领导没有指责，他也会设法弥补自己的过错，但领导过分的指责，下属反而会产生逆反心理。所以，要求销售团队管理者有自己的价值观，对管理双方都是一种有效的自我激励。

销售团队管理者要进行管理，必然会加大自己的责任感和能力提升，这是所有人都具有的一种示范心理，另外，管理者要在某些方面说服下属，必然要想法展示出自己的表率作用。所以，一个称职的销售团队管理者其实在每时每刻都进行着自我激励，这正是他的责任心之所在。

牢记要点

销售团队管理者进行自我激励可以：

把关系视为团队的利益来建设

强调工作的重要性

树立领导者个人价值观

实践练习

请您做下面的实践练习题：

作为销售团队的管理者，您是怎样进行自我激励的，结合本文内容来制定一个自我激励的计划。

第六章　如何对销售人员的工作进行有效控制

目前，大部分的管理者对销售人员的控制仅仅止于财务和客户控制，同时亦由于销售行业较高的人员流动性和不稳定性，这种控制便流于形式和理论层面。实际上，整个销售团队的工作与规划均会体现在销售人员的日常事务中。工作计划表、销售例会、述职、随访辅导等活动正是实现对销售人员的工作进行有效控制的途径，同时也是销售团队的管理中非常重要的管理手段。如果正确地运用这些策略，对上、对下都是大有好处的。

技能点1　如何明确业务控制的要点

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·明确控制要点

适用情景　当需要明确业务控制的要点时，查看此技能。

技能描述

明确业务控制要点必须了解销售团队的销售目标、经营理念、竞争战略、销售政策及其他市场策略，制定本区域的具体销售策略和销售计划并合理规划，以利于精打细算，如有效地销售目标分解、合理地配送服务路线等。以下是这些要点的细分：

明确和规范其基本职责

虽然不同行业和市场对销售人员职责的具体要求不尽相同，但在深度销售模式下，一些基本的市场管理和销售工作是一线销售人员必须承担的。

做好所负责区域市场的实地调查工作

做好所负责区域市场的实地调查工作，收集和反馈必要的信息，包括有关本地区宏观背景、产品销售、渠道状况、用户情况、竞争对手和市场现状及发展趋势等方面的资料和数据，建立区域市场销售数据库。

定期巡访和维护客户

定期巡访和维护客户，以保持经常性的沟通并提供综合服务，宣传公司的理念和政策、推介新产品等，同时了解他们对销售团队政策、产品和服务的意见和建议，及时采取改进措施；另外，积极主动地帮助客户解决经营管理中的实际困难和问题，在其经营计划、产品展示、库存管理、客户服务等方面提供指导和帮助。

除了上面提到的几点，管理者还必须准确把握销售团队整体竞争战略、广告宣传和促销服务等策略意图，在区域市场具体有效地组织执行和实施，保持强大的执行力和组织力，维护、管理区域市场和销售网络，防范和处理窜货乱价等渠道冲突，及时调整和优化网络结构；并根据市场竞争状况的变化，调整竞争策略和组织应对。

牢记要点

明确业务控制的要点包括以下方面：

明确和规范其基本职责

做好所负责区域市场的实地调查工作

定期巡访和维护客户

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请结合本文内容，写出您的业务控制计划。

1.基本职责：

2.实地调查工作：

3.定期巡访和维护客户：

技能点2　如何制定与实施月度工作计划

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·月度工作计划

适用情景　当需要设计月度工作计划表时，查看此技能。

技能描述

制定计划是销售人员必须掌握的基本技能。正确的计划制定方法是提高销售效率，成就事业的根本保证。计划有多种表现形式，如年度、学期、月度、周、日学习计划等。设计月度工作计划表可以按如下步骤来进行：

1.建立目标管理体系

销售团队强调区域市场的精耕细作，必须建立目标管理规范体系，用目标来引导、考核和激励销售人员将精力和资源配置在产生销售成果的方向上，保证强大的组织力和执行力。

2.加强过程管理和具体指导

完成目标不是以包代管，必须加强销售过程的监督、检查和指导，才能保证目标的最终完成，并使各项销售策略和计划得以有效执行实施。同时，销售队伍在规范的日常管理中将逐步形成良好的工作习惯，利于其职业化转化和能力的发育。

3.书面化各种计划

书面化各种计划，这些计划包括月、周、日工作计划，然后对各项市场销售活动过程控制、检视和改进，对各类相关信息和数据及时反馈和分析等，最终又反馈为计划的检查、执行和调整。

4.月计划实施要细化到日追踪

计划实施的关键是各级销售人员的日常时间管理，从过去的月度追踪细化到每周甚至每日追踪。在刚开始实施时，可以采用逐级追踪检查的办法。

(1)业务人员制定每月、周和日的工作计划，并注明工作要点和执行结果，由区域销售经理进行每日(周)追踪检查。

(2)各大区销售经理要每周(旬)对目标完成和计划实施情况进行检视。

(3)销售副总等管理高层则须控制每月的目标和计划的完成情况。

5.对实施过程中出现的问题要及时解决

及时了解销售人员每日销售工作情况，对各项销售目标的完成进度加以检视，同时对费用控制、市场开发、客户满意度等指标进行成果评估。针对出现的问题，应召集销售人员进行个别或集体面谈予以研讨和指导，对那些业绩差的销售人员、新销售人员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。对于市场出现的突发性事件，情况严重并足以影响公司产品销售时，则应立即指挥采取应对措施，并迅速向上级报告。

在基层销售管理平台上，各区域经理在了解和承诺公司分配的销售目标及销售政策后，应召集自己的销售团队沟通研讨，制定本区域市场的具体策略和销售计划，将销售目标进一步分解到每一个业务人员，并指导其制定具体的月工作计划，然后督导其完成。

牢记要点

设计月度工作计划表的步骤：

建立目标管理体系

加强过程管理和具体指导

书面化各种计划

月计划实施要细化到日追踪

对实施过程中出现的问题要及时解决

实践练习

请您利用下面的这个平台，完成月度工作计划表的设计。

(续表)

使用说明

目的：掌握销售人员的月度工作计划。

填写：本月优点和不足写明具体的原因，考核达成写清指标完成的原因，事件部分记录与工作相关的事情，特别纪要部分主要填写所发现的问题、原因分析、对策思考和提请支持。

技能点3　如何设计周工作计划表

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·对待考核测评

适用情景　当需要设计周工作计划表时，查看此技能。

技能描述

在销售团队的所有计划表中，以周学习计划最具有代表性，具有承上启下的纽带作用。掌握了周学习计划的设计方法，其他学习、工作计划的设计就会胸有成竹，迎刃而解，可以讲是一件终生受益的事。而设计周工作计划表必须：

核算出每日的可支配时间量

按预定计划项的重要性进行排序，确定对每个计划项时间投入的百分比，核算出每日的可支配时间量，则每周的可支配时间总量也就明确了。然后，按计划项的百分比划定时间即可。

按计划项的重要程度分配时间的原则

重要的计划项多分配些时间，反之则相对少分配些时间，忽略不可支配的时间。

连续累计满30分钟的时间，最好把它纳入计划之中

不要因为只有30分钟就不予重视，试想，一天工作8个小时，而8个小时不就才16个30分钟吗？所以，在设计周工作计划时，凡是连续累计满30分钟的时间，最好把它纳入计划之中。

不要忽视零碎的短小时间

可将某些内容安排在这些零碎时间中解决，如思考问题等。我国古代先哲们在时间的利用上总结的 “三上”即鞍上、枕上和厕上的著名经验，值得借鉴。

留有余地的原则

就是不要把所有的时间都计划得丝丝相扣，每天都应有适当的机动时间，每周留有一段机动的时间，以处理预想不到的某些事务，才能更有益于保证计划的实施。

至于如何才能确定何种时间分配方案是适合于自己的，应是一个经验积累性的问题。可选择的策略是，先确定计划项，做出时间上的大体分配并予以实施。在实施过程中，借鉴别人的经验，结合自己的具体实施情况，做出每周的总结，再逐步对下周的计划做出调整。如此持之以恒，使之不断完善，直至能够设计制定完全适合于自己的周计划方案。

牢记要点

设计周工作计划表的方法是：

核算出每日的可支配时间量

按计划项的重要程度分配时间的原则

连续累计满30分钟的时间，最好把它纳入计划之中

不要忽视零碎的短小时间

留有余地的原则

实践练习

请您做下面的实践练习题：

试想，已经有了月工作计划表，还要周计划表干什么？

参考答案：

因为周计划表内容包括销售目标达成、市场开发、客户管理、货款回收、费用控制、平均销售效率、竞品动态、异常情况处理等，所以可以让公司掌握市场销售动态。

技能点4　如何设计工作日志表

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·设计工作日志表

适用情景　当需要设计工作日志表时，查看此技能。

技能描述

销售团队的工作是通过业务员的每个工作日去实现的，而每天的工作日志表应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的(开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他)以及相应的方案等内容，具体可以这样设计：

1.出勤和考勤

每天准时上班，做好办事处的清洁、卫生工作，并对办事处员工及商场促销员进行考勤，填写《员工考勤表》。

2.统计日销售数据

统计大商场日销售量，代理商日出货量、库存量等数据。填写《大商场销售日报表》、《代理商批发日报表》、《代理商库存日报表》等。

3.信息反馈

在9：30前向分公司反馈《大商场销售日报表》和其他资料。

4.销售数据分析

对代理商库存(包括网络库存、大商场库存)、日批发量、大商场(大电器店)日销售量及月累计销售量进行统计分析，监控。内容包括以下三个方面：

(1)销售状态分析：增长、正常、下滑、落后于竞争对手。

(2)销售进展情况：月销售计划(销售额和产品品种)的完成进展程度。

(3)对代理商的物流管理进行分析，控制商品的流向、流量、流速、经销链中各环节的库存量健康、合理，加快老产品、积压品的消化，避免断货或品种不全、商品积压。

5.电话拜访

对二、三级市场经销商进行有计划的电话拜访。对重要的电话拜访，要记录进当日的工作日志表。

6.市场巡视

每天走访一次所在地零售终端。了解终端现场、销售情况和竞争品牌动向。与电器店老板、大商场家电部经理、柜长沟通。内容与第5步相同。解决他们销售中出现的实际困难，如售后服务、老产品和积压品的消化或调换，技术培训等。

7.组织并参与大商场、电器店现场促销

组织并参与大商场、电器店现场促销，这种活动一般会占据当日工作的许多时间，所以必然要记录进当日的工作日志表。

8.售后服务工作

企业型销售团队一般要求销售人员按照公司售后服务要求督促售后服务人员做好故障机维修、电话回访、上门服务、维修机和待修机的清洁等工作。同时，对这些活动也要记录进当日的工作日志表。

9.完成公司临时布置的任务

对公司临时布置的任务，在当日的工作日志表应有所反映，这样对将来的业绩考核非常有利。

10.突发事件的处理

突发事件的处理一定会占用时间，所以在工作日志表中也应该记录。

11.与代理商碰头

与代理商碰头，共同探讨月销售进展情况，对当日销售中出现的问题及解决方法，市场分析及其下一步的销售策略进行探讨，这些也应记录进当日的工作日志表。

12.当天工作小结

每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等资料反馈和记录，认真接受区域经理检查。这样销售人员每天的销售工作都处在有管理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。

做好了上面的12点，工作日志表就是充实的。在必要的时候，翻阅历史的工作日志表，就可以对当时的成功与失败进行反思，以更利于团队取得经验。

牢记要点

设计工作日志表包括以下方面：

出勤和考勤

统计日销售数据

信息反馈

销售数据分析

电话拜访

市场巡视

组织并参与大商场、电器店现场促销

售后服务工作

完成公司临时布置的任务

突发事件的处理

与代理商碰头

当天工作小结

实践练习

请您做下面的实践练习题：

在工作日志表中有电话拜访，请问作为销售人员，电话拜访有什么样的作用，为什么会成为销售人员的工作内容之一？

参考答案：

电话拜访可以达到以下目的：

1.按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，填写《客户资料卡》。

2.建立良好的厂商客情关系，让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商。”

3.了解市场价格情况，有无乱价和窜货情况。

4.传达公司的最新精神。

5.初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、通路渠道、广告投入及促销活动等。

6.及时掌握经销商的意见反馈，新产品的销售效果、产品质量、代理商配送货是否及时、积压滞销品是否需要调换、售后服务问题等。

技能点5　如何设计拜访表

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·设计拜访表

适用情景　当销售团队需要设计拜访表以收集业务员的拜访信息时，查看此技能。

技能描述

信息对销售团队是很重要的，各种报表是销售团队收集信息的一个主要渠道。销售团队应该根据实际需要，制定好需要的几个关键表格，如日报表、月报表、竞品信息报表、拜访表等。在设计表格方面，在保证基本信息量的前提下，力求表格设计简单明了，方便填写。以拜访表为例，需要填写的内容应包括：

拜访计划栏

计划好拜访路线，定好交通工具，以方便和节约费用为原则。最后是定时和定点，这要根据路线和交通工具来综合考虑，决定这次拜访的大约用时，将这些内容填写进拜访计划栏。

使用材料栏

使用材料主要填写此次拜访需要用到的商标(品牌贴纸)、海报、价格牌、促销牌、冷饮设备贴纸，以及餐牌POP广告。销售代表合理地利用这些生动的材料，可以正确地向消费者传递产品信息，有效地刺激消费者的购买欲望，从而建立品牌的良好形象。

