从一个普通的职场人晋升为经理，无论是专家型的经理还是管理型的经理，都面临着一个变化，以前是自己做最擅长的事，绩效评估的标准就是做事结果的质量，晋升为经理后，是领导、管理其他人共同做事，而且必须容忍别人比自己更专业，或更容易犯错，绩效评估的标准是团队做事结果的质量，以及团队的评价，这是一道坎，从管理自己到领导别人，要跨过这道坎，有很多方式，其中最有效的方式是做项目。
做项目对项目经理要求最高，项目经理从中获益也最多，如果希望从下属中挑选合适的接班人，领导可以通过项目的方式来筛选，下属也可通过项目来表现自己获得领导肯定。 在A公司的时候，我不断发起项目，无论是简单的生日聚会，还是复杂的年会、经销商大会，均要求大家以项目的方式来完成。强化了将近一年以后，发现了几个比较好的苗子，他们有种不服输的精神，有担当，以结果为导向，沟通协调能力强，成为了各个职位的晋升人选。
做好一个项目，项目经理是决定性的因素，项目经理能力强，项目质量就会比较高，反过来，项目也会极大激发项目经理的能力。项目是一个人带领一群人完成一个目标，这群人有不同的思维，背景，工作方法，在完成的过程中有大量的问题要解决，如何调动大家的积极性高效漂亮地完成目标，对项目经理是一种考验，只有经历过几次重大考验，才能激发领导潜力，为以后的领导岗位打好基础。 2012年的年会项目，由一位入职不到半年的小姑娘担任项目经理，工作经验不多，更不用说做项目了，在选项目经理的时候，她也没有信心，有种赶鸭子上架的悲壮，但最终接受了这个重任，此刻恰好能反映一个人的潜能，有勇气担当重任的新人往往能获得更多的机会，对一个新人而言，如果没做好项目，不会被解除职位，一旦做好了，就能提升自己，而且获得上司首肯，并没有损失。
作为一个新人，要组织一群人做一个影响全公司的事，需要的不仅是勇气，还有技巧，在找项目成员的时候，她选择了部门内部有合作过的同事，以及说服了跟她一起入职的新人搭档，这位新人在后期给她出了一个极大难题，想要换人已经来不及，但是她及时转过思路，化压力为说服，让她的搭档顺利完成任务。年会属于高难度的项目，不仅要策划好，而且细节要求极高，项目经理不仅要统筹项目质量和进度，也得把握各个细节确保万无一失。最终年会效果出众，用项目的形式，不仅出色完成了一个任务，也收获了一个出色的项目经理。如果按照寻常的方式来操作，不会有这么好的效果，而且参与人员会累垮，不再愿意参与类似的任务。
领导力不是通过培训获得，也不是日常的管理工作可以培养出来，想要培养一个人，不如让他担任几次重大项目的项目经理，可以让他最快地成长为一名优秀的领导，所谓能人，就是给他一个项目，他出色地完成了，给他另一个项目，他又出色地完成了。
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