笔者供职于一家不足百人的事业单位。很多年了，午餐一直是困扰员工的不大不小的问题。去年，纪检巡视征求意见，午餐问题反映集中而强烈，于是被提上了议事日程。
1∥边际效用递减
单位人少，而且业务人员占很大一部分，午餐人数变化大，自建职工食堂显然不经济。于是，单位行政部门谈了一家饭店，负责提供送餐。
一开始，员工感觉还不错，至少不用每天琢磨中午怎么吃饭了。但没过多久，大家习惯了送餐，各种抱怨就慢慢出来了，饭菜凉啦，男员工米饭不够吃啦，不如开始送餐时质量好啦，等等。
两三个月后，送餐的饭店因故取消了送餐业务。单位又和附近一家大饭店谈判，给大饭店补贴，让员工到他们的员工食堂就餐。开始的时候，员工们觉得比原来的送餐方便很多，饭菜质量也有保证。但是，正所谓一味难调百人口，一些牢骚也渐渐散布开来，对合作食堂的满意度也降了下来。
其实这也不难理解，员工的反应完全符合边际效应递减的规律：在其他条件不变的情况下，当我们连续消费某种物品时，随着所消费的该物品的数量增加，物品的边际效用将呈现递减的趋势。通俗的讲就是，即使你特别喜欢吃红烧肉，天天吃的话，总有一天你也会觉得索然无味。
2∥微软的责权利对等心法
微软在中国，也曾经遇到过类似的问题。
微软上海的早期办公地点在美罗大厦，有自己的员工餐厅，员工每天可以在这里吃午饭和晚饭。
刚开始员工都很满意，但吃着吃着，有些人就觉得腻了，希望供应商能多换换口味。供应商口头上许诺，但变化并不明显。
微软的职工餐厅同时提供午餐和晚餐，因为中午吃饭的人多一些，所以供应午餐能赚到更多。
于是，微软的行政部想到了一个办法：
第一，选两家餐饮供应商，一家提供午饭，另一家提供晚饭；
第二，每3个月，做一次餐饮满意度调查，调查员工更喜欢午饭，还是晚饭？
第三，如果喜欢晚饭的多，那么午饭、晚饭供应商进行交换；如果喜欢午饭的多，供应商不变；
第四，连续6个月，也就是连续两次调查，如果都是午餐胜出的话，那么更换供应晚餐的供应商。
新制度实施后，那些说自己已经做得很好了、尽了最大努力的供应商，开始提供比原来好得多的服务。通过管理手段，微软完美地解决了员工对用餐的要求。
3∥态度和工具缺一不可
像笔者单位职工用餐时的牢骚，通常情况下怎么对待呢？一般管理层会在一次参加人数较全的会议上，作为一个话题，向中层干部解释，比如我们可供选择的方案不多，比如大饭店的饭菜质量其实蛮不错的，比如行政部门为了这事已经很辛苦了，等等。思想政治工作+感恩教育，把一个现实问题转化为一个认识问题，没办法，大家将就一点吧。
午餐的问题可以就这么凑合了，而有些事情就不能仅靠转变态度就能解决了。比如西天取经，明确的目标和坚定的意志自然是不可或缺的，同时也需要相应的支持系统。否则，即使唐长老的意志坚强如钢，也会不等走出国门，就成了老虎的早餐。
作为取经项目的总策划，观音菩萨组建了一个核心团队，唐僧负责坚定目标，悟空负责危难化解，八戒提供娱乐，沙僧负责日常服务。另有四值功曹、五方揭谛、六丁六甲、十八位护教伽蓝等一众神明，奉了菩萨的法旨，暗中护佑唐僧的安全。还有诸天神佛随叫随到，义务加班，为取经工程提供各色支持。
为了防止孙悟空撂挑子，菩萨设计了紧箍咒；因为担心意想不到的危险，还给了悟空三根救命毫毛。
可见，取经的成功，是唐僧救苦救难宏愿的成功，也是观音强大管理和支持系统的成功。
4∥缘于管理工具创新的安全
面对一种新的需求，中国人倾向于发明一种新的技巧，西方人更喜欢开发一种新的工具。我们看到，德国人的厨房就像一个实验室，各种工具五花八门，单是刀可能就会有几十种。
