复盘昨天 收获
胜任力模型不同层次 不同专业方式类似，纬度不同
例如:高管层级:总监层、经理层
人才盘点是否通知
1.高速发展，告诉大家有梯子
2.企业稳定，不同步，避免人才流动。
案例一
sjtp均衡
sms中线 稳定
pdp 关注特殊项目
案例
研发leader
能做 结果导向
愿做 领导岗位，亲和力应下降（裁员有痛苦），
适做
不断通过测评修圆
单纯用测评，如何对这两个人进行评估？
解析B
需要去过往测评对比
提醒:过往测评都是正版且同一类型
访谈绩优人员，如何寻找成功因素？
🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔🤔
考虑目的:述职与述能
述职业务内容、能力纬度
狭义:行为观察
广义:三选一的候选人，一周观察评价
发展中心:西门子大学、施耐德大学
分小组，观察，（类似Bd实习生观察表）
注意事项
选择5个能力，能力评估，根据这5个能力进行评分
潜力
潜能评估:选择5个纬度能力平均值（不同）
动机评估:动机测评
小九宫格二次梳理
第四步 建流程
项目安排表:时间计划推进
重点:个人反馈
参加人:上两级、od bp
个人报告
高管继任
第六步 达目的
绘制成长地图
坐姿参考
增加反馈本人的材料
研发leader测评变化
业务老大积极参与
沙盘游戏
门店 校招
全局思维:轮岗培养（总助）
行动学习
开题-选题-业务问题-结果汇报
30人一个人提交一个公司角度需要解决的问题
高管决定亟待解决的5个问题
小组讨论、共识、汇报
实践对企业内部管理有贡献
前后测，单纯测评潜力，会不会偏颇
疑问❓❓❓❓❓❓❓
上级评价（360评估）
晋升
业绩
上级评价
训测结合案例
参考书籍
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