贝佐斯说：不要管你的竞争对手在做什么，他们又不给你钱；
刘强东接受采访说：我实在想不出来，研究竞争对手能给我带来什么；
张小龙在腾讯员工大会上讲：关注用户，而不是关注竞争对手；
我们以亚马逊为例。亚马逊已经布局了大量其他电商和百货公司从未涉及的领域，AWS云服务、Alexa人工智能语音助手、Echo音箱，这些开创性的业务，显然不是因为关注竞争对手带来的。
可是，亚马逊也有自己的“情报部门”，他们会从其他电商网站上大量采购商品，然后进行全面的评测。比如价格是否更低？物流速度是否迅速？对消费者的售后是否及时？最后的结果都要汇报给贝佐斯。
这时我们再来评判，亚马逊是否真的如贝佐斯所说，是一家不关注竞争对手的公司呢？
同样，京东不关注竞争对手吗？别忘了每年双十一的猫狗大战，那可是中国顶级的定位之战。
那腾讯呢？三款社交产品扎堆上线，腾讯比任何人都要机警，马上封停了微信内的所有下载链接。
你可能会问了，为什么大佬们的言行不一致？明明总是根据对手采取行动，却嘴硬说从不关注对手。
其实很简单，他们谈论的主体是“战略”，他们认为只要战略保持坚定，就不必关注竞争对手（比如亚马逊要做最以用户驱动的公司，这是战略，不会受竞争对手影响，永远不会改变）。
而我们谈论的主体是“战术”，战术那当然是复杂多变的，而且还经常需要根据对手的行动来制定（比如亚马逊会采购竞争对手的商品，进行全面分析，以做出改进。这就是战术）
“战略不动摇，战术随时调整”，才是我们需要从中领悟的竞争之道。如果用毛主席的话来说就是，战略上藐视敌人，战术上重视敌人。
所以，本篇文章就不再讨论战略。我们要谈谈战术层面上的竞争，谈谈企业究竟该如何保持在战术竞争上的敏感度。
为什么保持对战术竞争的敏感性很重要？
因为商业世界的竞争是含混和复杂的。对手的一个反常动作，如果你无法判断其真正的目的，就非常可能做出错误的战术决策，最终造成不可估量的损失。
比如，你的对手推出一款低于平均市场价的产品。TA这么做的目的，也许是基于性价比的定位；也可能是因为采用反向定制模式降低了库存成本，可以低价出售；还可能是为了阻绝一个跨界竞争者进入市场，以低价策略提高其进入门槛。若判断不清，决策就会伴随一定风险。
接下来，文章会提供三个关键的视角，帮助你多维度的审视商业竞争，并提供一些思路，帮助你提升自身的竞争优势。
三个视角分别是：企业视角、生态视角以及需求视角。
一、企业视角——定位之争
所谓企业视角，指的是以企业自身为出发点来审视竞争。
在企业视角下，创业者往往回答的是以下这三个问题：
（1）客户层面：企业在为谁创造价值，满足什么需求？
（2）对手层面：企业的关键竞争对手是谁？
（3）产品层面：相比竞品，我们的优劣势在哪里？
第一问“我的产品能为谁提供什么价值？” ，用来框定企业所处的细分行业。
第二、三问“企业的关键竞争对手是谁？相比之下的优劣势？”，确定企业在行业众多竞品中的定位。
因此，用“企业视角”来审视竞争，其实就是在回答关于企业的定位问题。
那么，该如何选择一个正确的定位呢？
（1）行业定位
毫无疑问，在开启任何一项创业活动之前，市场规模的估算都是第一要务。
我们看到，几乎所有的商业计划书都会列出市场规模这一项。这是因为投资人为一个项目下注，不仅要看团队是否互补、资源是否充分、模式是否清晰，更要看其未来的成长空间。
因此，如果你所进入的市场规模有限，投资人可能压根就提不起兴趣，因为他们要的不是3、5倍的回报，而是几十倍上百倍的回报。显然，这远不是一个小市场就能承担的。
比如，你是“创业就是要细分垄断”的信徒，突发奇想要做亚洲某小国（50万人口）的旅游市场。这个市场足够专也足够偏，以至于很难会有竞争者进入。你觉得自己发现了一个大商机。