客户资料栏

在拜访客户之前，就需要填写今天所要访问客户的资料，这些资料主要包括：客户信息、装送单(订单)等等。

时间分配栏

业务人员的客户拜访行为牵扯到如何充分合理利用时间，同时可以提高业务人员的技能。业务人员在市场拜访时一般要做到计划时间，合理分配和利用时间。

拜访重点备忘

这一次拜访的主要任务是什么，拜访要取得什么成效，要谈哪些问题，如何切入正题，需要注意哪些问题，这些都可以在拜访重点备忘中进行填写。

拜访过程记录

在拜访的过程中，可以对一些重点内容进行记录，以防止遗忘。

回顾总结

在拜访结束后，对拜访所取得的各种信息进行分析回顾，并对本次拜访的效果进行分析，可以填写回顾总结。

业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

牢记要点

设计拜访表要包括以下方面：

拜访计划栏

使用材料栏

客户资料栏

时间分配栏

拜访重点备忘

拜访过程记录

回顾总结

实践练习

请您做下面的实践练习题：

在一些销售团队设计的拜访表中，可以看到开门语、致谢词等栏目，以致谢词为例，分析这一栏目的用意。

参考答案：

销售代表在拜访客户结束时，都要表示谢意，并要明确知道下次拜访时间，这样可以加深客户对销售代表在固定时间来拜访自己的记忆，从而有助于客户形成在固定时间接待销售代表的习惯，以提高客户的满意度。需要注意的事，这一环节可以事先设计好，也可以由业务员临时设计，这一栏目为可选项。

技能点6　如何通过报表发现销售人员工作中的问题

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·通过报表发现问题

适用情景　当需要通过报表发现销售人员工作中的问题时，查看此技能。

技能描述

业务人员的工作成绩很多时候都是通过报表来反映的，同样的，销售人员的问题也能从报表中有所反映。如何通过报表发现销售人员工作中的问题呢？关于这一点，可以考察下面的方面：

报表金额分析

可用下列公式对销售人员提供的报表进行分析，以确定其真实度：

分析销售金额=销售数量×单价

分析进账金额=(期末存货－期初存货)×单价

分析出账金额=销售成本×销售数量

分析销售业绩=进账金额－出账金额

分析存货率，盘查真实性

所谓存货率，这里指的是期末存货与一个年度的销售成本之比。利用存货率分析是为了断定存货的合理性。实际存货的多少、存货率的高低主要取决于生产经营周期长短及资金周转速度。通过账面存货率与合理存货率的比较，就能判断报表的真实性。

分析收入与成本配比性

控制截留收入是报表核算的基本原则，收入与成本不配比，表现特征就是应收款项的异常，有些项目如价外费用、视同销售等可以不通过销售收入账户核算，由此，可以估算出可能“截留收入”。截留收入主要有隐匿销售、截留差价或价外费用不入账等情况。扩大成本主要有返利不冲减，相应成本也不冲减，视同销售、外购货物改变用途或损失不作相应账务处理，而将此成本隐匿到销售成本中去，或者将非应税耗用的外购或自产货物记入了账户。由于截留收入或扩大成本表现出成本利润率、毛利率或增值率低于同行业的正常水平，控制的方法主要是搞清真实的毛利率(如抽查销项、进项发票计算)，或用同行业的正常毛利率、成本利润率，推算出隐瞒的应计税收入额。

在审查销售人员的报表时，不能凭主观臆断紧盯着表面数据，而应理性分析。近几年来，销售团队工作开展而未见市场回报，许多销售人员截留收入的事情常有发生，而科学的审查机制，合理的分析就可以及时发现销售人员工作中的问题，作到防患于未然。

牢记要点

通过报表发现销售人员工作中的问题需要做下面的工作：

报表金额分析

分析存货率，盘查真实性

分析收入与成本配比性

实践练习

请您做下面的实践练习题：

您的销售团队中是否有销售人员截留收入的情况发生，如何通过总量控制来发现销售人员截留收入？

参考答案：

通过真实的毛利率(如抽查销项、进项发票计算)，或用同行业的正常毛利率、成本利润率，推算出隐瞒的应计税收入额。

技能点7　如何查证报表的真实性

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·查证报表的真实性

适用情景　当需要查证报表的真实性时，查看此技能。

技能描述

为了证实报表的真实性，都会找来第三方对上交的报表进行审核，这个第三方就是审计。审计人员要对公司上交的所有财务报表逐一进行核实，如果在核实过程中出现与报表不符的数字，那么他还要想办法取得真实数字来进行核对，所以有人说，审计工作和律师有些相像，都需要查证并核实。

客观公正是审计报告的核心

“不惟书、只惟实”是审计报表所应遵循的原则。对报表应当基于客观的立场，以客观事实为依据。审计人员必须做出不受干扰的判断，保持自身的独立性。同时，审计评价不应带有审计人员任何感情色彩。

挖掘深度，力求高屋建瓴

注意辩证法的运用，对审计数据和取证材料要进行提炼、分析，透过纷繁复杂的表面现象，由表及里地发现事物的内部联系，然后准确地抓住事物的本质，全面分析问题的来龙去脉，把微观事物放到宏观经济环境、历史发展过程中去考虑分析，从中找出问题产生的原因和症结所在。既要看到问题，又要看到成绩，切忌就事论事，尽量做到宏观性和历史性相结合，把握责任的直接利害程度和查证建议的实用性。

重视查证分析方法的运用

用活数字语言，如用对比分析法可以说明完成计划指标的程度，也可以动态说明不同时期业务发展的变化；用结构分析法，可以根据比例关系的变化，揭示存在的问题，提出改进的建议等。

管理人员要多做开拓计划，增加市场拜访时间，深入市场可以多了解市场信息，同渠道成员多接触，协助分销商和零售终端分析问题、解决问题。这样可以对销售人员提交的报表的真实性有一个大体的把握。

牢记要点

查证报表的真实性要考察以下方面：

客观公正是审计报告的核心

挖掘深度，力求高屋建瓴

重视查证分析方法的运用

实践练习

请您做下面的实践练习题：

小技巧：怎样查证报表的真实性？

方法：抽查报表总数的3%～5%，可以大体知道报表的真实性。如果效果不理想，可以将抽样比例提高到10%左右。

技能点8　如何设计销售例会的内容

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·设计销售例会

适用情景　当需要设计销售例会的内容时，查看此技能。

技能描述

销售例会主要由营销部门的领导主持，通报点评业务工作，安排分解下月销售计划，业务人员汇报市场工作，探讨疑难问题，进行针对性培训。通过这些内容，使例会成为一个充电加油提高的机会。例会形式上应当是一种双向沟通模式。例会的参加者可以是全体人员或全体业务人员，或是业务主管和其他部门相关人员。

通报点评业务工作

业务工作进行的怎样，是否按照计划在一步步实施，还是出现了哪些问题，这些应作为销售例会的重点内容做一评点，让每个销售人员都知道自己和别人的任务完成情况，有针对性地予以比较。

安排分解下月销售计划

通过本月和以前的完成情况，对下月的销售情况作出估计，在此基础上，合理地安排分解下月销售计划。

业务人员汇报市场工作

业务人员在占领市场的同时，通过汇报市场工作和检查市场工作的质量，进行动态管理，强化形象，巩固战略，打击竞争，以促使建立起合理的市场布局。

探讨疑难问题

面对激烈的竞争和挑剔的市场，不能光凭经验、资历，重复以往的方案，对出现的疑难问题，要敢于让大家知道，让团队所有成员参与到探讨中，群策群力解决问题。

进行针对性培训

销售例会的另一个内容就是开展有针对性的培训，不要认为培训活动都必须正式地专门进行，当许多人在讨论各自是如何取得成功的时候，对于刚好在这方面有所欠缺的销售人员来说，这就是一种培训。

业务人员深入市场，有很多工作要做，如制定客户开发计划、深入市场拜访客户、解决现场问题、跟进定单并作好定单协调、催收货款、填写各种销售和市场报表、差旅时间、个人事务、参加各种会议及其他事情等。这么多的工作要做好，就必须及时对他们进行追踪点评，而利用好销售例会这个平台，很多时候都可以取得比较好的结果。

牢记要点

设计销售例会的内容包括：

通报点评业务工作

安排分解下月销售计划

业务人员汇报市场工作

探讨疑难问题

进行针对性培训

实践练习

请您做下面的实践练习题：

您的销售团队在销售例会中一般都进行哪些内容，与本文相比较，请对这些异同点进行对比分析。

技能点9　如何科学安排销售例会的时间

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·销售例会时间

适用情景　当需要科学安排销售例会的时间时，查看此技能。

技能描述

因为销售团队的活动一般都是围绕市场展开的，所以，销售团队的工作时间一般有很强的针对性，即在一些热点时刻，销售团队应将所有重点放在业务上。那么，如何安排销售例会的时间才是科学的呢？一般说来，以下时间安排例会比较合适：

销售淡季

当销售工作进入淡季之后，此时召开销售例会，会有比较充足的时间保证，但这个时候，销售人员大都变得懒散起来，所以可以选择边度假(安排娱乐项目)、边开会的方式，这样既有利于团队的相互融洽，又召开了会议，进行了总结回顾，是一种很好的方式。

大型销售活动结束之后

大型的销售活动结束之后，不要一下子松弛下来，要及时地召开销售例会，如果拖延的时间长了，大家对销售活动中出现的问题都有所忘记了，则会议一定不能取得好的收效。

每月的空闲时段

一般而言，多数的销售团队都倾向于每月召开一次销售例会，而考虑到销售团队的活动安排，则销售例会一定要安排在每月的空闲时段。

作为一次销售例会，真正举行会议的时间很短，多不过三五天，少至两三个小时，最好一月一次，也可一周一次，特殊时期应根据实际情况而定。而同时，销售团队耗时耗钱，希望通过举行会议取得重大成果，对会议寄予的期望值甚大，从这个角度出发，销售例会承担着巨大的“责任”和压力。因此，销售例会要想获得成功，必然需要借助于会前大量的铺垫和完善的准备工作。

牢记要点

科学安排销售例会的时间应在：

销售淡季

大型销售活动结束之后

每月的空闲时段

实践练习

请您做下面的判断题，正确的请打“√”，错误的请打“×”：

1.一般企业在销售旺季安排销售例会。　　　　　　　　　　(　)

2.在大型销售活动结束一段时间后再安排召开销售例会。　　(　)

3.在每月的空闲时段召开销售例会。　　(　)

参考答案：1.×；2.×；3.√。

技能点10　如何避免销售例会流于形式

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·避免流于形式

适用情景　当发现销售例会流于形式时，查看此技能。

技能描述

作为销售经理，少不了要利用月会、周会的形式召开团队会议，一起安排计划、讨论指标、分析客户、落实人员、检视问题、鼓舞士气，等等。然而事实却常常不像你想像的那样，实际上很多例会的效果并不好，常常出现：参与气氛不热烈、易被突然的话题打断、销售指标分解落实不下来……怎样组织销售例会以达到预期目标？实践中又有什么可操作的技巧和生动的方法？下面一些分析和建议或许对你有所帮助。

做好会前互动

利用公司网络或其他交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通，打有准备的仗。

严格执行时间安排

严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序，不要无故取消或增加会期。

重点突出

把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它，焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一个肯定的结果。同时，议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题。

以身作则

销售经理自身的发言，应先按照预定腹稿，内容不应被具体、偶然的事和人打断、变化，造成观点不明确、指导不系统。销售经理自己要为这次例会定一个调，不要人云亦云。

求同存异

对销售指标进行分析、分拆时，能够当场定夺的，不要拖到会后，任务或指标告知下属后，一定要他们确认。某类问题复杂且集中，不能及时解决的，可说明另择时期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全。

民主化

会议主持的讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，不要“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是销售团队负责人讲，新问题便永远发现不了。时间超过1小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好也可以侧面听一下反映。

追踪结果

做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录，会议中产生重要安排、计划的，要形成决议，下发到相关人员，特别是没有与会的相关人。会议后期，销售经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏。会后1～2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见。只有您积极主动，这样才有利下次改进。

销售例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达、下情上报，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有一种归属感、荣誉感，也是体现团队精神的好时机。

牢记要点

防止销售例会流于形式可以采取以下措施：

做好会前互动

严格执行时间安排

重点突出

以身作则

求同存异

民主化

追踪结果

实践练习

请您做下面的实践练习题：

销售例会取得成功的因素有哪些方面，请结合您的体会来为这朵美丽的花再添上几片花瓣吧。

技能点11　如何规定销售人员述职的重点

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·规定述职重点

适用情景　当需要规定销售人员述职的重点时，查看此技能。

技能描述

如果工作述职运用得当，对销售经理的管理工作就会有很大的促进作用。销售人员平时有很多想法不好在公开或者私下的场合与经理交谈，因为销售人员担心在这种场合谈了以后，经理的想法会比较多。如果有一个工作述职的环境，销售人员就能够很好地、很自然地把自己的想法说出来，因为既然是谈工作，就没有什么值得顾虑了。总之，工作述职是非常重要的，是业务控制管理的重要环节，但是掌握起来确实有一定难度。在述职中要将重点放在：

提醒您

工作述职时，销售经理必须认真对待，如果销售经理敷衍了事，工作述职最容易走过场。

销售渠道和零售终端的变化

近年来，市场发生了很大的变化，销售渠道的类型和零售终端出现了很多的创新。在零售终端方面，街边小店、社区便利店、连锁超市、大卖场等形式的零售终端遍布整个市场，不同的终端形式针对不同的细分市场和消费者群体。而销售人员的业务内容不可避免地要接触这些，要让销售人员说出自己的销售方式与其他竞争对手之间的优势和弱势，通过比较分析，找到战胜对手的策略。

市场的消费特征

消费者行为的差异性和多样化决定了市场的复杂性。首先，市场发展环境一定不平衡，城市发达市场和乡镇农村落后市场并存；其次，消费者的需求层次有高、中、低档之分，销售团队可以在不同的细分市场中展开竞争，来满足某一个特定的消费群体的需求。销售团队如何将这一个市场做深做透是销售团队面临的又一个问题。关键是用心研究市场和消费者，分析消费者的购买行为，让产品尽可能多地接触消费者。而这些都是销售人员所应该反馈给销售经理的内容之一。

