当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争
——彼得德鲁克
我们在第一篇以用户的视角带你了解2C和2B两种产品形态各自的特点，以及如何为满足用户需求而提供形式各异的解决方案的。然而产品形态并不能决定一家企业能走多远、走多高，关键还得看企业采用什么样的商业模式来运作这两类产品。
01 什么是商业模式
商业模式是指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值（各方包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者），同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
简而言之，商业模式就是企业持续赚钱的方式。
商业模式核心逻辑
商业模式的核心逻辑由三个部分组成：创造价值，传递价值，获取价值是三个环环相扣的闭环，三者缺一不可，少了任何一个，都不能形成完整的商业模式。
创造价值是为满足用户需求，提供优质的产品方案，这个阶段主要是价值定位和产品设计；
传递价值是通过资源配置，活动安排来交付价值，比如组织搭建、团队文化等，我们通常说的降本提效主要发生在这个阶段；
获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润。
这一篇让我们把视角从用户身上转回企业本身，探索2B和2C企业是如何玩转商业模式的。
02 创造价值
创造价值这里我们从2个方面讨论，1个产品价值定位，1个是产品的设计。
价值定位
2B产品的价值通常定位于满足客户业务工作的需求，这就需要熟悉客户的业务逻辑，甚至比客户还要了解客户所在的行业信息，进而帮助客户提升工作效率、降低成本。当然，2B产品的需求相对比较明确，客户一般也是按需求进行付费。比如现在SaaS类CRM系统，不管是华为云、阿里云，大部分功能可以直接应用到客户业务中，再结合部分定制化开发的需求来帮助客户提升效率。
2C产品的价值则定位于满足用户个人需求，但这里的需求比较模糊，因为多数人可能对自己都不够了解。所以在满足需求之外，2C产品还要关注对人性的关怀，比如注重产品体验，这样才能进一步黏住用户，否则替代成本相对较低的C端用户很容易流失。这里就不举例了，大家可以自行脑补一下。
产品设计
在产品设计方面，2B产品着重于对行业业务流程的准确理解和梳理，这是实现产品价值的必要前提条件。而且由于产品路径较长，产品使用过程中遇到的问题和建议需要经过层层反馈才能到产品经理手上，导致反馈周期变长，所以2B产品的迭代周期也比较长，一般大于一个月，这种情况下客户也不愿意经常改动需求影响效率。
另外在个性化需求开发方面，产品为了适应大公司客户自己成熟的流程，会有很多定制化开发的工作，这点要比小公司多很多。
2C产品的设计简单说就是体验为王，一方面产品会更加注重用户的反馈，另一方面并且反馈路径有很多（这里不仅有来自外部用户的评价，也有来自内部的数据监控）。所以2C产品的迭代周期可以很快，一般一周左右一个版本。IOS平台甚至为了避免APP频繁更新而推出了“静默更新的概念”。
03 传递价值
产品、研发人员开发出产品创造价值，产品卖给用户是传递价值，而传递价值无外乎就是信息流、资金流和物流的万千组合。
什么叫信息流、资金流、物流？
你去商场买衬衫，看着料子挺好，摸着质地不错，价格可以接受，试穿也挺合身。你对服务员说：请帮我包起来。你通过这一系列体验，获得了信息流。然后服务员给你开单，你去收银台交钱，这是资金流。最后你把衣服拎回家，这是物流。
——刘润
传递价值，就是在传递这三件事：信息流、资金流和物流。
在互联网行业，不管是2B还是2C，资金流和物流上基本是趋同的，主要区别在信息流上。用户对于2C产品通常通过比价、查看评价得分和商品介绍就可以下购买的决策。而2B产品公开的信息很难取得买方足够的信任，对于购买决策的参考价值有限，更何况2B还有一个在2C领域很难想象的交易模式——公开招标。
所以为了解决这个问题，2B公司在线下建立一支销售队伍和客户面对面沟通是必不可少的。这支队伍通常由销售经理、售前顾问、工程交付经理组成前锋（和客户直接接触），后台支持还有产品、研发和测试的技术团队，以及相应的人力、法务和财务团队。