那么你可能很难获得资本的青睐，简单计算，预估这个国家每年大约有5千的中国游客，就算每人消费1万元，市场空间也就是5000万，市场规模太小，增长空间也很有限，根本无法带来超额回报，更不用提上市了。这对逐利的投资人来说明显是不合格的项目。
总之，定位的第一步是确定行业，选择一个值得耕耘的市场。而在这其中有两点是值得考虑的，要么找到一个规模已经足够大的市场（比如k12英语在线教育），进入并分一杯羹；要么尽早跨入一个增长潜力巨大的新兴市场（比如少儿编程），伴随着行业而成长。
（2）品牌定位
掌握了一项颠覆性技术，并借此创造了全新的需求和品类，又或者，你的产品在解决伪需求，只有发生这两种情况，你才有可能进入一个四处不见竞争的“世外桃源”。否则，踏入任何行业，举目所见，都会满是竞争对手的影子。
易到CEO周航曾说：易到成立半年，没发现竞争对手，自己心里都发毛。
某种程度上，竞争对手的存在证实了这个市场的存在，也证实了这个市场是你应该努力去征服的。此外，同行共同开发市场，做大蛋糕，也总比一家公司独自耕耘市场要来的经济。
因此，严格来说，一个不存在竞争的市场是不成熟的，更是不长久的，我们很难发现哪个产品孤零零地占据所有市场份额。
竞争如此普遍，我们要考虑的显然不是竞争是否存在的问题，而是如何面对竞争。
而若避开同质化的泥沼，在众多竞争者中脱颖而出，对品牌进行准确定位就是不可或缺的一环。
特劳特定位学的精髓就是“与其更好，不如不同”，但我们也要知道，追求不同并不是目的，定位的最终目的是扬长避短。换句话说，品牌定位要与企业所拥有的资源、能力息息相关，两者之间需要互相支撑。
比如，你的品牌定位于性价比，可你却没有生产性价比产品的能力，这样只会让企业活得很累；你定位于安全，却没有比对手更能保证安全的资源和能力，也是徒劳之功。
定位不清，以己之短克人之长，前苏联的惨痛教训给后人敲响了警钟。
当年美苏争霸，苏联就始终没摆正位置，依然把自己看做与美国平起平坐的军事强国，这个错误的定位，让苏联不顾后果的与美国展开了军备竞赛。
当时，美国投入大量的资金研发核潜艇等重型军事武器，苏联为了不落后于人，树立军事大国的形象，紧跟美国的策略。可美国的资金绰绰有余，而苏联花的都是救命钱，最终拖垮了本国经济，而这也成为苏联解体的重要原因。
这是典型的用自己的短处和别人的长处去竞争，失败是情理之中的事。
所以我们说，品牌定位一定是扬长避短的产物。
神州专车之所以定位安全，是因为相比于滴滴、优步，神州全部是自营车辆，所以天生就有“安全”的优势，神州发现了这个独有的优势，进而才升级为品牌的定位点，才能稳稳占据专车市场的一席之地。
因此，定位不是单纯的追求差异化，定位的终极目的是扬长避短——放大自身的优势的同时，规避弱点。定位点的寻找，需要基于企业与对手的资源、能力对比，最终做到对内与自身相匹配，对外可扬长避短。
二、生态视角——模式之争
如果说在企业视角的审视下，企业间比拼的只是门面功夫，那么，生态视角下的竞争，就是企业之间基本功的角力。
任何一家企业都无法独立存在于商业世界。产品最终能顺利的交付，一定是企业与众多利益相关方相互协作的结果，而企业与各利益相关方的协作网络，就是以企业为中心的商业生态系统，简称商业模式。
商业模式的设计与选择可以给企业带来完全不同的效果。两家定位相似的企业，也可能因为商业模式的不同，带来完全不同的运营效率。
因此，这一节，我们要从另一个全新的视角（生态视角）来审视企业之间新的竞争维度——商业模式之争。
那么，我们该如何判断什么样的商业模式才是更有竞争力的呢？
（1）商业模式的运转效率，是否比对手更高效？
你可能会问，商业模式的运转效率该如何跟竞争对手比呢？难道要和对手比资金周转率、投资报酬率、资产负债率吗？
其实不然。用指标判断商业模式的效率固然有效，可互联网公司基本都是轻资产模式，比较财务指标往往意义不大。
