招人是个体力活。投入时间不一定有回报，但是不投入时间肯定没有回报。开始参与公司招聘也有近一个月的时间。面试不下20人。到现在为止，经由我面试入职的只有一人。那些没能入职的，要么是我们不想留对方，要么是我们想留对方看不上我们。总之很尴尬。这个星期难得遇到一个面试经理职位的，专业知识方面我很满意，就是薪资方面让着实让我废了一番心思。以下都用A小姐代指。
A属于自带成熟工作方法，到岗就能产生效果的人。需要CEO确认的就是工资。对于这种人才我没有在工资上跟她讨价还价。而是选择匹配她的工资预期。其他待遇参考公司管理制度。当然转正后的工资结构需要再商量。为了匹配A的工资预期，我是用了7个小时的时间做测算并且说服CEO同意我的提案。
首先要跟CEO解释清楚为什么要给远超过公司薪资水平的offer，我从岗位的紧急程度和人才培养成本的角度说明这个问题。
1.公司急缺A这样自带专业技能的人才。作为供应链管理者，她的到来可以释放出我的工作时间，以及一直身兼数职疲于应付的另一位同事。近期因为供应链的知识储备不足导致一批产品有瑕疵，客户很不满意影响后继订单的推进。这给我们供应链管理的打击很大，我们不想再犯同样的错误。我们需要人，更需要成熟的人才。
2.公司除了我以外，没有人是专业的供应链管理出身。公司缺少相应的管理制度，比如比价，询价，议价，生产工艺优化，质量检测等一系列的管理制度。现在公司规模不大的情况下还不明显，一单销售量上涨供应链管理缺失的弊端马上就会显现出来。到时候会有很多出错的订单出现。订单出错就要面临赔偿和损失。这对我们追求突破生死线的创业公司来说是不可以出现的错误。
3.一个成熟人才抵得上三四个实习生或者2个普通人才。前面已经说过了，因为A工作经历对口，工作经验丰富。来了就可以马上适应新的工作环境。几乎没有培养期。同样的普通人才，要熟悉2-3个星期。实习生就更不用说了，至少要培养半年，这其中实习生的工资，作为师父提点的时间成本没办法计量。
万幸，我们CEO也是头脑清楚的人，他只是想知道细节。听了我的解释之后马上同意匹配薪资。现在问题来了，如何匹配呢。我们公司以前从来没遇到要明确薪资结构的应聘者。而且也从来没有发放过这么高的公司，已经是普通员工工资的两倍。我操作的步骤是这样的。
1.问问A上一份工资的薪资结构。得知是固定工资，基本工资+绩效+房补+餐补+电话补助等能达到一个数值。同时A还表示对头衔很看重，到新公司不希望头衔降级。我很欣赏这一点，有什么想法就直接说。这样才证明她是在认真考虑这个事情。
2.基于公司底薪+提成的工资模式。测算匹配A薪资预期所需要达到的业绩目标。这些算好之后，拆分提成点数。要兼顾长远和眼前。
3.考虑A目前处于在职状态。如果试用期被辞退会面临断社保，断收入的风险。对方会很慎重。
2.考虑公司所在地成熟人才平均工资水平。
3.考虑A的薪资预期高于公司所在地的平均水平。我公司给的工资和福利有竞争力。再找其他工作，A要付出时间成本，找到的也不一定比我们好多少。
4.公司有成长性，产品属于市场开拓期，个人努力和薪资挂钩。
5.开出两种薪资结构方案，测试其风险偏好。选择底薪高则风险厌恶型，选择底薪低则风险偏好型。
6.这个薪资结构要将A与公司利益绑定，促进其为公司降本增效。
7.尽量不扰乱公司薪资结构。
8.表达公司求才诚意，给其确定性，保证其工作状态。
8.降低劳动纠纷风险。
9.考虑人才的留存，任命和成长。
10.考虑给A这么高的工资，要安抚老员工，特别是同为供应链管理的员工的情绪。
按照上述步骤一个一个求解，最终形成薪资匹配方案，报给CEO决策。期间不免要跟CEO解释一些细节。好在最终通过了。现在等着安抚老员工的情绪。不过我想这个问题不大。我们平时接触的时候，我就在观察我们的员工。他们想的很开，知道学习和公司发展更重要一些。
等以上事情做完，就先跟A电话沟通一下，确认没问题后发一个书面的offer。希望这次人才引进是成功的。
如果你也有招人方面的心得或者困惑，欢迎留言给我。我们一起交流成长。
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