近期很荣幸参加了公司安排的培训学习工作，主要提升项目经理的能力以及面对格中复杂问题，研讨解决方案；学习为期两天，第一天主要为我们普及了项目管理技能方面的知识，及如何应对项目中出现问题的案例解析；第二天主要针对软技能知识的普及。
经过两天的培训，我受益匪浅，也有了一些自己的想法
项目管理是门学问，在硬技能方面需要不断通过理论认证以和实践验证，作为一名参与项目管理的技能型人员，管理过单项目的管理，也参与过复杂的项目集管理；而无论哪种管理模式，都离不开“范围、进度、成本”铁三角定律；而作为评价一个项目管理是否完成、成功的标准则是通过项目在三角定律条件下，所产生的市场反应优差结果来评定；进而推断出一个项目经理考核指标优劣主要在于里程碑、毛利率、进度偏差三要素；
在硬技能方面，通过学习，我总结以下几点需要个人提升的地方:
第一，快速准确判定项目的复杂程度：通过项目涉及的干系人维度来指定不同量级的解决方案，将项目调整到可控范围内，通过资源协调保证下游资源管控，通过维护客户关系，保证上游资源良好沟通；
第二，准确确定项目目标，我认为项目管理的宗旨是成功交付，所以如果业主只要造轮子，我们不必要非得按照飞机的标准来将项目复杂化；不同量级的项目目标准确定位，是作为合格项目经理必要条件；
第三，规范项目管理知识库，俗话说“好马配好鞍”，我们管理项目常常吐槽，内部管理难，沟通难，资源协调难，这些主要因为管理知识库未标准化，项目管理流程不规范导致的，这也体现了统一方法的重要性,我认为有三点：
a.PMO语言统一，主要术语统一；
b.项目管理工具统一（如进度甘特图使用工具统一，项目规范工具统一）;
c.最后技能沟通软技能基础知识统一；三者统一，我们就可以“拿来主义”，再基于这层基础，根据项目特性进行定制化改良，这样的统一方法对于任何项目都是有利的；
第四，熟悉公司内部管理架构，这方面主要关联到项目管理中，能用谁，如何用；作为项目管理能够合理的调度内部资源是很重要的，就我现处的公司环境而言我理解我们采用的是弱矩阵型组织结构，它的优势在于能够灵活安排不同部门人员进行资源整合，问题是受部门制约；
在软技能方面，课堂上气氛比较活跃，通过老师提供的测试题，我们各自摸底性格，也通过不同案例来回忆业主的性格，然后通过业主处事作风来制定不同的应对方案；作为一名项目经理，对自我的准确认知和业主的性格把握是基本的、也是重要的，而如果将这种标准数据化体现的就是个人的IQ,EQ,AQ;在项目经理这个职业中，AQ（逆境商）是权重最高的评测标准，项目经理通常有一种体验叫：累而无压；我们的工作繁杂，没有时间跟精力来生活，这也是体现AQ高的方面；而我们面对的业主也是千人千面；“猫头鹰型”，“老虎型”，“考拉型”，“孔雀型”,不同的业主，我们要制定不同的方案，这是作为项目经理进阶到优秀的必经之路；
课堂上，有位同学提出了一个案例，老师的回答让我感同身受：学生提到，自己的项目已经到了无法推进的地步，业主对于项目只提不满意，不提细节，领导不断因进度迟缓施压，而项目依旧停滞无法推进；老师提到：这个时候，需要牺牲一个项目经理去跟业主“吵架问题”，吵出项目边界，然后领导发话更换项目经理，再送上第二个项目经理继续去“吵解决问题的边界”，最后再送上第三个项目经理根据前两次结果，梳理项目结点细节，跟业主打“圆场”推进项目；我想这个方法不失为一种破釜沉舟的方法，“忍无可忍，无须再忍”，特殊项目真的需要特殊手段，项目经理不能只当受气包，偶尔也要“平地一声吼”。
通过两天的学习，我在管理项目上有了更深的体会，学会了待人说话多用“也”而不是“但是”，应对原则问题要“刚”而不是“柔”，面对困难要“挺”而不是“退”等等。
最后在恰逢建党100周年之际，借用习近平主席一句话应用到项目管理也恰到好处：“初心易得，始终难受，以史为鉴，可知兴替”；在过去项目中不断总结，探索出更高效的管理方法，本着为公司负责，为项目负责的初心，坚定不移的走下去，为成就公司价值，自我价值的目标而不断奋斗！
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