《笑着离开惠普》

    如果你在知乎上搜“你为什么从XX公司离职”，你会看到一大片匿名的答案进行着各种爆料和吐槽，而如果一家公司的员工在离职之后，写了一本书来表达自己对公司企业文化的认同和对公司培养的感激，我们是可以认为这家公司还是非常不错的。高建华先生曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职，他在离开惠普三年后写下这本《笑着离开惠普》，从公司的制度、管理、文化等多个角度来阐述惠普的管理之道，以及对自己的成长与帮助。

1、管理者的意识

    大多数企业的管理者都普遍存在这样的一个现象：先担任管理者再学习如何管理，因此造成非常多的管理者缺乏足够的管理意识和管理行为，要不就是矫枉过正，什么都是管着下属；要不就是甩手不管，依然像员工那样只管好自己；无论哪种方式，都是管理者意识缺失的表现。在书中讲到：“处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！”。

    中层管理者作为公司的中流砥柱，最需要做到的就是上行下效，贯彻公司高层的战略，为下属做好示范作用。中国作为一个群体性社会，领导的所作所为下属都是看在眼里，所以古人有云：“身先足以率人”，以身作则，为下属提供一个良好的示范作用，是一个管理者应该有的修为。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者中》写到：“管理者能够管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己；管理的主要工作不是管理别人，而是管理自己；如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给别人树立错误的榜样。”

2、制度不惩罚好人

    1986 年我刚加入惠普的时候，经历过这样一件小事：公司卫生间里放着质量非常好的卫生纸，供员工和来访的客户入厕时使用。这在今天看来没有什么，是很正常的，但是在那个年代，普通家庭是不舍得花钱买那种高档卫生纸的。但是，有一段时间打扫卫生的人发现，卫生纸消耗得过快，有点不正常。一卷卫生纸放上不久就没了。这种情况持续了一段时间后，大家都觉得这事儿有些蹊跷，显然是有人将卫生纸私自拿走了。

管理层知道这件事后，却对如何处理这件小事感到比较棘手，因为如何处理此事，关系到公司的价值观念和企业文化。按照惠普的理念，设计出来的任何制度都不应当惩罚好人，即不能因为一两个人犯错误就连累大家，就改变正确的做法，显然与初衷不符，也是不合理的，尽管这样的事情在其他单位经常发生。那个时候，中国惠普成立没多久，这件事对中外双方的管理人员来说，确实是一个挑战：是坚持惠普假定人性善的原则，相信大多数人，还是根据中国的国情做出让步，做出调整？

    这是书中摘录的一个真实故事，如果这个故事放在现在国内的大部分企业，会是怎么样的一种处理方法？我想绝大数都会是从此卫生间不放纸巾这种一刀切的做法。制定的制定是为了什么？很多管理者并没有很好的去思考这个问题，因为少数人的错误惩罚大多数人，这种情况在身边屡见不鲜，然而惠普本着“制度不惩罚好人的原则”，最终的解决方案是卫生间依然会持续放置纸巾，但一旦发现谁私自拿走纸巾，一定开除，既保证了大部分人的利益，又维护了公司制度的执行。如果一个制度都因为出现各种执行的问题随随便便推翻，那么更不用说更加隐形的文化。

    现在越来越多的企业想要做企业文化，然而这种企业文化却不是出自公司自身的基因和发展区考虑，一味想当然的做，一味跟着同行做，跟着国际著名的公司，花费了大量的金钱，最终却发现没有效果。有没有效果，先从领导者对于制度执行过程的态度去了解吧，制度都无法贯彻，何况文化。

    外国企业的完善奖惩制度和人性化的管理，是建立在西方社会近百年的管理发展的基础上，在不断试错的过程中慢慢总结出来的最具竞争力的制度，反观国内从改革开发三十年的野蛮生长，到处的攻城略地的爆发式增长，在文化方面的建设比起外国企业还是有非常大的差距。这种差距不仅体现在表明的公司行为和公司制度，更体现在背后的公司管理思想。他山之石，可以攻玉，无论是公司高层还是公司的中层管理者，都可以从本书中去学习惠普的企业文化和管理思想，学习先进企业的先进管理思想。