开发市场的建议

如何更深层次地对现有的市场进行管理和维护，销售团队一般很少考虑，销售团队只是想更多地开发和占领市场。但是市场的广度总是有限的，受销售团队资源限制，销售团队不可能占领所有的市场，同时销售团队之间的竞争也日益加剧，抢占市场。在这种情况下，销售团队必须考虑如何对现有的市场进行深度开发，做深做细，提高单个市场的销售业绩和质量。关于这一点，可以作为一个选择话题让销售人员有所思考并发表自己的观点。

尽管工作述职对销售经理是一个挑战，但只要销售经理下决心并养成习惯进行工作述职，这个管理工具还是能够掌握的。

牢记要点

销售人员述职的重点一般是：

销售渠道和零售终端的变化

市场的消费特征

开发市场的建议

实用范例

王经理下属有6名销售人员，本打算利用本周的前3天进行述职，后来觉得太麻烦，王经理决定利用周一集中述职。6名销售员的述职在不到一天的时间内就结束了，可是效果并不理想，6人的述职都是形势一片大好，基本上没有实质性的内容。类似的述职考核工作在一般的团队中是很普遍的现象，作为经理，如果没有认识到述职的重要性，则下属员工更会将述职工作当成一次普通的面谈。

如何改善这种状况，我们认为准备阶段是很重要的。在准备阶段，经理要反复强调述职工作的重要性，可以向员工明确表述这样一种态度：述职工作的结果将作为个人选拔升职的重要依据之一。当然，这种承诺一定要注意说到做到，不要失信于员工。另外，述职要制度化也是很必要的，切不要一时兴起开展述职，没有时间或精力就取消述职。

实践练习

请您对以下销售人员述职中的重点进行判断，正确的请打“√”，错误的请打“×”：

1.当销售渠道和零售终端发生很大的变化时。　　　　　　　　 (　)

2.当销售团队考虑如何对现有的市场进行深度开发，做深做细，提高单个市场的销售业绩和质量时。　　(　)

3.当市场的消费特征发生很大的变化时。　　(　)

4.在某一个时间段内集中进行述职。　　(　)

参考答案：1.√；2.√；3.√；4.×。

技能点12　 如何做好述职中应注意的问题

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·述职中注意问题

适用情景　当需要做好述职中应注意的问题，以便述职工作顺利进行时，查看此技能。

技能描述

述职工作是销售团队管理中非常重要的一个环节，要做好述职工作，必须注意以下的工作：

邀请描述

寒暄开场后，言归正传，进入正题。应该注意的是，销售经理先不要急于发言，工作述职是销售经理邀请销售人员来谈工作，应该首先由销售人员来描述本月的工作情况。销售人员应该从如下方面进行工作述职：回顾本月工作、分析本月工作的优点和不足、描述本月的关键动作、进行绩效分析、谈谈本月工作中的困扰问题、提出自己的工作建议、计划下月的工作。

在销售人员述职时，销售经理应该迅速地整理思路，分析述职内容，发现述职中的问题。例如，销售经理听完销售人员述职后，可能会发现销售人员没有完成工作业绩的原因不是没有努力，而是有难言之隐。

交流探讨

销售人员描述完工作后，双方就开始交流看法。应该注意的是，工作述职是工作谈话，是平等的工作交流，不是发号施令。要用征询的语气，注意创造平等的谈话氛围，不能颐指气使。即使述职的销售人员确实有很大问题，销售经理也不宜过分指责。保持平等的态势有利于销售人员自由表达自己的思想。销售人员述职期间尽量避免被打扰，如果述职中途被打断，有的销售人员可能会推翻前面的述职。另外，述职的时间也要严格控制。

总结评价

双方交流探讨后，接着就是销售经理开始对销售人员的工作述职进行总结评价，重申重点问题。在总结评价时，一方面要指出本月工作中值得表扬的地方，另一方面又要指出工作中存在的问题。结束时还要向销售人员指明下个月的工作重点。在述职时，销售人员一定要重点讲清楚下月的详细工作计划，要把工作计划的目标、关键动作、工作细节、达成的工作结果以及它们之间的逻辑关系搞清楚。

填写述职记录表

工作述职结束后，销售经理要做好述职记录，认真填写述职记录表。还要明确工作要求，做好跟进计划。述职记录表基本上可以分成如下几个部分：表头、参与述职人、述职过程、销售人员述职要点、述职评价意见等。述职记录表一般是一式两份，销售经理和述职的销售人员各执一份。

结束述职

述职结束后，销售经理要鼓励销售人员继续努力工作，并感谢其工作述职。销售经理还要对销售人员的工作进行跟进检查。在随后的一个月里，销售经理要对销售人员的工作进行观察、进一步分析报表、在岗指导和随机的工作交流等，也就是根据述职时对销售人员的工作建议，结合销售人员下个月的工作计划，进一步跟进做工作。

在述职时，销售人员一定要讲清楚自己工作计划的完成情况，并且一定要说清楚原因。同时，销售人员一定要讲清楚困扰自己的问题。例如，整个价格体系的制定与客户群的购买力是有联系的，本月的销售业绩不佳，其原因到底是客户群不太好，还是公司产品的定价有问题。而销售经理就是要通过这些反馈信息来改善销售计划，从而达到提高业绩的目的。

牢记要点

做好述职中应注意以下环节：

邀请描述

交流探讨

总结评价

填写述职记录表

结束述职

实践练习

请您做下面的实践练习题：

技能点13　如何在述职中与销售人员有效沟通

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·有效沟通

适用情景　当需要在述职中与销售人员有效沟通时，查看此技能。

技能描述

述职过程是为了更好地总结过去，为将来更好开展工作做的一种小结。但是，由于管理者和被管理者之间的天然不协调性，对销售人员而言，更多的时候，述职工作只是一项工作、一种任务，而不是一种驱动。所以，加强述职过程中的沟通是非常重要的。

考虑对方的情况

尽可能获得有关对方目标的信息，他想要怎样？他需要什么？他的要求是什么？这些都是在沟通中需要注意到的方面。这些信息可以帮助您了解对方的行为，预测他对您的条件将做出的反应，根据他的情况找到解决冲突的最佳办法。另外，如果您能预测出对方的观点，您就可以准备更充分的理由和数据来坚持自己的意见。这一点，在解决沟通方面，有时候是很有必要的。

提醒您

当交流很难进行时，要避免攻击对方，不要谈及个人品行。

以积极的态度进行

不管问题到了什么程度，如果您试图去解决它，就应以积极的态度开始。或许可以做出小小的让步。研究表明，做出让步往往容易得到回报，从而取得共识。还可以通过回报对方的让步进一步营造出积极的氛围。

坚持正确的、客观的标准

根据原则和所需的结果，用正确的和客观的标准，通过交流做出决定，而不要以情绪和压力来做决定。

小看板

有经验的管理人员往往在冲突中实现有效性交流，并能促使冲突双方利益最大化，实现双赢。这是冲突交流的最高境界。

不必太在意开始时提出的条件

在交流双方看来，似乎最初所提出的要求必须坚持，然而，作为职业经理人，建设和管理好团队才是最重要的。因此，不必太在意开始时提出的条件，而将这些条件当作交流的出发点。明白最初提出的这些条件一般是极端的和理想化的，学会取舍，这样才可以创造其他的可能性。

此外，您必须创造公开的氛围，让对方清楚地认识到您信任他。　　并且您需要事先准备自己的策略，并时刻保持理智的、向着目标前进的思路，使用客观、标准的态度与对方交流。

牢记要点

在述职中与销售人员有效沟通需要：

考虑对方的情况

以积极的态度进行

坚持正确的、客观的标准

不必太在意开始时提出的条件

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请举一两个述职中与销售人员有效沟通的例子。

技能点14　如何面对销售人员工作中存在的问题

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·解决存在问题

适用情景　当需要改正销售人员工作中存在问题以促进其取得更好的工作业绩时，查看此技能。

技能描述

一个销售人员在工作中存在问题无外乎内在或外在的两方面原因。内在的多是：销售人员太年轻，客户信任度不够，性格内向或性格太倔不适合做这个行业，对行业、对公司、对自身信心不足或失去信心，其本身工作意愿不强，懒于精通业务，技术水平太差，讲不清楚等几方面。外在的多是：家庭亲人不支持其做销售，生活圈子较小、人脉弱，为人不好，人缘很差，本身是兼职，展业时间不足等几种原因。这些原因中有些是很难克服的，有些却是很容易改善的，下面就针对其具体原因做具体的改善方法阐述：

对年轻的销售人员要帮其分析原因，进行陪访

如果销售人员产能较低是因销售人员本身年轻，难以得到客户信任的原因，那么作为团队的主管就要对这件事负责。年轻人很有激情，在团队中可以起到提高团队士气，使团队富有朝气的作用。如果这位销售人员潜质很好，且对这个行业很有热情。那作为主管就要对其进行支持，帮其分析他的客户资源，找出适合他的客户群，及较容易开发的客户。并且要进行陪访，直到他完全坚定信心、展业技术熟练。在这个过程中，主管的耐心比技术更重要。

对性格内向的销售人员要引导其融入团队文化之中

从心理学的角度来分析，性格内向的人属于内心封闭者。对已经进入团队的这种性格的销售人员，主管可以引导其融入团队文化中，如果他们能开放思想，认同团队文化，与团队的同仁产生共鸣，那么主管要进行陪防，帮其树立信心。这种性格的人一般都很认死理，只要能让其对所从事的职业产生认同，那么他们往往能取得出人意料的成绩。在这个过程中，主管的耐心与技术同样重要，因为此类性格的人很容易产生个人崇拜，身边榜样的力量能令其暗暗效仿，并做出惊人之举。

对性格很好强的销售人员要进行正面的引导

性格很好强，在团队中喜欢出风头，不招人喜欢，容易制造负面影响，是团队矛盾的制造者。但是这种人能力一般都较强，而且很有毅力，一般也能签到订单，但签大单的机会不多。如果团队中有这种销售人员，那么建议主管对其进行正面的引导。如果其仍然一意孤行，只要他不影响团队的安定团结，那主管只需放低关注度，让其自己接受市场的考验就行了。但是如果其在团队中制造不良的负面因素，影响团队的安定团结，那么作为主管绝不能对其姑息。毕竟团队整体的安定比一两张订单来的重要。对待这种产能较低的销售人员，主管的魄力比能力更为重要。

对公司不满的销售人员要帮其消除心结

如果是因为对公司不满，要及时将情况反映到公司高层，因为这种销售人员是徘徊在脱落边缘的钻牛角尖者。如果不能将其心结打开，他们很可能就此脱落。

对行业对自己没有信心的销售人员要帮其重树信心

对行业对自己没有信心的销售人员多是新人，这是一种很正常的心理。有句行话说“老销售人员是懒死的，新销售人员是怕死的”。面对这种销售人员，主管只需要真诚的关心与鼓励，帮其分析客户需求，挑选客户；陪其拜访，帮其促成，一两次之后便能帮其重树信心。这种销售人员只需帮其挺过头三个月的“危险期”，便能很快拿出稳定业绩。

如果销售人员在性格上有缺陷，就很难得到客户的认同感，产能低是极自然的。如果是这方面的原因，那就是增员时未经选材或是选材不细造成的。作为负责增员的部门及其主管要负全责。

牢记要点

帮助销售人员解决工作中存在的问题可以：

对年轻的销售人员要帮其分析原因，进行陪访

对性格内向的销售人员要引导其融入团队文化之中

对性格很好强的销售人员要进行正面的引导

对公司不满的销售人员要帮其消除心结

对行业对自己没有信心的销售人员要帮其重树信心

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析您的团队中是否有销售人员在工作中存在问题，属于哪一种情况，根据本文内容，设计帮教方案。

您的帮教方案是：

技能点15　如何加强对优秀销售人员的管理

主题词　建设和管理销售团队·实施有效控制·对待绩优人员

适用情景　当销售人员工作突出不知如何对其加强管理时，查看此技能。

技能描述

销售市场竞争日趋激烈，要求企业经营管理更加深入化和精细化。销售团队作为企业最重要的资源之一，有时自然对工作突出的销售人员要求更高，但同时由于人员不稳定性对企业的竞争力、经营效率和经营安全构成的威胁已逐渐显现，所以，加强对工作突出的销售人员的管理也就显得非常重要了。

加大再培训

工作突出的销售人员是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售人员能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数公司投在销售人员身上的成本一般占其销售额的7%，此外还有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此，对自己工作突出的销售人员感到信心十足的公司仍为数不多，所以，从投入比例而言，加大对工作突出的销售人员再培训是必须的。

加强建立关系的能力

在当今的关系型营销环境中，优秀销售人员的一个重要特点是：他们都是解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家，能够敏锐地把握客户的真实需求。客户更希望销售人员成为其“业务伙伴”而不是“玩友”，优秀的销售人员都很清楚这一点。所以，加强建立关系的能力，就是让工作突出的销售人员更真正去关心客户的利益，关心客户的业务发展方向。

培训严谨的工作作风

不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散，凝聚力不强，他们就会难以满足客户越来越多的要求。销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不是依靠“运气”或技巧(虽然运气和技巧有时也很重要)。或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气，是因为他们总是有备而来，所以，对工作突出的销售人员，更要加强其工作作风的严谨度。

销售人员无论学历和阅历，无论高矮和丑俊，如果在生活中不能为大多数人所肯定，则很难在销售工作中达到更高的层次。销售是一门社会科学，是一部人生宝典，远非自然科学所能比拟。所以，让工作突出的销售人员也认识到这一点，才能使他们取得更加突出的成绩。

牢记要点

加强对优秀销售人员的管理应该：

加大再培训

加强建立关系的能力

培训严谨的工作作风

实践练习

请您做下面的实践练习题：

工作突出的销售人员往往会容易成为跳槽的对象，请问，还应该加大对他们的培训吗？

参考答案：

通过再培训，让工作突出的销售人员认识到公司很看中他们，不把他们作为赚钱的工具，这样他们的工作热情就会得到鼓励。但培训的方式需要有所选择，关于这一点，可以参考其他章节。

