企业的本质，从其内向的一面来看，是把一群人聚集起来，完成企业的目标。从其外向的一面来看，是通过服务客户来创造价值。内向的活动是管理，外向的活动是经营。
管理的核心问题是：如何化乌合之众为精锐之师。管理方法的两端，一是契约，二是盟约。
工作是一份契约。然而，随着从工业时代过渡到知识工作时代，工作内容变得越来越复杂，越来越难以用契约来界定。
契约之上，有各种管理方法。但仍接近于契约的一端。
曰流程。其可能的弊病是充斥浪费。
曰头狼。其可能的弊病是一将成名万骨枯。
管理方法的另一端是盟约。敏捷宣言的四个价值观，解读如下图。这里面体现着一种盟约，其核心是团队。
这个盟约要有效，其核心是团队。然而，“团队”作为一种不能藏技于身的技能，具有反人性的一面，落实起来着实困难。
其实哪一种管理又不是反人性的呢？
契约之不可行，才有盟约。盟约之成功，关键在CEO的认知。认知突破，方法水到渠成。
以下来自J.P.摩根的例子，阅读原文了解全部。其中包含着部分从契约到盟约的转变。
在通往Scrum的路上，他们决定让Mike Goldverg麾下的证券组织首先进行重组。这意味着证券团队不得不第一个吃螃蟹来考虑影响深远的组织变化。集团决定了以下的优先级：
理清部门所支持的产品间的联系，识别出产品负责人，并授权他在每个迭代(Sprint)中决定发布日期、内容和优先级。
建立特性团队，关闭按职能划分的部门。
消除一线经理角色。
改变剩余经理的心态和行为，由命令与控制向教练与指导转变。
识别和培养熟练的程序员作为老师，直接与团队一起工作来辅导极限编程(XP)技术，比如TDD。
由自组织的特性团队(feature team)自己来做重要的决定，比如选举Scrum Master。
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