商业模式是企业和众多利益相关方的交易关系。因此，一个可行的办法是，将运转效率拆解成企业与每个利益相关方的交易效率，并分别与竞争对手进行对比。
一家公司的利益相关者可能有有顾客、供应商、员工、股东、合作伙伴、广告商等等等等。
举几个简单的例子。
·企业与顾客——产品交付效率
相比层层分销的代理模式，互联网短路中间商大大提升了价值传递的效率，使得顾客得以更快捷的买到质优价廉的商品，大幅提升了产品交付效率。
比如，二手车市场，瓜子直卖网要比传统二手车倒卖更加高效；钢铁采购市场，找钢网要比钢铁分销模式更加高效。生鲜市场，每日优鲜要比水果批发代理的模式更加高效；
·企业与市场部——获客效率
相比于常规的投放广告获客，人拉人的裂变模式，让获取用户更加精准和高效，同时大幅降低获客成本。
比如，拼多多成名前基本不做广告，仅凭借“拼团”、“砍价”等裂变技术，就汇集了3亿的低消用户。瑞幸咖啡把“海报裂变”玩得炉火纯青，助力公司顺利扩张到全国各地，自营的它甚至比加盟模式的扩张速度还要快。
·企业与供应商——供货效率
相比于B2C模式的先采购后售卖，反向定制的C2B模式，通过先汇集大量需求，再去和供应商采购。真正做到了让消费者更省钱，让供应商更赚钱。
比如，社区电商汇集社区住户的水果购买需求后，再跟农户下单；名创优品聚合自己的几千家门店的订货量，再去和工厂谈判；
·企业与员工——创造价值效率
同样，如何对员工赋能呢？相比于发给员工死工资，还不如让员工在我的平台创业，调动员工工作积极性的同时，企业也能获取更大的收益。
比如，韩都衣舍的小组制，设计部、生产部、电商部，各抽出一人，组成三人小组，自负盈亏。利润给公司留40%，剩下的60%的装自己口袋；海尔的小微平台，允许员工在海尔的平台创业，由海尔集团投资占股，共担风险，共享收益；宗毅的裂变式创业，内部组织创业大赛，公司和创业者均投资占股，，绑定风险和收益，激发工作积极性。
（2）商业模式的壁垒，是否比对手更坚固？
商业模式比拼两个维度，其一是效率，其二就是壁垒。
不难理解，一个高效运转的商业模式，如果很容易被模仿甚至复制，那么这个模式也是没有竞争力的。
鲁梅尔特在《好战略坏战略》谈到好战略的“链条-环节系统”。一个拥有“链条-环节系统”的企业，因为各个业务环节的强关联，使得对手无法通过模仿或攻击任何单一的环节而取胜。
比如，宜家的设计、库存、物流、专卖店早已形成严密的内在连贯性，竞争对手无法通过模仿任一环节而成功，更不可能投入巨资全局模仿与之抗衡。宜家的高竞争门槛，保证了自身的长期竞争力。
再比如，3年创造3亿用户神迹的拼多多，进入大众视线后，便吸引了一大批创业者的注意，他们潜心研究拼多多的各种裂变打法，并试图复制拼多多的获客模式。
可这并没有什么用。
首先，拼多多的成功，离不开腾讯微信的照顾，免除了很多裂变中出现的问题。比如摸板信息被封、推送接口被封、小程序被警告等。那么作为模仿者，你是否有这样给力的利益相关者支持？
其次，拼多多的用户群就定位在低线城市价格敏感型的人群，这群人的社交关系成本较低，拼团购买容易实现。那么，如果你的产品是面向一二线城市人群，大家是否会为了省十几块钱而邀请朋友来拼团呢？
再有，拼多多的产品基本都是几十块钱为主，服务于低消人群。因此，拼团的人拉人功能，最后拉过来的人也基本是低消人群，这是与拼多多的用户定位极度吻合的。反过来，如果你的产品面向中产阶级、白领，那么你的拼团低价吸引来一批低消用户，而非目标用户。而他们后续转化极差，以至于裂变越多，损失越多，你能承受吗？
最后，拼多多目前已经拥有3亿多用户，由拼单汇集的海量需求，足以和上游谈判将采购价讲到更低。这显然是一个创业公司很难做到的，如果你做拼多多同领域的产品，自然无法吸引到用户，这本身已经形成了巨大的进入壁垒。