而中国的厨师呢，一把菜刀，切丝、切片、切块、雕花、削皮，几乎不所不能。哪种思维方式更有利于问题的解决，是一个见仁见智的问题。
二战初期，美国空军降落伞的合格率为99.9%。这意味着每一千个降落伞就可能有一个不安全，对于这种百万级的战略性产品而言，这肯定会影响士气。军方要求合格率必须达到100%，而生产商则辩解说，那绝对是不可能的。
最后，美军想出了一个办法：军方不再考察合格率，而是在每次交货的降落伞中，随机挑出一些，让生产商的高管们集体从飞机上往下跳。 结果，奇迹出现了，降落伞的不合格率很快降为零。美军的这种管理方式，后来被称为“降落伞规则”。
1815 年，成立了 13 年、以生产非常危险的黑色火药为主的美国杜邦公司，出现了第一次人员伤亡事故。当时，杜邦还是一个名不见经传的小家族企业。随后，公司创始人E•I•杜邦做出了一个惊人的举动：把自己的全家搬进了工厂区。
杜邦的做法，让公众重拾对这家企业的信心，让极度重视质量安全成为杜邦公司的信仰。据说，经过一系列苛刻的改进，尽管杜邦是一家生产危险品的公司，但是其工作现场的安全系数，居然比呆在家里还要高10倍。
对于质量和安全，我们不光要有“高度重视”的态度，同时也应当思考令我们不得不重视的工具和方法，用制度、规范、流程让质量和安全更有保证。
5∥好的制度让魔鬼变成天使
18世纪英国的工业革命，使很多传统由工人完成的工作，被机器取代。于是，失业率高启，诱发高犯罪率，监狱里人满为患，社会日益感到不安。为此，政府决定将犯人流放到澳大利亚。
英国政府把运送犯人的工作“外包”给私人商船。政府在运送犯人的船只离岸前，按上船犯人人数支付费用。船主已经拿到了钱，对犯人是否能够活着远渡重洋到达澳洲并不关心。
为了牟取暴利，船主尽可能地多装人，致使船仓拥挤不堪，犯人的平均死亡率高达12%，最极端的一艘船死亡率竟然高达37%！
消息传出，舆论哗然。有鉴于此，英国政府决定向每艘运送船只派一名政府官员，以监督运送行为，并对犯人在运送途中的生活标准做出强制性规定，甚至还给每艘船只配备了医生。
新制度实施初期，情况有所好转。但是，道高一尺，魔高一丈，长时间远洋航行的险恶环境和金钱诱惑，诱使船长铤而走险。他们用金钱贿赂随行官员，对不愿同流合污的官员进行迫害，甚至干脆扔进海里。随船监督的办法失效。
面对新情况，英国政府祭起了道德感化的大旗。他们对私人船主进行集中培训，教育他们珍惜人的生命，不要把金钱看得比生命还重要，教育他们认识运送犯人的重要意义。但是，情况仍然没有好转，犯人的死亡率仍然居高不下。
最后，英国政府使用了一种简单的管理方法：取消随行监督，不再做硬性规定，也不再给他们做思想政治工作，只是把船只离岸前按人头付费，改为按照到岸人数和身体状况付费。
新招一出，情势剧变。私人船主为了能够拿到足额的运费，变得对犯人悉心照料，关怀备至。有些船主还主动在船上配备医生和药品，尽可能地让每名犯人都能健康地到达澳大利亚。自从实行“到岸计数付费”的办法以后，犯人的死亡率降到了1%以下，有的船只甚至创造了零死亡记录。
好的制度让魔鬼变成天使，坏的制度让天使变成魔鬼。对于管理者而言，仅有良好的愿望、明确的目标是不够的，态度必不可少，但态度在很多时候并不决定一切。
工欲善其事，必先利其器，碰到钉子，我们拿出锤子；碰到螺丝，我们拿出改锥，称手的工具才能实现事半功倍。如此，我们才不至于手里只有一把锤子，看到什么都像是钉子，也才不至于从善良的愿望出发，不知不觉走进了地狱。（5商笔记006）
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