内部讲师因为熟悉业务和企业特点，在内部培训中往往干货多、效果好，深受员工喜爱。因此企业也特别重视使用内部讲师来传承企业的知识和经验。可是内部讲师大多不是专职的，如何激励内部讲师愿意讲、积极讲，HR们也在不断的探索新的方法。
1.0阶段:培训是职责，必须讲。
将一类人群（如管理者）的职责中加入讲师职责，规定这类人群必须承担培训职责，甚至在绩效计划中，加入这方面的考核。可是培训其实是良心活儿，投入多少很难考核，如果讲师本身并不乐意培训，就会应付公事，草草开课，浪费学员的时间和影响了培训的效果。
2.0阶段：培训是贡献，讲了有奖。
当使用“负激励”没有效果时，企业开始使用正面激励，如给讲师一定的报酬或者福利，这方面的激励手段如：支付培训报酬；给予授课津贴；兑换其他福利，如培训换休假；兑换公司产品或服务；兑换外部学习费用；给予精神激励等等。2.0阶段的培训激励大多基于培训授课给予，通常以授课时数、学员满意度、课程类型等维度进行考核。
这个阶段能够讲课的老师少，课程专属性高，可复制性差，讲师流失给企业带来的损失也比较大，因此很多企业提出课程开发标准化的要求，要求讲师在课程开发时也要把授课的脚本写好，章节设计、活动设计、应用案例、教学工具、授课时长等等都要进行标准化要求，这个开发过程比较辛苦，企业也会对内部讲师支付一定的研发费用，可是研发费用是一次性的支付的，开发讲师维护和更新课程的意愿不高。
3.0阶段：培训是分享，共同创造。
共享经济时代，给内部讲师激励也提出了新思路。学员不再仅仅通过训后调查问卷对培训效果进行反馈，而是通过发红包对讲师进行打赏，企业根据学员打赏的金额、参与打赏的人数等乘以相应的系数来支付讲师的报酬或福利。
在3.0时代，培训是一个共同创造共同分享的过程。研发课程的老师，可以讲课也可以不讲课只通过出售培训产品获得收益。授课讲师可以不用自己开发，演绎他人开发的成熟课程，从整个授课报酬包中按比例向研发者支付研发费用；参训学员参加培训，通过发红包的方式对讲师表示认可，同时讲师还可以将收到的红包再拿出来与学员互动，增加课堂趣味性和学员粘性。
学员打赏越多，课程获得的报酬越高，研发和授课老师的收益越高；研发和授课老师越挖掘学员的需求，越能获得学员的认可，这个过程就是一个以我为中心到以他为中心到以大局为中心的过程，讲师管理就越做越轻松、越做越有效。
内部讲师激励从1.0阶段到3.0阶段，正是人力资源激励机制思维转换的过程，从以我为中心到以他为中心到共享利益中心，每个人都有收获每个人都要付出，形成激励生态圈，相互激励，自运转，自更新，非常值得思考。
（本文作者：刘秋君，转载请注明作者与出处）
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