读书所得。
谈谈渠道。
一家化工公司新进入市场，要靠分销商，中后期做得好，还要靠分销商。
分销渠道，本质上是一种利益分配机制，是顾客价值的展示、交易和交付体系。
经销商是工厂的手脚。
替工厂在跑市场，抓客户，提供物流服务。
雪花啤酒为什么能做到销量第一？
分销商对现饮渠道数据及时反馈。每天晚上十点钟，就能知道每条街，卖了多少啤酒；如果出现大的问题，立刻就打电话去问，问题出在什么地方以及如何解决。
数据是怎么来的？
笨方法收集来的，靠管每条街的经销商，一户一户统计，哪种啤酒卖了多少；
在八九点钟晚饭结束的时候，回到啤酒分销的小仓库，输入电脑，计算出基本几个重要的数，用手机传给卖啤酒的总部；总部有相关的人，在五点半到十点左右，把这些数统计成全国总的销售情况，传给管理层。
这几个数，如果能比竞争对手提前两三天，甚至一个礼拜拿到，那就占了战略、战术上的先机。
认真地去做这件事，最后就变成竞争方面的巨大优势。
经销商是价格的发现者。
化工产品价格波动模型：
1+X-1=？
前面的1是生产商，
中间的X经销商，后面的1是下游客户。
经销商会根据自己对市场的判断增加或减少库存，这就是所谓的社会库存，库存的变化会影响价格。
经销商的核心作用是：
风险平衡。
有些下游企业没有资金，而上游企业不见款不发货，贸易商可以提供中间的“过桥”服务。
厂家的销售经常要闭门自问
经销商为什么愿意帮你卖？
厂家可以提供给分销商哪些支持呢？
经销商可以获得稳定的产品供应。
厂家有利的销售政策。
持续的、强有力的促销支持。
一片大有作为的市场。
市场风险的共担。
知识是一切交易的入口。
好的贸易商，对化工产品，
对物流和库存，对化工产业链，都应该有了解。
知识是服务好下游小客户的重要支撑。所以，一定要培训好你的业务员，才让他们出门。
经销商和厂家的关系有三种形态：交易型、合作伙伴型和战略联盟型。
其中，战略联盟阶段的厂商关系有几个协同：厂商理念与经营思路的协同；产品线规划与推广的协同；区域市场运作的协同；品牌推广和市场服务的协同；厂商能力的协同。
此时，需要经销商提高能力与厂家同步，把握市场情报力，影响市场促销力，提高渠道管理力，打造市场服务力，这些内在能力的提升是至关重要的。
做为经销商的思考。
自身要不断地寻找自己的出路。
化工市场波荡剧烈，每年都应该反思是否应该退出哪些客户，应该退出哪些产品，按照自己的强项，找到自己在市场上的立足点。
经销商自己要留足备用金。
手里有粮，心不慌。
有现金头寸在手，有机会可以做一下行情，但对头寸要是个限制。眼下有困难，也能挺过去。
经销商资金的风险管控。
很多贸易商“放账”，都是在刀口上舔血。
目前的环境之下，对下游客户的资信评估一定要定期做，比如6个月。
不能因为是多年的老客户，
就不做资信和营运情况调查。对于承运的物流业务，要买足保险。
化工世界运转离不开经销商，大胆的前进。
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