总之，砍价、拼团等裂变技术其实很早就出现了，拼多多的成功并不是因为采用了这些玩法，而是因为其商业模式更加适配这些方式，塑造了各环节的内在连贯性，壁垒足够高。换做别人来做，就可能水土不服。
因此，企业要反思自己的商业模式，除了不断优化交易结构以提升运转效率，还要关注自身的壁垒坚固程度，投入精力打造业务各环节的内在连贯性，从而提高竞争门槛，有效抵抗外来的模仿和复制。
三、需求视角——需求之争
1月15日，多闪、聊天宝、马桶三款社交app同一天发布，并都将竞争矛头指向了微信。
实际上，当他们把竞争焦点对准微信的那一刻，我们就已经可以大胆断言，他们是没有结果的。
我们总说，打败微信的永远不是下一个微信，而是另一个和社交应用基本无关的东西。
为什么？
这就要讲到需求视角审视下的竞争。
西奥多·莱维特说：“客户购买的不是打孔机，而是墙上的孔”。那么，我们可以继续追问，客户要的是孔吗？
他很可能是想挂一幅画。他只是为了挂一幅画吗？
可能是让房间显得更有格调....
产品究竟在满足用户的什么需求？不停的追问下去，竞争视野就会被逐渐放大。
我们说微信满足人们网络社交、内容消费的需求，这当然没错。可是如果按照上文的逻辑追问下去，本质上来说，微信满足的是人们打发余闲的需求。
“等公交车，刷会微信”
“还有20分钟上班打卡，刷会微信”
“排队买午餐，刷会微信”
总之，当你觉得没什么事可干的时候，就可以刷微信。
深度挖掘需求后就不难理解，微信的竞争对手显然不是新晋的社交app，而是那些可以填满用户余闲的产品。
而擅长生产kil time产品（抖音、今日头条、火山小视频等等）的字节跳动，正在逐渐蚕食原属于微信的用户余闲，它才是微信的劲敌。
最致命的竞争总是来自于隐性的跨界竞争者。
因此，需求视角下审视的竞争，就是帮助企业识别可能与企业存在竞争关系的隐性竞争者。
而培养一个需求视角，通常只需问自己两个问题：
（1）本质上，我的产品满足的是顾客的什么需求？
（2）还有哪些产品在也在满足这个需求？
·酒店
本质上，酒店满足的是人们外出住宿的需求。
Airbnb也在满足这个需求，日租平台也可以满足；
·出租车
本质上，出租车满足的是人们从A点到B点的需求。
滴滴出行也在满足这个需求；共享汽车也可以满足；未来的自动驾驶车流同样可以做到；
·方便食品
本质上，方便面满足的是人们便捷吃饭的需求。
外卖也在满足这个需求；食品半成品也可以满足；家门口的煎饼摊同样可以做到；
总之，当你以需求视角来审视竞争，视野就会被逐渐放大，你将学会从需求层面来识别隐性竞争者，而非仅看到明面上的直接竞争者。这种思考角度不仅有益于企业危机意识的建立，还能为提升用户体验打开思路。
总结：
“不关注竞争对手，只做好自己”的非竞争论，误导了不少把大佬之言奉为圭臬的人。
而事实是，任何一个观点或理论都是浓缩版，分析后就会发现，“非竞争论”只强调战略上的坚定，不被竞争对手左右。并不是说战术上也应该如此。
在战术层面，我们甚至需要对竞争更加敏感。因为商业世界的竞争是含混和复杂的。对手的一个反常动作，如果你无法判断其真正的目的，就非常可能做出错误的战术决策，最终造成不可估量的损失。
本文给出了三个关键视角，帮助企业更清晰的审视外部竞争，明确竞争本质，最终做出正确的战术决策。并提供了一些思路，帮助企业从三个维度建立自身的竞争优势。
它们分别是：
1、用企业视角，发现定位之争
方法：对内与资源能力匹配、对外可扬长避短
2、用生态视角，发现模式之争
方法：提高效率、壁垒，以抬高竞争门槛
3、用需求视角，发现需求之争
方法：挖掘本质需求，以识别隐性竞争者
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