2C公司大多是没有线下销售团队的（毕竟线上提供的信息已足够方便用户进行决策），最多也就是简单的电话销售和电商销售，多数靠的是运营和市场活动（AAARR等）。比如注册有奖励（拉新），邀请好友有奖励之类的病毒式营销（转介绍）。
另外2B和2C的公司，在市场销售和技术研发上投入比例存在着强烈对比。2B公司重营销，所以团队构成上销售团队比例会大于产研团队，且产研人员的流动率远远超过销售员流动率。而2C公司则恰恰相反。
当然，为了迎合外界的市场需要，2B公司还是会号称自己是一家技术驱动和产品驱动的公司。
据说，已经转型2B的阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。在交通严重拥挤的一线城市，几乎所有销售管理者都认为这是个不可能完成的任务，而阿里巴巴凭着这支执行力极强的队伍，快速获取了用户并抢占市场，造就了一系列奇迹。
04 获取价值
获取价值需要一个好的盈利模式，而不管基于何种盈利模式的交易形式都要先解决信任问题，早期的支付宝就是解决淘宝上买家卖家之间信任的问题，相比较2C产品，2B产品要想解决信任问题反而更难。
因为2B产品的更替成本和机会成本较高，企业认可一个公司的服务后就不会轻易换供应商，所以在购买时更会有漫长的理性决策期。作为2B产品的营销人员，要深刻理解这条决策链上不同人的思维方式、深入到不同决策人的决策环节，包括创始人、市场、行政、员工等都是需要攻克的，这在 C 类产品中是不太可能的。
因此2B企业建立信任就变得尤为重要。
信任一般来自于五个方面：
①除了产品要好，也要提供专业的服务，是细分领域绝对的专家；
②给外界一种稳定、可以一直陪伴企业成长的形象，不用担心突然无法提供服务；
③有标杆客户背书，有品牌客户的真实案例；
④有第三方权威认证，行业报告的客观评价；
⑤向合作伙伴展示愿景，引领客户的需求。
这也解释了为什么2B大部分产品是需要强大的市场销售体系的，商务需要与客户团队或公司的决策者或者业务负责人进行定向营销，决策者的需求满足情况决定了产品能否落地。
2B企业在与大型客户建立信任之后还要面对公平竞争的问题，这里就有个2C企业完全不会经历的场景——招投标。而且2B产品在招投标的时候要在功能清单上打勾评分的，功能越多者得分越多，这个和“克制”的2C产品有本质区别。
2C公司往往采用广告投放、口碑营销等方式获取流量，这是由于 2C公司的潜在用户群体规模庞大，并且他们之间大多是没有联系的，所以需要大量的营销才能获取足够多的用户。而对于2B公司而言，用户群体相对较小，并且之间的联系也更多，所以2B公司 的营销策略有些像2C公司 的社群运营：寻找 KOL，通过KOL的影响来吸引更多的用户。其中的KOL，在2B业务中，就是对行业有着巨大影响力的头部公司。只要头部公司采用了相关产品，其他企业就会迅速跟进。这里其实解决的还是信任问题，有头部企业的背书自然容易打消其他企业的顾虑。所以也能得出这样的结论：2B公司相较 2C公司更容易建立市场门槛。
但有的2B公司的目标用户是小企业或者个体户，那这就和 2C的普遍营销策略相似了，这里不再赘述。
05 小结
在今天的文章的最后我们看一组数据，2C领域三大巨头Google、Facebook、Amazon市值加起来20000+亿美元，中国排名前三的ATM的市值超过9200亿美元，相差不算很大。但在2B领域，美国三大企业服务领军公司Oracle、SAP、Salesforce市值总和在5000亿美元左右，但在中国2200万家企业里却不存在一家市值达百亿以上的SaaS公司。
B端市场的商业模式、商业逻辑、产业属性截然不同，相较于C端，B端业务体量更大，也更复杂。2B，将是一条更慢、更难，也更值得期待的路。
从2018年起，2B声势振聋发聩，从BAT到各大独角兽，转型决心之大，行动之快备受关注。就在此文截稿之时又了解到互联网新巨头字节跳动也在To B领域找事，且触手伸得比想象中更远，除了金融财会SaaS之外，从OA到CRM再到DMP、MA，近两年流行且被验证过的企服产品，其都在布局。
2B能力决定下一个十年的互联网格局。
end
本文主要是从IT行业的视角来解读2B和2C产品的商业模式区别，其他行业在业务细节肯定会存在细微差别，各位同学可以自行领悟。
『To C、To B知多少』之用户视角篇
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