第七章　如何对成员绩效进行客观公平的考核

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，另一方面对销售人员的业绩进行检讨和分析，可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，而适当地运用考核测评制度，再结合酬劳，就可以有效提高销售人员的能力，从而带动销售团队的不断进步和销售业绩的不断提高。所以，如何设计合理的考核测评制度，对这些制度如何实施，这都是关系销售团队建设的重要方面，也正是本章讨论的中心之所在。

技能点1　如何把握绩效考核的原则

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·把握考核原则

适用情景　当要把握绩效考核的原则时，查看此技能。

技能描述

对销售团队成员的绩效测评是促进团队建设和销售业务开展的有力工具。许多经理在看待绩效评价过程的问题上缺乏远见，对评价不甚重视，他们只考虑到近期的几个绩效事例，然后就在这些事例的基础上，不完整地做出了整个评价，过后即抛之脑后。事实证明，仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是狭隘、短视、急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。该怎样对待考核测评呢？

小词典

考核是指对员工的工作成绩进行测定，包括制定考核制度和考核标准等。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式

按照销售团队的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员。在分配目标的同时，必须进行资源分配，设定具体目标后，就可以采取目标考核的方式对销售人员的绩效进行考核。

必须让绩效考核成绩与销售团队利润挂钩

评价销售人员绩效的关键是根据销售利润而不是销售数量，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子。为了鼓励销售人员为销售团队做出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与销售团队利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说，需要建立企业ERP系统，利用该系统得到的数据，很容易求出盈利因子。

小词典

盈利因子英文拼写是profitability factor，计算方法为1除以贡献毛益率。

团队需要定期请客户评价销售人员的服务绩效(如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等)，在一定的参数基础上，也可对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情等。当然，这样得出的数据只能作为一个参考数据，还要考核销售人员作业是否规范。销售团队在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应的检查系统、反应流程、规定执行情况的反馈系统等。

牢记要点

针对考核测评要认识到：

销售人员的绩效考核要采取目标考核的方式

必须让绩效考核成绩与销售团队利润挂钩

实用范例

外企在考核上一般都很注意考核测评工作，如美国通用电气公司(GE)就非常重视对中层销售干部的绩效考核。每年4月～5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理(其中也包括销售经理)的工作进展，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。绩效测评的人事档案包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析是由两名人力资源专家花费一个星期时间准备的长达10～15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告也对销售人员的业绩进行检讨和分析，以帮助他们进步。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

为什么必须加强考核测评工作？组织一次问卷调查，将您销售团队的考核测评制度的现状、执行情况、职工满意度写下来。

参考答案：

考核测评是销售团队建设和管理的一个很重要的环节，不同的公司、不同的团队在这一方面的制度都是有所不同的，而且，由于跨国公司和其他形式销售团队的出现，这方面的问题和矛盾也越来越引起了人们的关注，甚至有些国家以法律的形式在某些方面对公司的做法加以限制。当然，差别是容许存在的，关键是您的考核测评制度能为团队的建设带来驱动力吗？

技能点2　如何设计合理的绩效考核程序

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·设计合理的考核程序

适用情景　当不能很好地设计合理的绩效考核程序时，查看此技能。

技能描述

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的考核管理信息系统。另外，遵循一定的考核原则，对考核的顺利进行也很有帮助。

小看板

测评规则，就是公司或上司为员工，或者上司为下属建立的绩效“标杆”、“尺度”。有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准，例如销售额、利润、成本指标。许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为(正面的或负面的)记录下来，以便分析并提出解决的办法，作为评估的事实依据。

事先让销售人员知道测评规则

为下属销售人员设定绩效标准就是设定一个可参照执行的规则，告诉下属，销售团队希望您怎样做，有什么样的结果。您怎样做才对团队最有利，对您自己最有利，如果您不按照这个规则去做，会怎么样。

有的销售团队发现销售人员老犯错误，其实，犯错误的原因就在于，销售人员事先不知道这么做会犯错误。因为事先没有人告诉他正确的标准是什么。

如果事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行为可能得到8分，什么样的行为可以得到10分，他实际上就会回避2分、4分、6分的行为，追求8分的行为。这样的话，绩效考核就做到了事先引导，而不是事后对人盖棺论定。

共同确认

共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候，要取得和下属销售人员共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分，而不是暗箱操作，真正使绩效标准起到一个激励、引导的作用，从而使得这个绩效标准不仅仅是一个门槛，而且是一个前进的方向。

分析设定测评重点

考核的重点要分析设定，不可一成不变。比如说，销售团队里的员工沟通能力是最欠缺的，而且已经严重地影响到工作的绩效，在当年考核当中，就要考核大家的沟通能力，其他能力可以先不考核。由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的，设定太多的标准，反而有可能达不到，所以要进行分析以设定测评重点。如果发现绩效当中的短腿，就通过对新的绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的不足，不断地促进销售人员去改善，这就是一个绩效的循环。

重视获利考核

企业需要重视对销售人员获利能力的考核。销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前，企业都很重视对销售量的考核，但对获利的考核却重视不够。我们经常可以看到，销售部门的人员积极劝说公司负责价格制定的人员把价格降低，并提供很多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法。但对于销售人员来说，这是最省力的途径，销售量上升可以直接给自己带来经济上的好处。他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

在部门考核方面，销售团队必须在部门考核基础上增加部门对团队绩效贡献效率的考核因素，鼓励各部门能够更多地关注团队的整体利益。在人员绩效考核方面，销售团队一方面需要保持对人员关键指标的考核，另一方面需要增加运作执行及其对团队整体绩效的贡献两方面的考核指标。

牢记要点

把握考核测评的原则需要做到：

事先让销售人员知道测评规则

共同确认

分析设定测评重点

重视获利考核

实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.写出您所采用的考核测评的原则：

2.与本文观点对照，有无需要改进的地方：

3.您的改进办法是：

技能点3　如何设计在岗考核标准

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·设计在岗考核标准

适用情景　当不能很好地把握设计在岗考核标准时，查看此技能。

技能描述

销售人员的在岗评价，就是销售经理对销售人员的工作表现所做出的判断。如何正确地对销售人员进行评价，是一个常常困扰销售经理的问题。下面介绍一种评价方法：三维度评价法。三维度评价法主要是从如下3个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否适合所从事的销售岗位；第二，评价销售人员的动力性因素，看工作是否积极、主动；第三，评价销售人员的能力性因素，看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。

小词典

三维度评价法，就是从个性、动力性和能力性3个方面对销售人员进行评价的方法。这种评价方法的思路很清晰，效率也很高。

1.个性因素

在三维度评价中，个性因素是最重要的，有的人天生就不适合做销售。 销售人员应具备的个性特点有：

(1)自信。这是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找失败的原因。

(2)平等意识。一个优秀的销售人员应该有与客户平等的意识。有了这种平等的意识，客户购买了公司的产品后，销售人员才会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品，是因为我的产品具有优点，具有很好的售后服务，客户的货币与产品是等价交换。而一般的销售人员，会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他，他觉得荣幸之至。

(3)漠视挫折。挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，没有挫折的销售几乎是没有的。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。好的销售人员遭受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力。不好的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的一段时间来调整，有的人甚至一蹶不振，低落的情绪根本无法调整过来。

(4)好争胜负。成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，不甘心失败，会想尽各种办法把业务做好。这种人也喜欢与自己的同事比较，在业绩上总想超过别人。

提醒您

好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极的心态。

2.动力性因素

动力性因素其实就是指销售人员的工作状态，这种工作状态有四种：

(1)积极。销售人员的工作状态积极主动，是指工作热情很高，不需要销售经理的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如，销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参加例会、业务培训等方面都非常积极主动。

(2)随机。随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的情绪随着业绩的好坏而时好时坏。当上个月的业绩突出时，销售人员的工作情绪就会高涨；相反，业绩做差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采。

(3)懒散。销售人员懒散的工作表现是，整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使打电话也是懒懒散散的。

(4)抵触。抵触的工作状态，是指销售人员不愿意做销售工作。产生抵触的原因是销售人员对销售团队有看法，或者与经理有一些矛盾，思想疙瘩没有解开。

3.能力性因素

要评价销售人员的能力可以从3个方面进行：知识、技能和努力。

(1)知识。包括产品知识(销售人员应该掌握的产品知识主要包括如下方面：产品的型号，产品的组合，产品在什么情况下适用，产品能给客户带来什么利益等等)、客户知识(客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度。销售人员对客户的了解是来自于实践观察，还是来自于想像猜测)、市场知识(市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解。例如了解竞争对手的产品系列、产品的特点、价格策略、服务方式等)、流程知识(是指做成业务要经过哪些环节，这些环节中有哪些是关键环节，这几个关键环节应该如何来做，在这些环节中容易产生什么问题)。

(2)技能。包括沟通技能(与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能非常重要)、呈现利益(指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。这里需要注意的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜，公司的产品特别适合客户)、判断技能(销售人员能够很快判断客户类型的能力。客户的类型有两类：一类人是有钱但缺少购买公司产品或要求服务的意识；另一类人是现在没有钱但将来有钱，有购买意识)、促单技能(促单签约的能力，或者是投标阶段运作的能力，对销售人员来说，这种能力也是非常重要的)。

(3)努力。是指销售人员每天工作的投入程度。考察销售人员的努力程度可以从以下4个方面来看：努力的次数(例如销售人员出去拜访客户的次数够不够，与客户打电话的数量多不多)、努力的方向(例如以效能为导向的销售团队，可以看销售人员的客户群对不对)、努力的内容(例如销售人员每天工作的内容是否与销售团队要求的努力方向一致)、努力的质量(指销售人员最终努力达成的结果和质量)。

评价后有以下几种行动策略：辅导、激励、观察、调整。一般地说，将这几种行动策略综合使用效果会更佳。

牢记要点

设计在岗测评的关键要把握：

个性因素

动力性因素

能力性因素

实用范例

小刘的个性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是沟通能力比较欠缺。于是，销售团队便有针对性地辅导小刘提高与客户的沟通能力。

小王向来都喜欢争强好胜，而且对客户的了解也很深入，客户方面的工作做得不错，但近来工作很懒散，工作业绩也不太理想。凭着小王的个性和能力，本可以做出更好的业绩，但是因为缺少动力激励，导致近来的业绩不太理想。因此，销售团队一定要加强对其激励。

小李的个性很适合做销售，工作能力也还可以，几次产品知识的考核中，成绩也不错，随访观察两次也没有什么明显的毛病，但他的工作就是时好时坏，而且业绩也不特别理想。小李的工作状态是随机性的，不能对其过早地下结论，必须进行进一步的观察。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

作为销售经理，也许您常常觉得某个销售人员还不错，但又无法明确指出他好在哪里；或者觉得某个销售人员不行，也无法具体指出他的不足。学习前面这些知识点后，您该如何来评价您的下属呢？

技能点4　如何客观对待惟业绩论考核标准

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·惟业绩论考核

适用情景　当要客观对待惟业绩论考核标准时，查看此技能。

技能描述

有句古话“莫以成败论英雄”，简单的成与败确实不足以论定一个人英雄与否，但在另一面，总是失败、劳而无功的人却无论如何算不上英雄。同样，对于一个销售人员来说，他的本质在于超人的业绩和推广公司形象，二者不可分离地结合在一起。在惟业绩论的考核测评中，需要从考核的方式和考核内容来注意把握，下面的要点需要注意：

分为定量和定性两部分来定期考核

我们认为，企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核。定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数。定性考核包括销售人员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度)，这些活动是为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。

小词典

所谓测评就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。

提醒您

现代绩效考核需要职业经理参与考核的具体事宜，其中重要的一项就是为下属制定考核标准。

重点考核销售人员的销售行动

重点考核销售人员的销售行动一般采取报告制度，考核执行情况(前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩)等。

考核测评关系到销售人员在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要，实施优质的考核测评的意义也正在于此。

牢记要点

实施惟业绩论考核需要注意：

分为定量和定性两部分来定期考核

重点考核销售人员的销售行动

实用范例

科龙公司对分公司销售经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：1.回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40%的比重；2.开单完成率，占30%。辅助指标包括：1.网点达标率，占10%的比重；2.网络开发，占10%；3.应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理疏漏累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。科龙的销售考核方法值得借鉴。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析销售团队惟业绩论考核测评与传统考核的区别，分析惟业绩论考核的重点是什么，为什么要采用惟业绩论考核，惟业绩论考核是万能的吗？

参考答案：

在惟业绩论考核中，职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分，是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判，没有涉及考核的其他过程。市场如战场，竞争即战争，优胜劣汰、适者生存的法则是无情的，销售团队要想在市场上立住脚，就必须有销售业绩。但是必须看到，惟业绩论考核对顾问型销售团队和企业型销售团队的考核是不公平的，所以，有些时候，惟业绩论考核并不一定适合使用。

技能点5　如何利用顺位法进行绩效考核

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·利用顺位法

适用情景　当想利用顺位法进行绩效考核时，查看此技能。

技能描述

利用顺位法进行业绩考核具有导向作用，需要认真研究考虑。制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学、合理的考核制度，无论对于企业还是对于企业的销售团队都是非常重要的。我们认为，利用顺位法对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核：

定量考核

定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数。还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，这些活动是为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制，一般采取报告制度考核执行情况)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、客户满意度等。

定性考核

例如，很多企业对于销售人员的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务，但它不可量化，除非是领导交付任务的完成率。由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必须要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成等等。此外对他们的考核还体现在：言语、行为举止方面的长进，沟通、协调、组织能力的提高等，这些可以通过直接上司的评价、消费者的反馈、经销商和促销员的意见等来进行反映。

绩效考核作为人力资源管理中一个重要的组成部分，主要是通过设计一些方法、手段来实现对销售人员的有效监督评估，运用评估手段来全面分析销售人员的业绩、能力以及职业生涯的设计，并可针对销售人员能力欠缺的地方进行有效的培训，从而达到提升销售人员整体素质的目的。

牢记要点

利用顺位法进行绩效考核可以通过：

定量考核

定性考核

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析利用顺位法进行绩效考核时，定性考核部分的实现采用什么途径比较简单可靠？

