看着兄弟部门不断的招人，我的内心几乎是崩溃的。
在经历了老东家的疯狂扩张后，我对部门扩编一直是保持保守的态度，原因很简单，作为部门负责人主要工作不是不断的招人，而是思考怎么以最低的成本完成最大的工作量。
每个创业公司都会经历初创期、发展期、平稳期。相对来说，最考验部门负责人的是发展期。初创期的时候，公司人少、钱少、活多，需要每个人都是多面手，什么工作都要做。作为部门负责人基本承包了部门绝大部分工作，这时有领导病的人是做不了这工作的，他们可能知道如何安排工作，却不知道或者说不想去执行一项工作。
平稳期的时候，所有的工作基本都趋于稳定。如岗位稳定，工作稳定，人员稳定。作为部门负责人要做的就是守住这份家业就好了。虽然很多人口头说要优化流程，消减成本，但真正勇于裁人的应该不多。
相对于初创期和平稳期，发展期更难，更考验部门负责人的综合能力。
业务规划能力。业务规划主要分两方面，一是部门负责人自己的规划，这基本是根据以往的经验加上自己的想象；二是公司的整体发展规划。一般老板都会在说完公司的发展蓝图后，让部门负责人做部门业务规划。这个时候，大部分部门负责人都会认真贯彻老板的指令，并对老板的发展蓝图深信不疑，这样导致的结果就是整个部门的工作量就会比正常高出很多，而对应的人员自不会少。
人员管理能力。人员管理主要分为以下几步：招人、带人、管人、裁人。当一个部门负责人在业务规划上就做错的时候，就会出现部门人员编制过大，过度招人的问题（很多时候是人的虚荣心或者攀比心）。当人招进来之后就是看如何的去带人，让新人如何快速的融入公司，进入工作状态。如何带人就不详细的说了。当带人的时候出现问题，管人基本就无从谈起，当新人不知如何工作的时候，过度的管理只会带来更多的副作用。裁人是件很难的事，但有时候又不得不做。
跨部门沟通能力。很多人认为这是工作对接人的工作，和部门负责人没关系。其实并不是这样，不仅有关系，而且关系很大。当一个部门的负责人人际关系好的时候，相对于的整个部门的对接工作都会顺畅很多。
除了以上三种能力外，其实还有人多其它方便的能力，比如娱与老板的沟通能力；工作修正能力；过程把控能力等等。
看到开篇，可能给人一种吃不着葡萄说葡萄酸的感觉，而下面的内容就是解释并非如此。
在这个时间点，还能招人的公司在我看来已经很不错了。招人无非三种原因，一是岗位员工离职需要补缺；二是公司业务发展需要；三是顺势满足一己私欲。前两种招人无可厚非，而第三种作为部门负责人，我建议还是三思而行。无论是因为私欲还是能力不足。如果是私欲就不做解释，如果是能力不足，到是有方法解决。
作为部门负责人当你不知道是否应该招人，或者招几个人的时候，可以通过以下方法计算。问下部门内同事，看其还能接受多大的工作量，现有工作是否还能优化简介；咨询老板公司的具体业务发展规划，根据规划计算要增加的工作量（私下问最好）；根据公司所在时期，如果实在初创期和平稳期，正常或者减少招人计划即可，如果是处于发展期可以适当增加招聘人数，以作后续储备。
到这里整篇文章就算结束了，但真正的生活才刚开始。以此文共勉！
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