上篇回顾
上一篇文章如何在国企做一个好下属（1）给大家分享了在国企做一个好下属的第一条原则：保持适度低调，并尤其要注意三点，即谦虚、互助、谨慎。无论处在怎样的职位，我始终在这家国企内保持着适度低调的风格。
或许有人会问，保持适度低调确实在国企内部保持了良好的人际关系，但这与做一个好下属有什么关系？这确实是一个很关键的问题，即人缘好不代表领导认可你。但在国企，没有任何一个领导喜欢没有群众基础的下属，糟糕的同事关系只会让领导认为你没有最基本的人际关系处理能力，甚至认为你会是一个团队的不稳定因素，早晚将你剔除。
以“谦虚、互助、谨慎”为核心的保持适度低调原则，从某个方面来讲，是在基本不可能在领导面前夸自己的情况下，通过其他人将你的表现传到领导耳朵里。
详细探讨如何在国企做一个好下属的第二个原则之前，有必要阐述一下谁才是领导？
所谓领导，永远不是一个人。个人认为这点在任何企业都适用，即每个一般职员的领导，都有4类。第一类领导，你的直接上级，这个人一般是中层管理者，如部门经理；第二类领导，与直接上级平级的人，如其他部门经理；第三类领导，直接分管你的直接上级的人，如副总经理；第四类领导，与直接分管你的直接上级的人平级的人，如其他副总经理。每个公司的管理架构多有不同，但大家可以参考以上对自己的领导进行分类。当然，如果你已经是中层，可以将以上4类领导的职级顺势上延，直到公司老大。不过在国企，不管你在什么级别，你永远能找到那4类领导，因为国企的性质决定了公司之外还有领导。但在这里，笔者只重点谈一类领导，即直接分管你的直接上级的人。
这就是在国企做一个好下属的第二个原则：直接影响分管直接上级的高层管理者。
谁在对你进行关键性评价？大家第一反应是自己的直接上级（中层管理者），毕竟直接接触，评价更易产生。但直接上级的评价对你是不是关键性评价？其实不然！对你的关键性评价，不是某位领导的评价，而是4类领导评价的综合，由此产生的结论才是关键性评价，对这种综合关键性评价的结论产生终极影响的，恰恰不是你的直接上级，而是是分管直接上级的高层管理者。你需要直接得到分管直接上级的高层管理者的认可。
受管理等级的约束，你与高层管理者直接接触的渠道并不多，聪明的你也不会去犯越级沟通的大忌。但一般几种常见的沟通渠道如果把握的好，一样会达到对高层管理者产生良好影响的效果。这几种常见的沟通渠道就是：开会、出差、谈心、邮件。
本篇章先谈一谈如何与分管直接上级的高层管理者开会
如果你是汇报者，那么也意味着你是会议的组织者。往往很多汇报者会将汇报的重点放在汇报内容上，总是担心汇报的内容得不到高层管理者的认可，却忽视了更为重要的东西，即会议目标以及在会议目标之下的会议组织。
会议目标，基本等于会议召集者的开会目的。这个会议召集者，可能是你（需要想清楚自己召集会议的目的并清晰传达给参会者），可能是你的直接上级（需要了解直接上级召集会议的目的并清晰传达给参会者），可能是分管直接上级的高层管理者（需要了解高层管理者召集会议的目的并清晰传达给参与者）。会议目标如果没有明确，那么你的汇报是盲目的。领会或传达明晰的会议目标，会让高层管理者觉得你是一个目标导向且有目标管理能力的人，这是良好的执行力的前提，也是高层管理者非常看重的工作能力。