A.设立督察，专项考核

B.采用记录表由销售人员自行填写

C.由销售经理亲自考核填写

D.采用无记名投票方式集体考核

E.采用公开方式集体考核

您的理由：

技能点6　如何进行管理表格测评

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·管理表格测评

适用情景　当采用管理表格来进行绩效考核测评您的团队成员时，查看此技能。

技能描述

对于销售队伍来说，管理表格是非常重要的，它基本上能体现一名销售人员在一天、一周甚至一个月的工作过程。销售团队的基础管理表格主要包括两类六个表格。销售类有四个表格：周期工作计划表、月度工作计划表、周工作计划表和工作日志表；市场信息类有两个表格：客户档案表和竞争对手信息表。其中，我们以月度工作计划表为例，来说明如何进行管理表格测评。月度工作计划表主要包括：回顾部分、事件部分、财务目标部分和特别纪要部分。

小词典

管理表格指通过填写事先设计好的包括销售环节各种重要数据的表格来修正后期工作安排的管理方式。

1.回顾部分

回顾部分是对本月情况所做的总体回顾，它包括三方面内容：

(1)月度计划表的填写时间。一般来说，月度计划表的填写时间定在每月的2日左右比较合适，销售人员回顾的是从上个月的2日到本月的2日这段时间的销售工作情况。一般来说，如果认真填写这张表，尤其是第一次填写，大概需要一个半小时以上的时间。有些销售人员经常抱怨填写时间太长，但是这张表格一个月仅填写一次，而且认真填写对销售人员下个月的工作有很好的指导意义。

(2)本月优点和不足。回顾部分的重点是本月优点和不足。填写优点和不足时一定要写明具体原因，原因的填写要求具体明确，不能含糊笼统。例如，“我本月的销售额超过目标计划的120％”，“我本月的优点是访问客户量达到44个，比上个月多了20个”，等等，这样的填写就是明确具体的。

(3)考核达成。考核达成是要求销售人员填写销售指标的完成情况，在这个栏目中务必要写清楚指标完成情况的原因。分析原因有助于销售人员对业务完成情况进行梳理，不断提高自己的业务水平。

2.事件部分

(1)下月大事。下月大事实际上是下月的目标，下个月要完成多少销售额。

(2)每周大事。每周大事这栏填写一个确定的目标，每月的工作任务要落实到具体的每一周。

3.财务目标部分

财务目标部分主要检查财务目标是否完成。

4.特别纪要部分

在特别纪要部分，销售人员主要填写所发现的问题、原因分析、对策思考和提请支持。例如，销售人员发现市场上竞争对手现在都在降价，于是对降价问题分析具体原因，并做出思考对策，若自己实在无法应对，则可向销售经理或公司提请支持。

提醒您

对决策层而言，特别纪要部分将是调整销售计划的依据。

实际上，在管理表格的推行过程中，常常会遇到很多问题，例如销售人员刚开始时还能坚持填写，过一段时间后就会敷衍了事，推行管理表格的销售经理也只好不了了之。销售人员一般都愿意把工作过程说出来，而不喜欢在管理表格中写出来。但是，无论是从销售团队规范化管理的要求看，还是从销售人员梳理整个业务情况的要求看，管理表格都是非常重要的。销售经理一定要要求销售人员养成填写管理表格的习惯。

牢记要点

管理表格测评的内容有以下几个：

周期工作计划表

月度工作计划表

周工作计划表

工作日志表

客户档案表

竞争对手信息表

实践练习

请您做下面的实践练习题：

有一名销售经理抱怨说：“我们公司去年也通过管理表格来控制销售队伍，并强行推行。但是，大家都敷衍，填表格成了走形式，最后只好不了了之。”如果您的销售团队也存在类似的情况，该如何避免呢？

参考答案：

管理表格的设计应该是可以指导销售，发现问题能够及时修正。销售经理通过看管理表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。例如周工作计划、月度工作计划表明销售人员的业绩完成情况不好，原因是销售人员没有把更多的时间花在与客户接触上，这样，销售经理就可以有针对性地指导其做好销售工作。

技能点7　如何利用目标管理法进行绩效考核

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·利用目标管理法

适用情景　当想利用目标管理法进行绩效考核时，查看此技能。

技能描述

利用目标管理法进行绩效管理是近年来比较流行的管理方法之一，一旦确定团队的目标，便展开目标实施，而目标的实施过程就是信息的传递和转换过程。因此，信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正常运转的纽带。运用目标管理法必须注意：

直接的沟通

上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。这种方法的优点是被评估者的充分参与，使其更容易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的现象。

建立统计制度

对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育，加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计工作规范，使统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。并加强标准化工作，可以通过量化基础工作，单独实施以MPI关键绩效为核心的目标管理体系。

用统一的能力模型框架

用统一的能力模型框架对每个岗位所需的共性能力(如沟通技巧、信息处理与分析能力等)及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操作的成本也相对较高；其优点是统一，同时能向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的符合技能要求的人员。

相配套的激励体系

一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的销售人员。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与销售人员的取向而定。

由于以往根深蒂固的观念不可能一下子改变，因此，销售团队在进行目标绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果的。因此，在考虑一个集成化的目标管理体系时，转变促成是不可缺少的考虑因素。

牢记要点

利用目标管理法进行绩效考核需要注意：

直接的沟通

建立统计制度

用统一的能力模型框架

相配套的激励体系

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析目标管理法进行绩效考核有什么优势？与此相配套，需要建立怎样的能力模型框架和激励体系？

技能点8　如何利用多项目考核法进行绩效考核

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·利用多项目考核法

适用情景　当想利用多项目考核法进行绩效考核时，查看此技能。

技能描述

今天的管理者有时必须像个杂技演员，要同时使多个小球停留在空中，还要接住从不同方向随意抛来的新球。这便是多项目管理，与此相对应，在考核中也有多项目考核法，就是同时对销售人员的销售活动进行综合的考核测评。多项目考核法既是一种考核方法，也是一种激励措施，因为利用多项目考核法的同时实际上也是引入了一种新的管理方法，而这种管理方法又是注重以人为本的。所以利用多项目考核法进行绩效考核需要做到：

对项目有充分的了解和掌控

作为多个项目的经理，对整个项目的目标、范围、时间和资源都要有非常清晰的了解，整个项目的分解图要了然于胸。只有明确了目标和现状，才能清楚关键何在，风险何在。根据管理学上的“二八”原则，您必须在每一个大客户上投入最大限度的资源，这样才能驾驭好这个项目，不然若您的“船员”问起我们前进的方向何在，您却无法作答，可想而知对整个团队的士气打击有多大。

降低工作时间的限制

中国人历来强调纪律，强调集体，所以中国的企业都有很严格的作息制度。倒不是说这种制度不好，但是是严格执行这种制度还是在某些情况下降低一些这种时间的限制，还是要看面对的人群、工作的性质再做取舍。很多大型企业，典型的如微软，一直实行弹性工作制，强调每个销售人员的个性，每人一个房间，尽管我们目前的条件还不允许，但我们可以在允许的条件下“随意”一点，每个项目都有忙时有闲时，忙的时候紧张一点，闲的时候搞搞培训或者大家出去放松放松。而且大多数销售团队都是按业务结果来进行薪酬设计的，所以时间上也没必要强求死板的“朝九晚五”，在绩效考核中也对工作时间降低要求。

善待加班

对于一个销售团队，不加班那简直就是天方夜谈。但人的精力是有限的，一个人的加班时间是有限的，这好比打仗时的预备队，任何一个成功的将领决不会在战役之初就出尽手中所有的牌，将精锐部队和预备队一股脑地统统派上战场，战事瞬息万变，一开始就暴露全部兵力必然陷己于被动。团队成员的加班时间就是您的预备队，不要一开始就要求他们天天加班，项目的初期常有一个混沌期，一开始就加班，以为催得紧项目就能顺利完成，其结果恰恰事与愿违。所以要合理地分配您的加班时间，将好钢用在刀刃上，最大限度地利用“加班”，并且，要从绩效测评和薪酬中体现出加班与不加班的区别。

了解和关心每一个组成员

这种关心不是表面工作，不是说两句冠冕堂皇的官话，而是将关心落实到实处。了解每个成员的长处和不足，安排工作时尽量发挥他的长处。与成员多交流，一旦有人攻克了一个钉子客户，取得了大的进展，一定要在绩效测评中给予奖励。

管理者勇于承担责任

项目中总会遇到这样那样的问题，甚至最终项目会失败，失败不可怕，就怕不敢正视失败。面对问题，遇到问题要敢于一肩挑，推卸责任就等于把自己推到了项目组的对立面。

管理者敢于承担压力

这里的压力主要是指来自上级和客户的压力，高层领导总是希望能够用最少的资源、最短的时间和最好的质量来完成项目，所以会不断地施加压力；客户也是希望能用最少的钱来购买更多更好的产品。作为团队管理者，必须要顶得住这种压力，不能把这种压力转移给团队成员，永远要记住：您的项目组成员是您最坚实的后盾！

体现为恩威并重的绩效评测

管理要讲艺术性。每个人都是不一样的，根据马斯洛的需求理论，每个人的需求都不一样，而且同一个人在不同的时期也会有不同的需求。在一个项目组内有的人工作积极，而有些可能很懒散，得过且过，对于工作态度不积极的成员要分析原因采取相应措施，进行监督和控制，必要时候可以采取一定的惩罚手段。

在这里，我们没有针对多项目考核法进行详细论述，相关的内容，您可以查阅我们的系列图书，但我们提到的相关建议却都是利用多项目考核法进行绩效考核的必须注意事项。

牢记要点

利用多项目考核法进行绩效考核要做到：

对项目有充分的了解和掌控

降低工作时间的限制

善待加班

了解和关心每一个组成员

管理者勇于承担责任

管理者敢于承担压力

体现为恩威并重的绩效评测

实践练习

请您做下面的实践练习题：

多项目考核一般是和多项目管理相配合使用的，但多项目管理方式在销售团队中的使用并不是很广泛，除非是专门的独立的销售团队，往往会同时承接多个厂家的多个产品，从而展开多项目销售。您是否采取多项目考核法进行绩效考核？有必要在您的销售团队中引入多项目考核法吗？

技能点9　如何利用360度考评法进行绩效考评

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·利用360度考评法

适用情景　当要利用360度考评法进行绩效考评时，查看此技能。

技能描述

360度考评法，也称为全方位考评法或多源考评法。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考评法则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。

和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出销售人员的成绩。您决定如何管理这个评估流程？可以请这方面专业的第三方公司来进行，或者自己来进行，前者的费用更高，后者更多的是耗用内部的资源。 另外，采用360度考评法必须注意下面的问题：

让测量标准同企业目标相一致

为了让360度评估能够对企业有价值，让销售人员看到他们对销售团队的价值，评估标准必须同企业目标结合在一起。当建立一个评估方法时，定义您想要进行衡量的行为项目。您所测量的项目同您以前所测试的相一致是非常重要的。这会帮助销售人员接受这个方法，并能够让它显得更可信。您在衡量中所采用的标准必须相对于该部门的目标来说是可追踪的，这些目标结合在一起，就成为了销售团队的目标。

使用软件

无论您是自己进行这样的评估，还是聘请第三方的顾问，使用软件来收集信息都是有意义的。如果您使用打包软件，它能够分析信息并产生报告的话，您的工作将会更加轻松。

问卷设计

360度考评法一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。

选择评价者

在进行360度考评法时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度考评法之前，应对评价者进行选择、指导和培训。一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者，也可以让被评价者确定由谁来对他(她)的哪些方面进行评价。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。

培训参加的每一个人

360度评估流程中最重要的就是训练参与者。如果人们不知道您期望他们做什么以及怎么做，这个评估流程就永远也不会成功。需要进行三种类型的培训：调查培训、管理培训和销售人员培训。培训包括让每个人坐下来，向他们解释应该如何完成调查问卷。每个人都必须理解调查的重要性，问题的类型，评语中的事实也是评估成功的关键因素，而且，他们需要再一次得到保证，他们的调查结果是不署名的。

进行评估

当您建立了一个评估流程并对每个人进行了培训，下一步就是开始评估。选择一个人，然后通过整个流程来对他进行评估。要注意选择头脑比较开放，能够积极面对评估结果的人来开始。这种评估流程最好的广告就是让每个人都看见它对于工作环境的改善带来了怎样的正面影响。

结果反馈

在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。

实施360度考评法，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺销售团队引进360度考评法是服务于销售人员的发展，而不是服务于团队的行政管理需要，以获得销售人员的信任和配合。

牢记要点

利用360度考评法进行绩效考评需要做好：

让测量标准同企业目标相一致

使用软件

问卷设计

选择评价者

培训参加的每一个人

进行评估

结果反馈

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析采用360度考评法进行绩效考评的优缺点。

参考答案：360度的评估流程给您和您的组织带来的价值是非常可观的，但是必须花不少的时间和经费来确保这个流程设计进展良好，您必须不断地对它提供支持。长远来看，如果您的销售人员信任这种反馈，并着力改善自己的工作，您的销售团队是会从中获益匪浅的。

技能点10　如何提高考核的公平性

主题词　建设和管理销售团队·实施绩效考核·提高考核公平性

适用情景　当要提高考核的公平性时，查看此技能。

技能描述

考核作业关系着员工的奖金、晋升、调薪，不允许有任何的错误或偏颇，您需要一套更公正的运作机制，适时给高阶主管与人事部门主管提供完整的考核信息。提高团队考核的公平性，可以从如下着手：

考核作业不应当因为主管个人标准不一而有所偏颇

考核作业关系着员工的奖金、晋升、调薪，不允许有任何的错误或偏颇，而单位主管在评估考核分数时，往往因个人的评判标准不一，造成某些员工之考核偏高，而某些偏低之情况，此时考核的公平性就受到了质疑。

