在华为的人力资源体系中，最重要的是“价值评价”，给干得好的多发，这叫激励；给干得一般的人发合适了，这叫回报；给干得少的人少发，这叫约束。华为会给员工定出挑战性的目标，一年下来每个部门、每个人都在增长。而最直接的体现，就是华为现在每年的累计增长率是40%。
“高绩效”则是华为给员工留下的唯一道路。如果承诺的目标完不成，一般的处理是主管领导降职或者免职，或是不能晋升以及本部门所有员工都不能加薪。
这样一来把干部和员工都凝聚在一块。“这是一条没有救生衣的船。”高绩效的背后，是日益提升的人均效率。除了人均效率，企业之间什么都不可比。1999年华为和微软的人均效率比是1∶8.8，也就是说8.8个华为人加班加点拼命干的事相当于微软1个人干的事。这个数据到2011年是1∶4.7，再后来是1∶3.5。华为提倡英雄，提倡奋斗，也让奋斗者成为公司价值创造的主题。企业不能陷入“小人得志、好人受气”的劣币驱逐良币的境地，因此一个合理的“分赃机制”非常重要。任正非认为世界上最有战斗力的人实际上是索马里海盗，就是因为“分赃分得好”。
“不让雷锋吃亏，不让投机者获利”。而所谓的“激励与约束”，其核心就是要告诉员工，往前跑会得到什么，往后退会失去什么。2005年，华为制定了六条核心价值观，而这六条到现在还没变。“用制度培养文化，用制度培养雷锋。”任正非做的最重要的一件事，就是把任正非的华为变成了华为的任正非，让制度守望华为，而不是让任正非来守望华为。
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