入职大概不到半年的时候，我开始负责一份重要的市场分析项目。有一次，部门经理告诉我两天后副总想让我们安排一次项目汇报，部门经理特意强调了要准备好ppt，重点汇报一下项目的进展情况和下一步工作计划。当时我们心里就有点纳闷，重点项目副总只有在关键节点的时候会听取汇报，其他有什么想法的时候只是交代给部门经理进行传达。而现在项目还没到关键节点，只是突发奇想想了解一下项目进展？我带着疑问再次找到了部门经理，部门经理思考后觉得我说的有道理，于是去找副总进行沟通。没多久，部门经理就回来找到了我，说幸亏有我的提醒，要不这个会就开砸了。原来，副总想听我们汇报的，不是项目进展情况，而是因为副总要去参加一个重要的全国会议，在准备宣讲内容的过程中，想看看我们的市场分析项目目前已经得出了哪些结论，这些结论他用不用得上。这样，我和部门经理调整了会议目标，将汇报内容的重点转移到了关键的市场分析结论上。而会议结果也很理想，副总在宣讲材料中采用了我们很多的市场分析结论，丰富了副总的宣讲材料内容和说服力。
而良好的会议组织，则是达成会议目标的基本保障，这是一个为成功的会议做铺垫的过程。会议组织，依靠的是对会议细节的把握。如何确定参会人？参会人各自扮演什么角色？会议如何传达给参会人？会前需要准备什么？会议通知怎么发？会议召开时要注意什么？会后如何跟进会议成果的落实？
还是上面说到的那次会议。确定了会议目标后，我没有马上发会议通知，而是先与部门经理继续沟通这次会议如何组织。于是，从会议召开前到会议结束，我依次做了以下几件事情：
——马上找到营销部、渠道部（当时我在市场研究部）两位经理，告知他们这个报告非常重要，最终会影响很多业务决策，希望他们能派人参会一起研讨，并提到副总肯定也希望听到他们从业务角度提出建议。最终他们各派1人参加，加上副总以及我所在部门参会人员，共计7人参会；
——到办公室预定会议室，但只剩一个能容纳将近20个人的大会议室了。我认为这么大的会议室不利于本次研讨性质的会议，于是和办公室一起，与其他部门协调，最终预定了一间能容纳10人左右的小会议室；
——草拟了会议通知，除了通知大家会议召开的时间和地点外，还在通知正文中将市场分析报告的关键点进行了说明，并将报告作为附件发给大家提前查阅，同时对营销、渠道两个部门派人参会表示了感谢；
——会议通知发出后，我分别找到营销部、渠道部两位参会的同事，当面又向他们说明了此次会议的目标，也针对市场分析报告中一些关键性结论再次进行了说明，并认真听取了他们的意见；
——在会议召开前，我对当时还是半成品的市场分析报告内容重新做了调整，由常规模式的市场分析报告框架调整为直奔关键性结论及相关的分析依据；
——会议召开前一天，部门经理帮我再次确认了副总的时间，我也提前对参会的同事进行了提醒，以防他们忘记；
——会议召开前半小时，我就到达了会场，检查电脑和投影设备，这时发现投影仪投出的画面因为色差的原因，导致报告中的部分文字无法清晰显示，我立即对这些文字的配色进行了调整，同时提前备好了矿泉水；
——会议开始前，我提醒部门内的同事做好会议记录；
——会议开始，我开始进行汇报，在我汇报结束后，再次对营销部、渠道部表示感谢，并将下面的时间交给他们。营销部、渠道部两位同事各自发表了自己的意见，基本没有脱离之前与他们沟通的范围；
——会议最后，副总提出了一些意见和建议，我再次提醒部门内同事做好记录；
——会议结束后，我连夜做好了会议纪要并发给部门经理审核，部门经理提了一些意见，我修改后发出；
——会议结束后两天，我根据副总以及营销部、渠道部同事提出的意见，对会议当天汇报的内容进行了调整和完善，经部门经理审核无问题后，发送给副总及当天参会的同事。
其实，与分管直接上级的高层管理者开会是如此，其他各类会议的准备也是如此，明确会议目标，做好会议组织，确保会议的召开能在自己的节奏控制范围内。
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