业绩是考核的重要依据

有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。而很多的企业团队，下午下班后或星期六，很多销售人员自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论，因为大家都关注着自己的业绩，都想在考核中取得好的结果。所以，惟业绩论的考核方式在一定程度上还是比较公平的。

让考核制度尽可能简单、直接、好用

考核要尽量与团队成员的工作习惯和娱乐习惯相结合，如果考核太复杂，会让销售人员觉得要花很多的时间，结果就是大家根本不会实践考核中的诸多内容，也就容易出现不公平的现象。因此，设计的考核内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样所有的人都知道考核的原则了，有利于体现考核的监督作用。

考核是销售团队管理者重要的工作内容之一，相对公平的考核又是团队引以自豪的内容，是团队文化建设的一部分。只有高阶主管及人事部门拥有丰富且公允的考核信息才能做出正确的决策，使员工心服口服公司的考绩评比而更为公司效力。若您正在描绘一个企业完美的未来，公正廉明的考核机制是绝对不可少的。

牢记要点

提高考核的公平性要做到：

考核作业常因主管个人标准不一而有所偏颇

业绩是考核的重要依据

让考核制度尽可能简单、直接、好用

实践练习

请您做下面的实践练习题：

毋需质疑，公平的考核就是一种激励，例如建立考核与奖金挂钩制度：输入各员工之考核排名、分数，并依据单位绩效比率，计算各员工之考核等第及奖金月数，这都可以提高员工的工作积极性，但不公平的考核会造成什么结果呢？请分析。

参考答案：

不公平的考核会打击销售人员的进取心，导致工作效率下降，更容易导致跳槽现象发生。

第八章　如何处理好销售团队的日常事务

在工作中，同事之间、上下级之间或者员工与客户之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起矛盾冲突。这时候，如果处置不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂，影响销售活动的正常开展。那么，如何处理好销售团队的日常事务？通过培育团队精神、积极面谈、缓和气氛疏通关系、规避销售团队管理中的常见误区，积极寻求化解，才是正确的思路，也正体现了成熟的领导风格。

技能点1　如何培育团队精神

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·培育团队精神

适用情景　当企业要培育建设出能激励成员也能使客户满意的团队精神时，查看此技能。

技能描述

一提到团队精神，有人总希望能够找出更好的一句话或几句话来加以表述。于是，许多销售团队不惜花重金请专家或专门的咨询机构或设计公司为自己精心雕琢，在有了一大本包装精美、辞藻华丽的团队文化精神手册以后，便以为完成了团队精神的建设。其实不然，销售团队精神的建设需要结合两大基本措施：

小词典

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。

1.整合性措施

整合性措施是指团队的现状、团队的运行方向、企业的运行方向这三个层次之间必须匹配一致，运作也要同步。团队精神的策划或者设计，首先是对团队现有文化精神的提炼和总结，然后才能结合团队的未来发展战略，融合未来的价值导向。

提醒您

不考虑团队现实，不结合团队实际的设计是无法表达真正的团队文化精神的。

2.以人为本的建设原则

强调团队精神建设的各个环节要注重人的心理契合性。对内部员工来说，团队精神的建设是招人的全局观、留人的艺术观、开发的慧眼观三者并举。这一点，可以细分为三个方面：

小词典

所谓心理契合性就是指团队精神建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。

(1)团队精神体系，主要包括团队的价值取向、战略规划和团队文化传统。价值取向主要是指团队内部的价值观、经营宗旨、团队精神和方针政策等，是团队的“心智模式”，是团队思维和行为的出发点。

(2)团队战略规划，是指团队的产业定位和生涯规划，它为团队指定了发展方向和行为步骤。

(3)团队文化传统，是指团队中员工与员工、组织与员工、组织自身、社会与员工、社会和组织之间关系综合特征的表现。团队文化传统中的“文”在一定程度上，可以表示为团队的条文、条例、原则、制度、经营方式、经营思路等等硬性管理内容；而其中的“化”可以表示融化、融入、接受、合作、默契、认可等软性管理内容。综合起来一句话，团队文化精神塑造过程就是团队拿着团队的“文”，与社会、自身、员工进行沟通交流，被“化”解和认可的过程。

除了上述的两大原则，销售团队培育团队精神还要注意结合团队的销售特色、结合团队特色、结合团队成员特色。有时候，团队的领导特色、团队的传统行为模式都会影响团队精神的培育和建设。

牢记要点

培育销售团队的团队精神的两大原则：

整合性原则

以人为本的团队建设原则

实践练习

请您针对团队精神的种种表现进行判断，看看在您的企业中，团队精神是否浓烈。

技能点2　如何防范诚信危机

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·防范诚信危机

适用情景　当面临商业机密外泄，防范出现诚信危机时，查看此技能。

技能描述

高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任又是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，也很容易被破坏，破坏之后再恢复非常困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。

就团队成员之间的信任关系而言，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得依赖的两个关键的特征。当然，我们可以采用一定的措施使团队成员更大程度地忠实可靠，这些措施包括：

1.人员使用上的回避制度

规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。

提醒您

不要因为回避制度而对人员避而不用，灵活把握制度的实施是好的管理人员必备的能力。

2.换岗流动制度

对不同层面的销售和管理人员实现任期制，任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部人控制”现象。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间。

3.制度性对话

制度性对话要解决的不是日常的工作交流问题，而是要求组织在个人的纠偏和系统的完善方面有所作为。直属上级与他的员工，运用组织提供的统一工具，进行周期性的严肃的“一对一”交流，并由此确立下一个阶段关系个人的组织目标和关系组织的个人目标，确立双方的责任和义务，是将文化建设和业务实践联系起来的最为有效的途径。当然，对话工具的设计应该周密务实、颇具匠心。

4.培养信任感

让员工知道您信任他，很有利于他们对团队的忠诚。要做到这一点，可以：

(1)表明您既是在为自己的利益而工作，又是为别人的利益而工作。

(2)成为团队的一员，用言语和行动来支持您的工作团队。

(3)公平并开诚布公。

(4)说出您的感觉，表明指导您进行决策的基本价值观是一贯的。

(5)表现出您的才能，让团队成员很自豪地为自己团队效力。

此外，与业务员保持良好的私人感情，可以极大方便销售经理的工作开展。理智的办法是把关系维持在同志情、战友情上面。

防止团队成员出卖商业机密或脚踩两只船，除了上面的措施外，对恶意的行为，您也可以借助法律的帮助来解决。

牢记要点

防范诚信危机的方法主要有：

人员使用上的回避制度

换岗流动制度

制度性对话

培养信任感

实用范例

微软的每位员工在任何一次决策中，任何一次会议中，任何一次生产设计中，都怀着同一个目标：进入一个市场，就要赢得100%的市场份额。当微软内部的各个小组需要协同工作时，这一共同目标将会激励他们互相帮助，而不是矛盾重重、互不关心甚至互相拆台。因为只有帮助其他小组共渡难关，才能使公司在每个方面取得优势。

实际操作很简单，每次复查后总结经验时，先问自己一个最最重要的问题：“为增加市场份额我们应做什么？”顺着这个思路，依次再问：“我们还应做些什么？”“我们怎样能做得更好？”相信按照这个思路您会逐渐获得深思熟虑后的解答。答案在最初的时候可能很模糊，但过一段时间就会越来越清晰，只要您能挽留住您的员工并不断向他们提出更高要求，很快地，由于您不断寻求最佳答案，您的队员也将始终处于积极地提高市场份额的状态之中来参与决策。这样做，您无意间也可以使您的团队成员忠实于自己的团队。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

您认为怎样能够让团队成员忠实可靠？其中应注意哪些问题？请写出您的策略。

参考答案：

让团队成员忠实可靠，可以采取多种方法，但在具体的实践中，要注意管理制度的建立是最关键的因素，不要让您的个人行为取代管理制度从而顾此失彼。

技能点3　如何与绩优的团队成员面谈

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·与绩优的团队成员面谈

适用情景　当要与绩优的团队成员面谈时，查看此技能。

技能描述

在员工表现优秀的时候当面给予及时的表扬和鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。除此之外，面谈中要注意下面的几点：

准备充分性

充分性是基于谈话的内容而事前做好充分的准备，要考虑到可能出现的加薪要求等，并设计出合理的解释方案。

事实客观性

谈到业绩要客观，要根据实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差，尤其不应对其他员工造成工作压力。

公平性

员工要知道不同业绩的结果是不同的，但对待所有员工都要确保公平性，不应有扬此贬彼的谈话内容出现。

过程公开性

面谈沟通过程不要保密进行，但也不要大肆宣扬，保持平稳的基调进行面谈是很重要的。

通过面谈沟通帮助下属进一步提高业绩应成为现代管理者的一种修养、一种职业道德，当然它更是一种责任。一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

牢记要点

与绩优的团队成员面谈的注意事项：

准备充分性

事实客观性

公平性

过程公开性

实践练习

请您做下面的实践练习题：

设计一次与绩优的团队成员面谈的谈话过程，并记录心得。请记住：一定要在面谈前进行充分的准备。

共有以下几个因素需要准备：

⊙员工的个人情况

⊙员工可能提的问题

⊙对员工要谈的问题

⊙可能出现的分歧

⊙一些缓解氛围的话语

谈话步骤：

⊙寒暄开场

⊙先谈找他谈话的原因

⊙说出你的要求(包括问题，疑问，疑惑)

⊙让他发表观点

⊙共同讨论

⊙确认取得认同的问题

⊙承诺对未取得认同的问题将在一定时间内给他答复

⊙寒暄结束谈话

谈话时要注意：

⊙可以让秘书做笔录

⊙也可以自己做笔录，但最好有第三者在场

⊙说话时要吸引他的注意力

⊙避免长时间不必要的对话

⊙在合适的时候结束谈话

您的心得：

技能点4　如何与表现不佳的团队成员面谈

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·与表现不佳的团队成员面谈

适用情景　当要与表现不佳的团队成员面谈时，查看此技能。

技能描述

在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。面谈中适当的批评有时候是必要的，但要批评得有技巧。不当的批评不但会使下属不服气，反而会对您产生怨恨。有时可能是非人力所能的问题，您是否考虑过这方面的问题呢？

避免在第三者面前批评下属

就算员工犯了再大的错，您也不要当众批评他，特别是不要当着其他下级的面来批评。有别的人在场，会增加他的心理负担，让他觉得很没面子，会影响他接受的态度。应该和他个别交谈。

提醒您

批评别人尽量不伤害其自尊心，切记不能不教而诛。

了解业绩不佳的原因

在面谈之前，了解业绩不佳的原因，是他个人有问题，还是其他的同事没有配合或是其他别的什么原因。对问题的实质有了一定的了解，您的面谈内容也就能让他心服口服。

面谈中不要重复批评

您经常把他以前犯的错误重提吗？多重性批评会使他不清楚事情的轻重缓急，以致无所适从，同时会对您的批评感到厌烦。

面谈中不要过分批评

面谈中对业绩不佳者的错误，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能全盘否定。

不要掺杂个人恩怨

虽然业绩不佳，但面谈中不要掺杂个人恩怨，不要以罚代管，不可激化矛盾，同时要尽量减少精神和物质方面的损失。

当然，采用制度管理的观念是不希望有批评事件发生的。即使情况已经很糟糕了，我们在面谈中仍要克制，要依靠制度的约束(包括薪金的挂钩)来达到提高业绩的目的。

牢记要点

与表现不佳的团队成员面谈应该掌握以下技巧：

避免在第三者面前批评下属

了解业绩不佳的原因

面谈中不要重复批评

面谈中不要过分批评

不要掺杂个人恩怨

实用范例

要在有效沟通的基础上进行谈话和批评，尽量避免因为交流不到位而产生误解的情况。有一家著名的公司为了增进员工之间的相互信任和情感交流，规定在公司内部不允许在第三者面前批评下属，结果产生了非常好的效果，公司所有员工之间的感情非常融洽。同时，我们也看到，很多的IT公司和一些网络公司，都有非常好的沟通渠道： E-mail、电话、英特网，当对员工的行为感到气愤时，为了顾及员工的面子，适当的时候通过这些渠道转达批评意见。当然，作为现代化的管理，最好通过制度的完善来减少批评的发生。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

在您的部门有一个令您相当头痛的员工，每次他在工作中犯错误导致业绩不佳被您批评之后，下次还会犯同样的错误，完全把您的话当耳边风。要不是他是您部门的核心人物，您早就炒他鱿鱼了。请问您现在该怎么办？

参考答案：

批评下属一定要给下属面子，不要让他产生压力感，同时，您应注意批评的适度，要针对性较强，必要时可以和薪酬挂钩。

技能点5　如何消除与成员间的沟通障碍

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·消除与成员间的沟通障碍

适用情景　当要消除成员间的沟通障碍，让大家能愉快沟通时，查看此技能。

技能描述

沟通障碍更多的时候只是心理障碍，尤其对销售团队的成员而言。这是因为销售团队绝不会招聘有沟通障碍的人员加入，如果出现了沟通障碍，则也要从心理方面去解决，正如俗话所言“心病要用心药医”。

让他们彼此感到自己被尊重

在日常生活中，要注意给他们制造一定的沟通环境，使他们彼此感到受到尊重。为了取得更好的效果，在适当的时候，可以对他们的私人生活表示出兴趣，与他们一起谈论这方面的话题。

给他们安全感

由于他们相互缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任。另外，他们的沟通障碍也使他们对安全有较重的需求，所以，要充分暗示他们之间是不存在相互的威胁，所有的障碍都是因为他们对团队太投入了，你已经了解到这一点了。

提醒您

倾听可以让对方缓解心情，减轻烦躁程度，这对取得有用信息很有帮助。

多表达诚意比运用沟通技巧更重要

分别找他们谈话，让他们知道多表达诚意比运用沟通技巧更重要，因为他们的角色特性，他们一般都能够立即分析出别人诚意的水平。

倾听完他的愿望

在很多时候，时间不允许我们像想像的那样和别人进行无限制沟通，但是，我们还是建议管理人员能花费更多的时间与员工交流。您的目的是理解，而不一定要赞同。您应尽可能倾听员工的愿望，理解他人的感受和观点，使员工感到被理解，而您一旦表现出理解，员工的情绪会很快得到平息。此时，他们也会因为你关注他们之间的沟通障碍而不好意思起来，而这些障碍也一定会自然消失的。

