图片来自高琳老师课程
曾经自己就是这样的一个领导，因为个人业务做得好，被提拔为部门领导，管着10多人。安排下属做事，不仅告诉了他们具体的方法，当他们做不对的时候，自己还亲自动手改，小到一个标点符号。结果就是，自己经常因给他们改文件而加班，同时还得他们陪着一起加班，到头来自己累得要死，下属怨声载道，都觉得我管的太细了。那时的自己，只是在管事，而不是在带人，优秀的管理者应是，通过授权下属，实现个人目标的同时实现团队目标。所以，会授权至关重要！
分享下有意思教练高琳老师的方法：
1）授权什么
确定团队的大目标，以及每个任务如何支持到这个大目标。比如，我部门是以业务额作为考核标准的，所以大目标就是这个金额数。但要完成这个目标，大家必须做好项目管理，客户维护及内部协调这三项工作，大家对此都有一个共识，让大家在工作过程中有一个明确的方向。
根据能力，意愿度，和其它考虑选择相应的人选（可能涉及到任务的再拆分）。根据下属的个人情况分配任务及工作。团队目标定好了，我需要把任务额分配每个下属手里，让他们有一个更具体清晰的目标。
解释为什么（Why）和期望值（What成果，When交付日期）。要知道，告诉下属为什么做一件事比告诉她如何做更有意义，所以在授权或下达指令时，一定要告诉员工why，让他们了解背后的目的，建立一个全局观，也能激发她们思考更好的工作方法。接着要告诉你的期望值，让下属有一个衡量的标准。最后要告知完成的时间截点，要不就会出现“你没说这个时候要呀”？这种情况!
2）持续观察，支持，沟通，反馈。
授权是一个动态过程，授权结束后，不能坐等结果出来，而是关注项目的进展，观察员工的表现，了解下属在执行过程中是否需要支持，并对她们的表现给予及时的反馈。
3）如何给下属授权
首先，先了解下属的能力和意愿，根据不同情况进行授权。
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四种情况：
能力弱意愿弱。适宜命令式，手把手教，帮助其提升个人能力，意愿弱的问题就需要找到其根源，以对症下药。
能力弱意愿强。积极性高的下属还是比较好带的，适合对其进行指导并告知方法。
能力强意愿弱。适合使用激励的方式，了解其真正的需求是什么，是希望加薪呢还是希望当个小组长，抑或是想进入核心管理层，帮助他去实现他的目标，才能更好地完成团队目标。
能力强意愿强。对于这类下属，直接放权就好。我的下属里就有这样的一个人。不需要你和她强调工作责任心，也不需要你经常去问工作进展。她自己就把该做的都做好了，同时让她加入到公司核心管理层，基本上她就不需要管了，只是需要资源的时候协助下。
4）“授权不授责”。有句话“下属犯的错都是管理者的错”，所以不管下属犯了什么样的错误，作为他们的直接领导是逃不了责任的。而且领导者也必须担起这个责任，这样做不仅能让下属感受到领导对自己的充分信任，而且还能让下属感觉到安全感。
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