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今天是2019年06月03号，星期一，泉州，天气雨，篇文169。
大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。
大型企业必然是个“非个人情感关系的”组织。
大型企业必须恰当地组织起正式的、客观的结构，必须把相关的人际关系、个人信息以及个人力量的动员方法等纳入结构之中。
这种结构必须是“非个人情感关系的”结构，是建立在企业的政策、目标、工作与贡献的抽象界定，以及各种常规制度的基础上的。
大型企业要求“明确性”。
大型企业中的员工需要知道企业的目标及其优先顺序，了解企业的策略与目的，明白自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。
否则大型企业就会退化成为官僚机构，重视形式而忽略成果，误把程序当作生产率。
大型企业必须应用一些组织结构，但凡可能，必须应用“联邦分权”或者尝试使用“模拟分权”。
在大型企业中，管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。
实践证明，大型企业无一例外地要求数个高管团队。
因此大型企业必须要求清楚确认、明确界定、妥当安排高管层的活动。
大型企业的高管层特别需要与整个组织的员工，尤其是年轻专业人士，建立直接的“面对面”的关系。
高管层必须深入整个组织的每个角落，与大家坐在一起，聆听大家的心声。
良好的个人关系能为大型企业带来工作“弹性”，而且有益于培养员工相互协作的工作习惯。
大型企业内部管理发展的主要职责之一，就是创建优质的个人关系以促进整个企业更具凝聚力。
大型企业必须严防对外隔绝与近 亲繁殖的危险。
在日常工作中，大多数管理者与专业人士并不直接与外界接触。他们只在组织内部工作。
然而这些高管团队成员负有特殊责任——他们要做企业的对外“感觉器 官”，要成为企业的眼睛与耳朵。
如果他们脱离市场、远离顾客，只依赖报告与内部信息，对本行业或本公司以外的知识一无所知，那么很快就会丧失理解科技变革与洞察社会变化的能力。
除非新的工作要求特殊人才或独特技术以及专业背景，因而迫不得已从外界招募人员，否则新的工作最好还是由内部人员来担任。
那些绩效能力得到证实的内部人士才容易被大家接受，因为他们是大家知根知底并信得过的人。
组织本身也需要注入新的、不同的、外来的观点。
只从组织内部晋升人员的大型企业通常会滋生自鸣得意、刚愎僵化以及盲目守旧的恶习。
大型企业必须有系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。
一般而言，从外界招募的新人所担任的工作应该是他所熟悉的，甚至是已经从事过的工作。
新人最好在组织能够容忍的范围内循序渐进地推进改革，切不可每次都想搞“轰动效应”的一鸣惊人之举。
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