处理他们之间的问题

有些时候，他们之间可能因为业务竞争或提拔冲突而产生沟通障碍，这时候，要设法了解这些问题产生的原因，然后再加以引导说服，可以给他们明确的划分业务范围，可以告诉他们一些提拔的考核条件，让他们公平竞争，则他们之间的沟通障碍也就自然会消除。

尝试上面的方法，寻求更多的表达诚意的机会，让他们每个人都消除对对方的戒备，如果能做到这一点，则团队成员之间的沟通障碍也会自然消失。

牢记要点

消除成员间的沟通障碍要注意从以下方面着手：

让他们彼此感到自己被尊重

给他们安全感

多表达诚意比运用沟通技巧更重要

倾听完他的愿望

处理他们之间的问题

实用范例

韦尔奇为了把美国通用电气公司(GE)建设成为学习型组织，每月都到克罗顿为公司主持上课，展开说服、辩论，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部到那里寻求解决在办公室里困扰他们的问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营理念到整个组织的“修道院”。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

您认为消除成员间的沟通障碍还有哪些措施，各有什么区别？

技能点6　如何避免销售人员带走客户的问题

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·避免带走客户

适用情景　当要避免销售人员带走客户时，查看此技能。

技能描述

要避免销售人员带走客户的现象，就必须对客户多进行接触，把握工作方案的进程，建立客户档案。监控客户的进程可以采用如下方法：

多点接触

如果是一名关键的大客户，至少3个方面要接触：销售经理要去与关键客户接触。对关键客户的管理，不能让一线的销售人员完全大包大揽，销售经理也要在关键的时候介入；相关的技术部门和相关的支持部门要与关键客户进行接触；相关的财务部门或者物流部门要与客户有一定的接触，这些部门与关键客户接触的目的是从客户的收款和物流方面进行监控。

提醒您

稳定客户往往比稳定员工更重要。

另外，如果后期出现账款问题，财务部可以积极地配合，甚至承担相应责任。销售人员和公司里其他成员与关键客户多点进行接触，会使客户感到接触的是整家公司，而不是某个人。因为某一个人的接触很容易产生失误而对企业和客户都造成损害。

把握进程

销售经理要想“绑住”大客户，就必须把握进程。例如，以效能为导向的销售模式，初期接触这个阶段，项目可能比较多，如果实在是很忙，可以先放到一边。到第二个阶段方案实施时，项目数量就应该减少，可能减少一半，甚至减少得更多，在这个阶段，销售经理必须介入，要了解这个客户的情况，要充分关注销售货单。第三个阶段，这是议价、招投标或出单运作阶段，销售经理更应该关注，至少应该从态势上表现出非常关注，这样会使销售人员感觉到客户已经浮出水面了。此时，如果销售人员离开，销售经理也能够很快地把客户接过来，然后交给另外的销售人员去做。

建立客户档案

无论公司大小，都可以运用一些基本的客户管理软件，例如CRM软件，输入客户的信息，对客户档案进行管理。管理客户档案对客户流失也会起到很好的制约作用。

合理的人员机制

在人员流动方面，销售团队不仅需要保持稳定的比例和适当的人员流动率，还应当保持对流动人员结构的合理控制。优秀的销售团队应当是人员流动比率的执行者而不是接受者。在人员发展方面，销售团队必须完善各级主管的发展及淘汰机制，始终保持合理的变动比例。同时，建立各级主管的轮岗制度。

设立“督察”

为了不增加成本，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现人员客户透明化，避免带走客户现象的出现，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的人员问题。而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。

销售区域的适当调整和销售人员有计划地对调，有利于及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，并有效避免带走客户现象的出现。但在调整过程中，要防止客户工作脱节。

牢记要点

保留客户可以采用如下方法：

多点接触

把握进程

建立客户档案

合理的人员机制

设立“督察”

实用范例

马强是西北地区一家企业销售团队的人事主管，他经常要处理团队成员人事更替的麻烦。谈到这一点，他很无奈，因为他所在的企业不是一流的，产品也不是一流的，而且公司给出的薪酬也不是很高，所以似乎永远无法吸引优秀的销售人员留下来。因此，如何防止离开的员工带走客户是非常重要的。在一个市场竞争、人才竞争的社会，面对各种诱惑，您无法挽留一个去意已定、向往更大“前程”或“钱程”的员工继续为您效力，即使设法挽留了，也调动不了他的工作积极性。

然而，马强有在工作中建立客户档案的习惯。另外，他很注意对客户的接触一般都不安排单一固定的模式，这也有效地保留了客户。他认为，对弱势团队，保留客户是很重要的事情。同时，马强对客户资料的保密制度也建立得很完善，最大限度地避免了员工流失给企业造成的不利影响。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

不少公司曾出现销售人员带走客户的现象，请问这种现象应该如何有效避免？

参考答案：

1.多点接触，避免只有销售人员个人接触客户。

2.把握工作进程，在适当的时候销售经理必须介入。

3.建立客户档案，控制客户流失。

4.合理的人员机制。

5.设立“督察”。

技能点7　如何处理销售成员达不到预期的销售业绩的情况

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·提升销售业绩

适用情景　当销售成员达不到预期的销售业绩，您需要客观地处理这些问题时，查看此技能。

技能描述

销售靠业绩，销售靠产出，最终企业的销售与任务会落实到销售一线人员身上，也就是一线员工承担着企业效益的全部压力，市场一线销售队伍员工的压力可想而知。如果销售成员达不到预期的销售业绩，请参考下面的提示来客观处理。

要坚持实事求是

实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速地飙升业绩，用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式！

要告知利益关系

将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。关键的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为公司的主力，个人才能有更大的空间。

采用业务员组合

由于新业务员普遍缺乏销售经验，对业务的办理也不熟悉，而老业务员一般来说，经验比较丰富。为了让新业务员尽快熟悉业务，进一步提高业务员整体素质，就应对业务员的使用有一个合理的搭配，以形成一种较强的业务员队伍组合。企业一般可采用强弱组合或以老带新的组合方法，这样组合的人员其业绩增长也较快。

合理分派业务员

应针对不同区域市场的大小、开发程度的难易、距离的远近合理地分派业务员，例如啤酒企业一般都是按区域分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境，也可节省人员开支等费用。

服从于短期的目标和长期的战略

短期目标和长期战略之间是互为因果的，销售团队也需要为了长期利益而放弃一些眼前的东西。

销售指标需要适时调整

在一个变化的市场中，很难预见3个月以后的变化。虽然通常会制定年度的销售指标，但是，纸上的数字并不见得是市场的圣经，销售指标适时而变是必须的，因为市场销售本来就是由外及里的。

销售指标管理不应该仅仅局限于市场销售部门

销售指标的管理不是割裂的，它必须贯穿于企业供应链的全部。仅仅是基于销售部门本身的指标往往是不科学的，也必将受到诸如生产、财务等等部门的制约。销售指标的管理需要供应链的整体配合，但是，需要明确的是所有部门都是为销售服务的，因为这是基于企业赢利的最终目的。

要做好协调工作

在一家上海的肿瘤产品销售公司，杨浦区的销售量一直居于第一位，占全上海的一半以上，这当然同该区销售人员的个人客户公关能力有关，但更重要的是上海治疗肿瘤的三甲医院主要集中在这里。先天的环境造成了这里的销售量一直最大。如果此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义，做好协调工作了。

市场一线员工往往为了销售经常“提心吊胆”，甚至患有心理障碍。整天为销售而奔波，思想上就会经常产生干一阵过一阵的思想，核心就是没有能够有效解决一线员工的企业整体运作与发展状况，总认为自己所干的就是工作的全部，缺乏引导，从而产生消极的工作思想，继而影响到工作质量。所以销售一线人员的压力与思想波动，从一个侧面可以看出企业的核心竞争力是强还是弱，这一点非常关键。

牢记要点

销售成员达不到预期的销售业绩要考察以下方面：

要坚持实事求是

要告知利益关系

采用业务员组合

合理分派业务员

服从于短期的目标和长期的战略

销售指标需要适时调整

销售指标管理不应该仅仅局限于市场销售部门

要做好协调工作

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析预期的销售业绩未达到有什么其他的处理方案，与本文所提供的观点有什么异同？

技能点8　如何有效地提高团队观念

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·提高团队观念

适用情景　当团队观念陈旧需要提高时，查看此技能。

技能描述

团队观念不现代化时，整个团队的工作业绩就会出现下滑，直接影响着团队甚至企业的生死存亡。当然，导致团队观念落后的因素是复杂的，通过下面的几点，您可以有效改进团队观念。

适当地改变考核激励方式

可以把原来给个人的奖金分出一部分，并在一起，到了年底再发团队，由团队领导再细分给单个业务员。这个办法多数情况下都会有效，成功与否，关键在于经理即团队领导要带头并且保持公正公平。

强化团队管理

对单个具体的业务人员难以制定出有效管理和激励的具体措施的时候，一个比较好的办法就是不要去强求细化对每个人的管理与激励，而是化繁为简，对他们加大集体考核与激励的力度，促使他们在团队内部进行自我平衡、自我管理与自我激励。

增加对销售人员的培训

增加对销售人员的培训，业务员通过培训，学习了新的业务知识和技能，从公司那里获得了增值性质的服务，不仅增强了业务能力，更使员工感受到公司的温暖。公司适当的投入和关怀必使其心存感激，“您看，公司在培养我们，并不是把我们当作仅仅赚钱的工具”。这样一种体会自然会从人的内心深处根本激发起更好地为公司工作的热情，即使考核措施考核不到，业务员也会想着自己尽心尽力了。

人都是有荣誉感和自尊心的，当把他们捆在一起成为一个团队时，采取一些独特的方法进行激励管理，团队当中的先进就会自然去帮助后进，而后进也迫于压力会奋斗起来，从而产生公司和管理人员意想不到的上进氛围，有利于改善团队气氛，激励士气，提升团队总体工作业绩。

牢记要点

团队观念落后时可以采取以下措施：

适当地改变考核激励方式

强化团队管理

增加对销售人员的培训

实践练习

请您做下面的实践练习题：

分析您的团队的实际情况，看团队的观念是否先进，如果还需要改进，您打算采取什么措施，写出这些改进措施。

措施一：

措施二：

措施三：

技能点9　如何让销售团队成员参与决策

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·成员参与决策

适用情景　当销售团队成员已日渐成熟，需要他们参与决策时，查看此技能。

技能描述

团队的一个明显特征就是，真正的团队会有一个共同的明确的目标，通常是挑战性很大的一个目标，团队成员间互相信赖、互相协作、相互砥砺，共享实现目标的过程与结果。因此，让团队成员参与决策很重要。如何让团队成员参与到决策中去呢？以下几个方面可以调动团队成员参与决策的积极性：

强调以人为本，尊重个人意见

研究表明，当一个人的工作与他的愿景融为一体时，他就会创造性地开展工作，表现出最大的积极性。销售团队成员参与决策是为了团队的愿景，大家都为这个愿景而奋斗。又由于销售团队决策十分注重变化，每个成员都参与进来，群策群力，团队的战略计划才能立于不败之地。

提醒您

戴尔·卡内基提醒管理人员，必须让成员参与管理。

用系统思考观点研究问题解决问题

“系统思考”是群智群策的基石。组织在培养成员的自我超越意识、改善成员的心智模式、建立共同愿景及搞好参与决策的时候，都要以“系统思考”的观点行事。由这些团体组成的组织就能弄清问题背后的结构，进而找到杠杆解，并改变系统的结构，使系统朝着有利于自己的方向发展。

虽然参与决策是着力于改善组织成员的心智模式及培养团体精神，但它的重点在管理团体。因为只有当“管理团体”搞好了，系统思考才会发挥巨大的作用。此时的销售团队必将是最有竞争力的销售团队。

群智群策的主要方法是“深度汇谈”与“讨论”。在实际生活中，群智群策是可能的，因为周围的每个人对自己的思维都有程度不同的影响；群智群策又是必要的，因为通过群智群策可以得出远胜于个人的见解。

小看板

出色业绩的代价就是责任。

——邱吉尔

营造自主的生态环境

在自然界里，个性化和自由竞争是世界保持多样化、活力、创造力的源泉。对于有着既定目标的销售组织而言，良性的组织生态循环系统，对于激发销售人员参与决策的积极性尤为重要。这个自主的生态环境应该是充分民主而团结的，能够激发员工才华，并且允许个性的适度张扬。让员工感受到自我价值的实现和愉悦。在这其中，权力细分与跟踪管理的统一，充分授权与有效监控的统一以及员工思维、性格、行为方式多样化与企业文化的统一，是形成健康生态环境的重要途径。

营造支持性的环境

当管理层营造了一种支持性的环境时，成员参与决策就很有可能产生。营造这样一种环境，包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。

团队成员必须并肩作战才会效率高，同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。高层管理者需要团结所有的团队成员以形成一个相互配合的组织。为此，团队建设鼓励成员们参与每一个决策，共同查找不足之处，发展更为有效的协调方法，建立更富效率的团队，这样可以更好地完成任务，协同一致去解决问题，共享愉悦和谐的人际关系。

牢记要点

让销售团队成员参与决策需要做到：

强调以人为本，尊重个人意见

用系统思考观点研究问题解决问题

营造自主的生态环境

营造支持性的环境

实用范例

现代的竞争环境，对每一个销售团队的考验都是巨大的，如何能在处处险滩、步步关乎成败的危险境地中做出明智的决策确实是不容易的。作为一名管理人员，王锋感到自己的担子很重，谈到过去的经历，他最大的感慨是管理模式的变化。

在十几年前甚至几年前，一个决策结果的诞生，可能是高层开会表决的结果，也可能是公司权威领导的权威决策，总之，普通的销售人员是很难有机会参与决策的。但是，现在情况已经大为改观了，王锋由衷地慨叹这种变化所带来的改观，他认为这样做的结果更大地调动了团队成员的积极性，让团队成员有了更大的参与意识，而且，团队成员的观点更多地代表了一线状况，和以前的决策层坐在办公室里想像着决策显然是有了实质的改变。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

让团队成员参与决策，您可以采取：

1.对对方的内容高度重视

2.对方的观点可能是错的，也让其表达

3.尽可能以平级的态度引导展开讨论

4.鼓励团队成员拿出事实依据

5.不要对团队成员苛求理论依据

6.对团队成员提出的建议能给予奖励

7.坚持每一次决策都让团队成员参与

您选择哪几种措施，写出选择和不选择的理由：

选择的理由：

不选择的理由：

技能点10　如何规避销售团队管理中的常见误区

主题词　建设和管理销售团队·处理日常事务·规避销售团队管理中的常见误区

适用情景　当销售团队被一些常见的问题所困扰，而这些问题又没能得到有效解决时，查看此技能。

技能描述

在团队的建设过程中，可能会碰到下列问题，这些常见的问题如何克服，关系到整个团队是否能健康茁壮地成长。下面将一般的解决方案提供给您，希望能对您的工作有所借鉴。

团队工作比较忙乱

这是销售团队最容易被忽视的现象。这种现象的典型表现是：整个团队工作非常繁忙，每一位成员都在满负荷地拼命工作。对于他们来说，“不加班”就能算是福利。同时，团队达成目标却总是极其痛苦，通常需要主管对下属不断地施加压力，而下属们则需要依赖“压货”、“客户欺骗”等非常手段才可能实现。团队管理客户的能力很差，信用状况不佳。无论主管、员工还是客户都是满腹怨言，疲劳异常。

解决方案：制定计划并严格遵守。

小看板

加班有时是徒劳的，工作成就和工作时间之间没有必然联系。

反应力及行动力不足

这是影响销售团队能力最直接最典型的现象。这些团队在面对突发的市场变化时总是比竞争对手反应迟钝，制定有针对性的市场方案往往需要更长的时间。而在方案的执行和推广过程中，团队的推进速度缓慢，各种矛盾激烈，并且存在很大的执行偏差。

解决方案：加大前期准备工作。

内部沟通困难，障碍重重

在团队内部，各部门各自为政，部门间沟通困难。每一个重要项目都需要高层主管亲自负责、亲自跟踪才能实现；同时，每一个方案都必定来自于高层管理者，至少源于其某一个思想或某一句话。这种老化不仅表现在内部人员结构、平均年龄等客观因素方面，更重要的是表现在整个团队的心态、干劲等主观因素方面。在老化严重的销售团队中，成员普遍缺乏工作激情，工作的主动性、积极性不足，每个人都表现出强烈的自我保护意识，成员间合作的程度和频率低，缺乏协作精神。只要团队开展新的工作，所有人首先想到的不是工作应当如何最有效率地开展，而是严格区分在这项工作中我应当做的是什么，应当做到什么程度。

解决方案：鼓励交流，不要为交流占用上班时间而中断成员间的沟通。

提醒您

人事编制越复杂，花费在管理上的时间会越大，管理所耗费的财力也会随之增大，这种人事障碍对团队的发展有时是致命的。

人事关系复杂

从人员结构来看，“液化”和“固化”同样严重。一部分销售组织的内部员工流动如同走马灯，居高不下的流动率已构成业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织正好走到了它的反面，人员结构处于长期的超稳定状态，员工心态老化好像看不见底的沟壑，没有限度地抵消了企业接近市场的努力。

其次，个人利益以及由此衍生的“内部人控制”相当程度地腐蚀着团队的凝聚力。复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，原本含义明确的人事管理目标因为赋予了区域特定的背景色彩而变得模糊，量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。

解决方案：简化人事编制，加大授权力度。

工作缺乏连续性

排除制度管理的因素，工作缺乏连续性实际上是人事纠葛复杂的一个结果。其表现主要有两种：一是跳槽引发人事震荡。一个区域主管的离去可能会导致一批业务骨干的流失，从而在事实上造成工作停滞。二是换人换风格，造成前后不一。区域主管更替往往是新人新思路，彻底推翻原有的东西，另起炉灶，使区域运行成本增加。

解决方案：对高层管理人员不宜频繁更换。

在销售团队的一切工作中，必须坚持用户第一的销售理念。销售团队要紧紧围绕用户的需要，在产品的售前、售中、售后服务上有所突破，通过品牌的维护和提升为用户创造终身的价值。所以，对于一切影响这一终极目标的障碍，一定要毫不迟疑地予以解决。

牢记要点

克服团队成长的障碍需要做到：

解决团队工作比较忙乱：要制定计划并严格遵守

解决反应力及行动力不足：要加大前期准备工作

解决内部沟通困难：要鼓励交流

解决人事关系复杂：要简化人事编制，加大授权力度

解决工作缺乏连续性：对高层管理人员不要频繁更换

实用范例

张先生从事销售管理20多年了，他认为，销售团队是为产品的“关键跳跃”的成功实现而设计的，团队的服务工作要紧紧跟上用户的需求，要做到用户一日购买，得到终身关怀。在团队成长中，必须时刻用全方位的亲情服务，换来用户对产品的忠诚。因而，对于不能尽职的员工，公司若不及时做出处理，其后果对团队成长是很危险的。产品最讲究口碑效应，有了好的口碑往往比广告宣传来得直接，效果更佳。但如果连自己的销售人员也不维系产品的声誉，产品能有好的销路吗？销售团队能有好的业绩吗？因此，张先生强调要千方百计维护好老用户，巩固好现有的用户群体，用他们的口碑传播加上积极的销售举措，再去开发新的用户。同时更重要的是革除销售团队的陋习，让团队成员和产品捆绑为一体，把服务工作做到用户开口之前，使产品在用户中不断升值，这样才能使销售团队不断成长成熟。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请回想一下您工作的销售团队是否存在上文所述的障碍，或是上文所没有列举到的障碍，请试举几个这类障碍在实际工作中的事例。

技能点11　如何领导团队迈向未来

主题词　建设和管理销售团队·打造一流团队·领导团队迈向未来

适用情景　当团队面对新的挑战、新的机遇需要更上一层楼成为不败之师时，查看此技能。

技能描述

新经济时代来临，市场竞争愈加激烈，且速度愈来愈快，企业必须以鲜明正确的观念来经营销售团队，避免无谓的错误，才能在激烈的竞争中立足。要向世界一流的团队冲击需要勇气，需要革命性的变革，而不是循序渐进地过渡。在这里，领导销售团队实现这种飞跃的几个重要关键是：

小词典

所谓“变革”，就是进行新的创造。企业变革，就是要通过战略规划、经营资源、系统状况寻求新的适合于企业发展的创造活动。

消除自满情绪

从过去的成就中摆脱出来，成功也有其黑暗的一面，其副产品是骄傲、惰性和官僚主义。随着团队年龄的增长，对变革的抵制会慢慢滋生。因此，为了确保未来的一流地位，必须甘愿抛弃今天的一切辉煌和成就。

善于捕捉信息

分析团队的变革需求，及时抓住机遇。在任何团队的经营历史上，都至少有一个必须进行重大变革的关键时刻，错过这一时刻，团队就开始走向衰败。

愿景管理

当销售团队规模不大，或分支机构不多时，团队成员之间的沟通并不是那么受到重视。但管理一个全球化销售团队，将企业的经营目标与愿景相结合，让全球员工都能有共同努力的目标，就显得相当重要。

绩效管理

很多员工都对公司的绩效管理制度不满，企业经常因此损失优秀人才，或员工工作士气因此低落，但绩效管理与公司愿景的建构有重大关联，同时管理者也应了解要达到公司的经营目标的执行策略以及成功的关键因素应如何与员工绩效相结合。

小看板

万物得宜，事变得应，上得天时，下得地利，中得人和，则财货浑浑如泉源，汸汸如河海，暴暴如丘山。

——《荀子·富国》

留才策略

很多管理者看到销售团队内员工流动率不高，就沾沾自喜，认为自己的公司人才稳定；事实上，全球化时代销售团队之间的竞争愈来愈激烈，企业须以策略性思维分辨出“留下来的究竟是什么人？”如果一个团队内走掉的都是优秀的人才，而稳定留下来的是一些低贡献度的员工，长期来看并非企业之福。

所以，宁可设法留住最优秀的人才，即使损失一些其他人才也无所谓，但留住最优秀人才是很困难的，因为他们很抢手，为了实现留才的目的，可以为员工提供较为现实的条件和展示未来的工作展望。

产生紧迫感

考察市场现状和竞争趋势，识别危机、潜在危机和重大机遇，时刻提醒自己“我要掉队了”，然后时刻让自己的团队在这种压力下前进。

建立强有力的联盟和领导队伍

分析团队中当权者和无权者在变革中所代表的各类角色，团结一切变革力量，以团队强有力的群体来领导变革，鼓励群体成员协同作战。

小看板

《富有成效的工作》一书作者(马文)谈到人要超越过去这一问题时写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：‘出了什么问题？该怎么解决？’，我要问的是：‘可能会怎样？怎么办？’”

扫清障碍

实现团队规划与战略规划的前提是基于成功的沟通，沟通后还须扫清前进道路上的障碍，而这种障碍通常来自现有团队结构。领导联盟可以授权他人，执行变革任务，如果附带一幅未来前景的蓝图，领导层很容易与雇员交流，并容易感染他们，让雇员相信实施变革是可能的并且会有益于他们，才能赢得广泛的认可和支持。

小看板

团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向。

——莱因尔德·尼伯尔

项目职能发展

优秀的销售团队善于创造和利用项目，通过项目负责制的运用发展跨部门合作的水平。在现实的销售运作中，部门间的合作障碍是所有团队都必然面临的严重问题，是影响团队运作速度及效率的重要因素。经常性项目合作的方式就是通过将部门间合作不断转化为部门内的合作，创造部门间的人员合作机会，从而达到打破部门间障碍，提高销售团队速度和效率的目标。

提醒您

团队工作需要协作，不要像传统的销售群体一样划分任务然后让他们去分头实现，协作是销售团队最为重要的特征和财富。

巩固已有成果

深化改革，切勿过早宣布大功告成。变革领导者应利用短期胜利所赢得的信誉进一步解决更重大的问题。但对不成熟的胜利进行庆祝，过早地宣布大功告成是扼杀变革动力的直接杀手，强大的传统势力又会卷土重来。

让变革在企业文化中根深蒂固成为制度

变革领导者要让团队成员意识到，新方法、新行为和新结构是如何帮助人们提高效率的，并应确保今后的高级管理层真正成为新的方法、新的行为的表率。

传承管理

全球化激烈竞争的环境中，企业快速成长，也快速消退。科技快速进步等因素使得企业界发现领导人才呈缺乏现象。通常，企业选才的方法不外是向外乎寻求人才，或是挖掘公司现有人才。但根据调查，企业由外部引进人才作为接班人选的失败率高达50%～75%，因此，企业须认真考虑如何有效地从内部培养人才，在企业内设立一个快速培养具有潜能的候选接班人梯队，以避免管理层出现断层现象。

此外，要创建具有国际竞争力的世界级企业，在经营管理的每一个环节都做到最优，就必须充分发挥每个团队成员的作用，鼓励员工主动承担责任。

牢记要点

带领团队迈向未来的方法包括：

消除自满情绪

善于捕捉信息

愿景管理

绩效管理

留才策略

产生紧迫感

建立强有力的联盟和领导队伍

充分授权

决策基层化

项目职能发展

巩固已有成果

让变革在企业文化中成为制度

传承管理

实用范例

台湾企业面临全球化的竞争压力，能够积极培养具有开阔、敏锐的观察力、冷静的判断力及良好的学习能力的领导人才，是企业经营致胜的重要关键。威廉柏罕认为，在未来的新经济时代，企业的竞争不再局限于本地，而是延伸至全球化战场。而拥有完善的领导阶层培训制度，是21世纪不可忽略的重要趋势。

威廉柏罕表示，台湾虽然在全球经济舞台扮演一个重要的角色，但台湾企业却也同时面临全球化的竞争压力。虽然部分企业对于“领导人风格”、“企业接班人培育”等议题早已相当重视，但是许多企业对于企业领导人的特质、培育、遴选或未来趋势还并无具体而整合的观念。

威廉柏罕提出领导人建立“全球敏锐度”(global acumen)的重要性，他强调在新经济时代，所有领导者都努力了解环境变化，掌握宏观经济形势；也由于领导特质的变迁，未来领导者须由过去权威式的管理转变为引导式的管理，使组织处于产业价值链中的关键角色，并能激励组织成员及拟订企业发展策略。

实践练习

请您回答下面的问题，结合本书思考如何完善您的销售团队。

1.您的销售团队是否有明确的经营理念、发展目标和远景规划？

2.您的服务是否与众不同，能不能满足不同顾客的不同需要？

3.您的销售团队有基本固定的顾客群吗？

4.您所面临的竞争环境和市场趋势如何？

5.您有应对环境突变的能力吗？在形势发生迥别于所预期的变动时，您也有相应的应变计划并能妥善处置吗？

6.在销售团队管理方面，您是否能够实现不断创新，您有明确的创新计划吗？

7.面对中国加入世界市场的新形势，您准备让销售团队走国际化的道路，走出国门，与狼共舞吗？

8.为了完善您的销售团队，您计划了哪些改进措施？

有一定的专业基础/p>

服从管理，团队归属感强/p>

效率型销售人员是销售团队的主干将，对他们的招聘，更多的时候还要结合团队的工作特点来制定一些特别的要求，如果能达到这些特别的要求，则这个效率型销售人员一定会在将来的工作中大有所为的。

专业水平高/p>

有社会关系和相关背景/p>